Vertrieb & Support Mündlich

1.Analyse der Ausgangslage (SWOT intern, extern)

2.Definition der Ziele (strategische, taktische, operative / quantitative, qualitative)

3.Entwicklung des Vertriebskonzept (Produktselektion, Kundenselektion, Zielmarkt, Kontaktform/Qualität, Kontaktquantität, Zielperiode)

4.Erarbeitung der Vertriebspläne (Primäre Pläne, Sekundäre Pläne)

5.Zusammenstellen des Budgets (Vertriebskosten und Vertriebsbudget)

6.Aufbau Vertriebscontrolling (strategische Controlling, operatives Controlling)

-Personalentwicklungs- und Organisationskonzept

-Personalführungskonzept

-Qualitätsmanagement

-Vertriebsinformationskonzept

-Vertriebsplanungs- und Controllingkonzept

Die Umsatzplanung stellt sicher, dass ein definiertes Gesamtziel so aufgeteilt wird, dass der Weg zur Zielerreichung, die entsprechende Kontrolle und das Ergreifen von notwendiger Korrekturmassnahmen bei Abweichung zwischen der Planung und der Umsetzung von Vertriebsmassnahmen vereinfacht werden. Der Umsatz wird in der Verischerungsbranche meist in Prämien und fakturierten Prämien gemessen.

Die Absatzplanung erfolgt nach verkauften Stückzahlen/Einheiten. Dabei wird anhand der geplanten Stückzahlen der Umsatz berechnet. Ein Beispiel ist die Absatzplanung für die Hausratversicherung.

Der DB ist die Differenz zwischen den erzielten Erlösen (Umsatz) und den variablen Kosten. Es handelt sich also um den Betrag, der zur Deckung der Fixkosten zur Verfügung steht.

Dient zur systematischen Marktbearbeitung, legt das von den einzelnen Vertriebsmitarbeitenden zu betreuende Verkaufsbegiet und die Vertriebsaktivitäten fest.

Bestimmt die zeitliche Verteilung der Verkaufsansätze. Aufgrund der jährlichen Planung werden pro Mitarbeiter die jährlichen Ziele und daraus abgeleitet die Quartals- und Monatsziele festgelegt.

-Strategische (3-5 Jahre)

-Taktische (2.3 Jahre)

-Operative (1 Jahr)

-Umsatz

-Absatz

-Gewinn

-Marktanteil

-Deckungsbeitrag

-Image

-Bekanntheitsgrad

-Kontaktqualität

-Kundenbindungsrate

-Mitarbeiterzufriedenheit

-Was (Zielgrösse)

-Wie viel (Quantifizierung)

-Wem (Zeilgruppe)

-Wann (Termin/Periode)

-Wo (Zielmarkt)

1.Produktselektion (Was?)

2.Kundenselektion (Wem?)

3.Zielmarkt (Wo?)

4.Kontaktform- und Qualität (Wie?)

5.Kontaktquantität (Wie viel?)

6.Zielperiode und Kontaktperiodizizät (Wann?)

-Besetzung der Stellen mit Spezialisten

-Klare Kompetenz und Verantwortungsbereiche

-Einfach Koordination und Kontrolle

-Erschwert Zusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichen (ausgeprägtes Ressortdenken)

-Fehlendes Verständnis für andere Funktionsbereiche

-Lange Kommunikationswege

-Intensive Marktbearbeitung

.Klare Kompetenz- und Verantwortungsbereiche

-Einfache Struktur

-Regionale Verankerung der Kundenbeziehungen

-Keine Spezialisierung auf einzelne aufgaben

-Jeder Vertriebsmitarbeiter muss das gesamte Produktangebot an sehr unterschiedliche Kundenzielgruppen verkaufen

-Lange Kommunikationswege zum Hauptsitz

-Effizienz durch Spezialisierung

-Schnelle und gezielte Massnahmen für einzelne Produkte

-Kostengünstige Ausbildung aufgrund der Spezialisierung

-Ausgeprägtes Spartendenken

-Mehraufwand für Kunden, die von mehreren Vertriebsmitarbeitenden gesucht werden

-Erhöhte Verkaufskosten

-Gezielte Bearbeitung einzelner Kundensegmente bzw. Kundengruppen

-Kundenspezifische Marketingaktivitäten

-Bessere Umsatz- und Gewinnmöglichkeiten in den Marktsegmenten dank gezileter Bearbeitung

-Hohe Kosten durch parallele Verkaufsorganisationen z.B. Privat- und Gewerbekunden

-Teilweise breites Know-How der Berater durch breite Produktpallette erforderlich

-Höhere Verkaufskosten wenn Kunden geografisch breit gestreut

-Intensive Marktbearbeitung, Spezialisierung

-Klare Kompetenz- und Verantwortungsbereiche

-Spezialisiertes Marketing für die jeweiligen Kanäle

-Koordinativer Mehraufwand für einheitliche Kundenberatung und zur Vermeidung der Mehrfachansprache eines Kunden über verschiedene Kanäle

-Koordination zwischen den Kanälen aufwendig

-Möglicher Verlust eier einheitlichen Vetriebspolitik

Die Aufbauorganisation definiert den organisatorischen Aufbau bzw. das hierarchische Gerüst des Vertriebs und ist langfristig ausgelegt. Es geht um die Wahl einer zweckmässigen Organisationsform.

-Organigramme

-Stellen- und Funktionsbeschreibungen

-Kompetenzenprofile

-Funktionsdiagramme

-Organisationshandbücher

-Die Ablauforganisation regelt die Gestaltung der Ablaufprozesse innerhalb der Organisation nach Arbeitsinhalt, Arbeitsschritten und Arbeitszuordnungen. Sie legt die Vertriebsprozesse und die damit verbundenen Abläufe und Informationsflüsse fest.

-Umweltfaktoren

-Unternehmensfaktoren

-Ziele

-Strategie

-Umsatz / DB-Controlling

-Controlling Kontaktform und Qualität

-Kostencontrolling

-Organisationscontrolling

-Personalcontrolling

-Organisationsplanung

-Entlohnung- und Motivationsprogrammplanung

-Personal- und Personalentwicklungsplanung

-Verkaufshilfeplanung

Die Ziele der Verkaufsorganisation bestehen darin, durch generelle Regelungen Voraussetzungen zu schaffen, damit die Aufgaben des Verkaufs bestmöglich durchgeführt werden können.

-nach Kostenstellen gliedern (wo die Kosten anfallen)

-nach Kostenart

-nach Kostenträgern (für was)

Schaffen eines Frühwarnsystems

-Quantifizierung

-Methode

-Zeitpunkt

-Korrekturmassnahmen

-Verantworltich

1.Aufstellen der Sollwerte

2.Messung der Istwerte

3.Soll / Ist Vergleich

4.Abweichungsanlage

5.Korrekturentscheid

Das langfristig ausgerichtete Handeln des Unternehmens in allen Bereichen und auf allen Ebenen