02. Arbeitsmotivation

Wahlverhalten (Richtung), Anstrengung (Intänsität), Persistenz (Ausdauer)

Entwiclung von Taxonomien (Klassifikationen) menschlicher Motive

• Maslow: Bedurfnisperamide
• Alderfer: ERG Theorie
• Herzberg: Zweifaktorentheorie der Arbeitszufriedenheit
• McClelland: nAch, nPow, nAff

Die Theorien bieten für die Motivierung in der Praxis nicht wirkliche Implikationen.

• VIE-Theorie (Vroom)
• Zielsetzungtheorie
• Selbstregulation und Verhaltensmanagement
• Gerechtigkeitstheorien

Grundannahme : Individuum wählt diejenige Handlungsalternative, bei der das Produkt der Erwartung  und der Valenz am höchsten ist. Entscheidung = Valenz*Erwartung

• Theorie erlaubt auch Bestimmung der (psychologische) Kraft, die in Handlung gesteckt wird > Valenzen zu Gesamtvalenz addieren und dann alles multiplizieren

 Emp z.B. durch Studie von Matsui et. al (1977) bestätigt:

Fragestellung: Kann man mit der VIE-THeorie vorhergesagen, welche Policen am häufigsten verkauft werden?

uV = die 3 Komponenten der Theorie (Verkaufserwartung, Valenzen von 3 positiven und einer negativen Handlungsfolge und die jeweiligen Instrumentalitäten), aus denen die psychologische Kraft ermittelt wurde.

AV = Verkaufszahlen 4 Monate später

Ergebnis: Je höher die psychologische Kraft, desto höher die Verkaufszahlen

Kann reales Verhalten vorhersagen --> allerdings besser bei Unterschieden innerhalb als zwischen verschiedenen Personen

Emot beeinflussen Valenzen & Instrumentalitäten

Modell erklärt 5-30% der Varianz

AV meist Arbeitsanstrengung (Arbeitszeiten oder Verkaufszahlen) und Berufswahl

In MA-Gespräch feststellen wie die 3 Komponenten aussehen: Valenz, Instrumentalität, Erwartung.

• Erwartung -->SWE des MA stärken, indem man Vertrauen in seine Fähigkeiten zeigt
• Valenzen --> Cafeteria-Prinzip, ggfalls neue Folgen einführen, die MA wichtig sind
• Instrumentalitäten --> sieht MA keinen Zushang zw. Handlungsergebnis / -folgen, Beförderungssystem ändern, Folgen transparent gestalten

Grundannahme: präzise & schwierige, aber realistisch erreichbare Ziele erhöhen Leistung

Erklärung: solche Ziele erhöhen Aufmerksamkeit, Intensität und Ausdauer bei der Arbeitsaufgabe & nutzt mehr Strategien à höhere Leistung, welche zu (intrinsischen  und extrinsischen) Belohnungen führen à Zufriedenheit

Passiert allerdings nur, wenn:

• Zielbindung hoch ist (z.B. die Person mitbestimmen durfte – s. Zielvereinbarung). Tell and sell (Autoritäten erklären und begründen) klappt auch, zumindest kurzfristig
• Selbstwirksamkeit hoch ist (wirkt direkt auf die Leistung: mehr Ausdauer und mehr Energie; wirkt indirekt über höhere Zielbindung)
• es eine Rückmeldung gibt (durch die Aufgabe oder den Vorgesetzten; bei Defizit führen Unzufriedenheit, Selbstwirksamkeit und Vorsatz zu höherer Leistung zu ebensolcher)
• Aufgabe nicht so komplex ist (die Strategien, die aktiviert werden, bringen bei komplexen Aufgaben meist nichts – neue Strategien finden braucht Zeit und Talent und ist unübersichtlich)

Vielfach untersucht & bestätigt

Metaanalytischer Befund zum Zushang zw. Leistung & Schwierigkeit --> mittelgroßer Effekt von d = .55

Studie von Latham & Baldes:

Fragestellung: Führen spezifische & hohe Ziele zu höherer Leistung?

N = 36 LKW Holzfällern

aV = Gewicht des LKW

uV = ersten 3 Monate „do your best“ vs. nächsten 9 Monate Auslastung von 94% zu erreichen à es gab explizit keine Sanktionen bei Nichterreichung

Ergebnis: ersten 3 Monate Auslastung von 60%, nächsten 9 Monate von 90% à kurzer Abfall im 5 Monat, da LKW-Fahrer schauen wollten, ob es wirklich keine Sanktionen gibt

• Ziele ganz genau (spezifisch) formulieren à wie viel und bis wann was genau geleistet werden soll, qualitative Ziele nicht vernachlässigen (auch wenn sie schwieriger spezifizierbar sind), keine Konflikte zwischen quantitativen und qualitativen Zielen entstehen lassen
• schwierige (= für das Leistungsniveau der Person herausfordernde) Ziele setzen, die trotzdem realistisch sind
• Zielbindung herstellen (Wichtigkeit für das Unternehmen darstellen, überzeugende Begründungen für die Zielhöhe liefern, Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen, die mit der Zielerreichung verbunden sind)
• Gefühl der Selbstwirksamkeit stärken (Unterstützung anbieten, Vertrauen in die Leistungsfähigkeit zeigen, als Rollenmodell für das gewünschte Verhalten dienen, zeigen, dass die Aufgabe der Person inhaltlich genau bekannt ist)
• sehr komplexe Aufgaben zunächst ohne herausfordernde Ziele, um Zeit für das Entwickeln der Fertigkeiten/ Strategien zu geben
• Rückmeldung geben (spezifisch auf den aktuellen Stand bezogen, verhaltensbezogen [beobachtbar], konstruktiv, Attribution von Misserfolg/ Rückstand auf Anstrengung, von Erfolg auf Anstrengung oder Fähigkeit, lieber informell als ritualisiert, Reaktionen genau beobachten und Art der Rückmeldung anpassen, möglichst Prozessrückmeldung

Selbstbeobachtung, Selbstbewertung, Selbstreaktion

3 Phasen:

• Selbsbeobachtung: Funktion: Diagnose, Motivation
• Selbstbewertung: Vergleich mit persänlichen Standards
• Selbstreaktion: Bewertende Reaktion: Positiv, Negativ. Materielle bekräftigung: Belohnung, Bestrafung

Selbsteinschätzung, Zielsetzung, Selbstüberwachung, Selbstbekräftigung, Schriftliche Kontrakte, Aufrecherhaltung

Ergebnisse:

• Experimentalgruppe besser als KG
• Interaktion Zeit * Gruppe immer sig à Transfer vorhanden & anhaltend
• Eindeutigste aV sind Verkaufsgespräche, da allein von Person abhängig
• Alle anderen Faktoren auch von Unwelteinflüssen abhängig

s. Bild

organisationale Gerechtigkeitstheorie, Equity-Theorie (Adams, 1965)

lässt sich einteilen in:

• Verteilungsgerechtigkeit = Zufriedenheit mit dem Ergebnis -> hierzu zählen verschiedene Ansätze: Gleichheit nach Beitrag (s. Equity Theory), Gleichheit unabhängig von Personen (equality) und bedürfnisbezogene Gleichheit
• Verfahrensgerechtigkeit = Zufriedenheit mit dem System -> hierbei wichtig: Mitbestimmung/ Partizipation & Fairness der Prozeduren, die zu Belohnungen führen.

• 6 Prinzipien zur Beurteilung der prozeduralen Gerechtigkeit:

• Konsistenz: die Verfahren müssen über die Zeit und für alle Personen gleich sein
• Unvoreingenommenheit: das Eigeninteresse der Anwender dürfen keine Rolle spielen
• Genauigkeit: alle relevanten Informationsquellen müssen ausgeschöpft werden
• Korrekturmöglichkeit: Einspruchsrecht muss gegeben sein
• Repräsentativität: die Interessen aller müssen berücksichtigt werden
• Ethische Rechtfertigung: Das Verfahren darf ethischen Standards nicht widersprechen

-> Später auch informationale Gerechtigkeit (alle bekommen die gleichen wichtigen Informationen) & interpersonale Gerechtigkeit ergänzt

Zufriedenheit mit der eigenen Bezahlung hängt davon ab, wie das Verhältnis zwischen Einsatz und Ertrag bei anderen ist -> ist es dort anders = Ungerechtigkeit erlebt

Problem: die Vergleiche sind nicht immer rational

4 mögliche Konsequenz mit Ungerechtigkeit umzugehen:

• Ergebnisse verändern (Umdeutung oder Gehaltserhöhung)
• Vergleichsperson ändern
• Einsätze verändern (weniger arbeiten oder umdeuten)
• Feld verlassen (nur als letzte Möglichkeit)

Erg von Metaanalysen:

• Verteilungsgerechtigkeit besonders positiv für Arbeitszufriedenheit, Organisationale Verbundenheit & gegen eine Tendenz zum Rückzug wirkt
• bei Verfahrensgerechtigkeit steigt v.a. Leistung & negative Reaktionen dem Unternehmen ggüber gehen zurück
• Bei beiden ist das Vertrauen ins Management hoch

• Studie von Garland (1973) untersuchte, welchen Einfluss Über- oder Unterbezahlung bei Stücklohn (Korrekturlesen pro Seite) hat. Dazu induzierte man bei 72 Studierenden das Gefühl, gerecht oder ungerecht bezahlt zu werden, indem man ihnen 15, 30 oder 60 ct pro Seite zahlte, nachdem vorher jemand angegeben hatte, er habe 30 ct bekommen. Gemessen wurden die Anzahl der korrigierten Seiten und die Anzahl der gemachten Fehler. Ergebnis: Bei Unterbezahlung werden mehr Seiten bearbeitet + weniger Fehler entdeckt, bei Überbezahlung dagegen weniger Seiten bearbeitet und dafür mehr Fehler entdeckt (teilweise aber auch „erfunden“)
• In Experimenten wurde oft ein Gefühl von Über- oder Unterbezahlung induziert, um die Reaktion auf Ungerechtigkeit zu untersuchen. Dabei kam grob Folgendes raus: (siehe Bild)

siehe Bild