Unternehmensführung HFW

Siehe BIld

– Management ohne Leadership könnte dazu führen, dass eine Unternehmung sehr effizient arbeitet, unter Umständen aber kein aktuelles, marktfähiges Produkt oder keine bedürfnisgerechte Dienstleistung erbringt.

– Leadership ohne Management könnte für eine Organisation bedeuten, dass sie genau weiss, wohin sie will, wundervolle Ideen und Produkte hat, aber nicht in der Lage ist, diese entsprechend für den Markt bereit zu stellen. 

1. Irrtum: „Leader sind besser als Manager“! Leader sind in der Lage, ihre Umwelt zu begeistern und mitzureissen. Doch es ist mindestens genauso wichtig, dass ein Unternehmen auch Manager hat, die in der Lage sind, den Organisationsablauf zu koordinieren und zu planen.

2. Irrtum: „Die Idealbesetzung ist ein Manager-Leader“! Kotter geht davon aus, dass niemand gleichzeitig Leader und Manager sein kann. Dies ist jedoch fragwürdig, da in jedem Menschen beide Ausprägungen mehr oder weniger angelegt sein können. Gerade in kleinen Unternehmen wird der Unternehmer nicht umhin kommen können, beide Rollen in einem Mindestmass auszufüllen.

3. Irrtum: „Leader sind Charismatiker“! Leadership hat nichts mit charismatischer Führung oder anderen mystischen Charaktereigenschaften zu tun. Es gilt, nicht weltfremde Visionen zu entwickeln, sondern Bestehendes zu verändern und daraus einen Wettbewerbsvorteil zu generieren. Man kann davon ausgehen, dass es sich bei den Begriffen „Management“ und „Leadership“ um zwei archetypische Führungsfiguren handelt, die sich zwar in der Theorie eindeutig voneinander abgrenzen lassen, in der Praxis sind beide Typen nicht selten in Personalunion zu finden.

Normative Ebene => ethische Legitimation der unternehmerischen Tätigkeit
• Vision, Mission, Leitbild (Unternehmens-Verfassung, -Kultur, -Ethik)
• Definition des Selbstverständnisses des Unternehmens
• Grundwerte und Normen •

Strategische Ebene => ökonomische, soziale und ökologische Erfolgspotenziale
• Langfristige Erfüllung der normativen Ansprüche
• Strategien (z.B. Business-Pläne), Strukturen und Systeme
• Langfristig gültiger Handlungsrahmen (Unternehmens-Politik) •

Operative Ebene => optimale Ausschöpfung der generierten Erfolgspotenziale
• Entscheidungen über konkrete Massnahmen (Handlungen) innerhalb des Handlungsrahmens 

Urknall des Zielsystems der Unternehmung, Ausgangspunkt aller Überlegungen

Eine auf die Zukunft gerichtete Leitidee, eine richtungsweisende, normative Vorstellung, die sinnstiftend, motivierend und handlungsleitend ist 

• Identifikationsfunktion: Vermittlung des tieferen Sinns und Nutzens der Arbeit, damit auch motivationssteigernd

• Orientierungsfunktion: Gibt dem Management und den Mitarbeitenden eine Orientierung für strategische und operative Entscheidungen

• Inspirationsfunktion: Regt an zur Kreativität bzgl. des Einsatzes der eigenen Potenziale in der unternehmerischen Tätigkeit

• Legitimationsfunktion: Legitimiert die unternehmerische Tätigkeit im gewählten Aktionsfeld gegenüber den Anspruchsgruppen 

• Beschreibt den Zweck des Unternehmens in Form von Nutzenversprechen gegenüber seinen Anspruchsgruppen

• Oft in Form eines Slogans, beinhaltend den Auftrag des eigenen Unternehmens, bzw. den Beitrag, den es zur Erschliessung der Leitidee (s. Vision) leisten will 

• «Welche unserer Stärken können wir weiter ausbauen?»
– Stärken und Schwächen sollten widerspiegelt werden und die Konzentration auf die Kernkompetenzen gelegt sein

• «Woran glauben wir?»
– Idealerweise formuliert auf der Basis eines Committments aller Akteure (und der Stakeholders, soweit möglich)

• «Wo können wir einen Unterschied machen, die Relevanz hat?»
– Ausdruck der emotionalen Bindung zum Unternehmen 

Vision ist das Wunschbild oder das Wunschziel, das man irgendwann erreichen will
- Antwort auf das «WAS?»

Mission ist der klare Auftrag, dieses Ziel in Angriff zu nehmen und zu erreichen
- Antwort auf das «WARUM?»

• Das Leitbild ist die Umsetzung von Vision und Mission in Aussagen mit Handlungsbezug (Hungenberg/Wulf)
– Es ist eine schriftliche Erklärung einer Organisation über ihr Selbstverständnis und ihre Grundprinzipien
– Es formuliert die Leitlinien, innerhalb deren sich die Organisation bewegt
– Es soll den Anspruchsgruppen (Öffentlichkeit, Kunden,..) deutlich machen, für was die Organisation steht
– Es ist Basis für die Corporate Identity einer Organisation

Unsetzung der normativen Ebene in Ziele (Zielkategorien, Ziele, Detailziele)

Grundlegendstes Problem: Zukunft kann nicht vorausgesehen werden
• Unprognostizierbarkeit der Markt-, Kunden- und Wettbewerbsstrukturen
• Vielfalt der Ereignisse, Widersprüchlichkeit, Mehrdeutigkeit der Wahrnehmung und mangelnde Zerlegbarkeit 

Wesen der strategischen Ebene
• Evolutionäre Vorgehensweise
• Fortlaufender kollektiver Lernprozess
• Spezifische Denkhaltung = von der Zukunft in die Gegenwart denken 

Grösste Fehlerquelle liegt in der Gegenwartsversessenheit
• Wut des Vergleichens (..nur schneller sein als der andere..)
• Sucht des Synchronen (..zu sehr beschäftigt, was die anderen tun…)
• Bann des Besitzstandes (..’kurzsichtige’ Entscheidungen - dramatische Konsequenzen..) 

Auf der operativen Ebene
• entstehen klare Aufträge, dass die Ziele durch die Mitarbeiter erreicht werden
• muss der Mitarbeiter die Vision, Werte und die Strategie der Unternehmung verstehen, wenn er die Aufträge zielerfüllend ausführen soll
• entsteht eine ideale Kombination von Prozessen und Leistungserstellung mit Fokus Vision 

Hauptaufgaben auf der operativen Ebene
• Führung der Mitarbeiter • Bereitstellen der Ressourcen
• Überwachung, Planung und Steuerung der Prozesse
• Umsetzung der groben Inhalte aus dem strategischen Entwicklungsprozess 

– Veränderungsfähigkeit
– Fehlende Offenheit
– Nicht genau hinschauen
– Fehlende Distanz
– Kein gemeinsames Verständnis
– Nichts Lernen 

Strategisch:
- Bedingungen schaffen und erhalten, die den lanffristigen Unternehmenserfolg sichern (Wettbewerbsvorteile"
- "Die richtigen DInge tun"

Operativ
- Ausschöpfen, d.h. optimale Nutzung bestehender Wettbewerbsvorteile
- "Die Dinge richtig tun"

Management-Prozesse
• Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des Unternehmens

Geschäftsprozesse
• Marktbezogene Tätigkeiten und Schaffen von Kundennutzen

Unterstützungsprozesse
• Erbringung der Infrastruktur 

Management-Prozesse (Unternehmens-Gestaltung, -Lenkung und -Entwicklung)
• Normative Orientierungsprozesse
• Strategische Entwicklungsprozesse
• Operative Führungsprozesse

Geschäftsprozesse (marktbezogene Tätigkeiten und Schaffen von Kundennutzen)
• Kundenprozesse
• Prozesse der Leistungserstellung
• Prozesse der Leistungsinnovation

Unterstützungsprozesse (Erbringung der Infrastruktur)
• Personal- und Bildungsmanagement
• Informations- und Kommunikationsmanagement
• Risikomanagement und Rechtsaufgaben

• Permanenter «Management-Kreislauf»
• Klare «Zielformulierungen»
• Grundlegende «Kommunikationskompetenz»
• Konstruktives «Feedback»
• Effiziente «Sitzungsleitung»
• Spannende «Moderation»
• Begeisternde «Präsentationstechnik»
• Lösungsorientiertes «Konfliktmanagement»

PEAK

Planen

Entscheiden

Anordnen/Umsetzen

Kontrollieren

SMART

• S = spezifisch – Was genau will ich erreichen?
• M = messbar – Woran merkt man, dass das Ziel erreicht wurde?
• A = attraktiv/anregend (herausfordernd) – Welche Aktivitäten sind damit verbunden?
• R = realistisch – Ist das Ziel von uns erreichbar?
• T = terminiert – Bis wann soll das Ziel erreicht werden

INT

Inhalt - Was?

Norm - Qualität, Wie gut? / Quantität, Wie viel?

Termin - Zeitpunkt, Zeitraum, Wann?

• Soziale Konflikte sind Interaktionen:
  
  • zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.)
    
  • wobei wenigstens ein Aktor
    
  • eine Differenz bzw. Unvereinbarkeiten
    • im Wahrnehmen
    • und im Denken bzw. Vorstellen
    • und im Fühlen
    • und im Wollen
      
  • mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt,
    
  • dass beim Verwirklichen dessen,
    • was der Aktor denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung
      
  • durch den anderen Aktor (die andern Aktoren) erfolge.“

- haben Potenzial für eine Weiterentwicklung (individuell/organisatorisch)

- vorhandene Energie umpolen/umnutzen

- Bewusstwerden darüber stärken und Umgang/Methodiken erlernen, damit es gar nicht zu Eskalationen kommt

- Unterschiede aufzeigen

- EInheit herstellen

- Bestehendes aufrechterhalten

Pannen (unechter) Konflikt
- 
alltägliche Missverständnisse oder Fehler

- keine Sieger oder Verlierer

- keine Opfer, keine Schuldigen 

Echte Konflikte
- 
haben eine Vorgeschichte

- Recht oder Unrecht steht im Vordergrund

- Sieger oder Verlierer

- Opfer und Schuldige 

• 
  die Kommunikationsbeziehung verschlechtert sich und wird förmlicher
  
• Entwicklung unterschiedlicher Vorstellungen über anstehende gemeinsame Probleme
  
• Entscheidungen werden trotz unvollständiger oder falscher Information getroffen
  
• wachsendes Misstrauen, kleine Sticheleien und Feinseligkeiten häufen sich
  
• man streitet sich auf „Nebenschauplätzen“
  
• bei Problemen sucht man nach Schuldigen statt nach zukunftsorientierten Lösungen
  
• anstehende Entscheidungen werden nach oben oder an Dritte delegiert
  
• die Parteien berufen sich verstärkt auf Regeln und Anweisungen

Bild

• Friktion, Reibungskonflikte, „Issue-Konflikte“
  -> begrenzte (sachliche) Themen, mehr nicht…
  
• Positionskampf
  -> A möchte seine Aufgaben, Kompetenzen und Macht auf Kosten von B ausdehnen
• Systemveränderungskonflikt
  -> Das System soll verändert werden (Identität, Positionierung, Kultur, Struktur, Prozesse… ) 

• 
  mikro-soziale Konflikte
  ->Parteien kennen einander, „face-to-face“, Paarbeziehungen, Familie, Kleingruppe
• meso-soziale Konflikte
  -> Parteien agieren (auch) als VertreterInnen von mittelgrossen Systemen, Organisationseinheiten
  
• makro-soziale
  -> Konflikte Akteure sind aktiv als VertreterInnen gesellschaftlicher Gruppierungen, Interessensverbände, Medien, Gesamtorganisationen
  
• mega-soziale Konflikte
  ->Konflikte spielen sich bis auf globaler und völkerverbindender Ebene ab, d.h. ganze Gesellschaften, ein ganzes Land und/oder auch mehrere Länder betreffend

• Überlegenheitsgefühl, Siegesrausch
  
  • Begeisterung für Ziele, „heiliger Krieg“
    
  • Parteien erhitzen sich für Ideen: Bekehrung
    
  • Gegenpartei überzeugen
    
  • Anhänger gewinnen, Eroberung, Expansion
    
  • „Explosionen“, Übereifer
    
  • kein Zweifel an Reinheit eigener Motive!
    
  • Parteien suchen Reibung, Widerspruch, Konfrontation – oft Lust am Wettbewerb!
    
  • Regeln und Prozeduren über Bord werfen 

• Abkühlen
  • Das Aufbrausende etwas dämpfen, z.B. eine Nacht warten, dann erst entscheiden.
  • Neutrale Drittpartei: Direkte Arbeit in Konfrontation mit den Parteien ist sinnvoll. Arbeit am Hier und Jetzt. 
  • Distanz schaffen: Ganz langsam, Schritt für Schritt vorgehen
  • Prozesstempo verzögern
  • Grenzen setzen
  • Spielregeln einführen
    • Wie streiten, wie kommunizieren? Drittpartei als SpielregelInstanz – Garant für die Einhaltung der Regeln. –
    • Z.B. Regel: Gleiche Sprechzeit für alle. Spiegeln bevor Antwort möglich ist. Informationsweitergabe einschränken. –
    • Interimsvereinbarungen (z.B.: Konferenzleitung wechseln) 

• Ohnmacht, zerstörtes Selbstwertgefühl
  
  • gegenseitige Begeisterung dämpfen
    
  • kein Glaube mehr an Erreichungsziele
    
  • Gegenpartei desillusionieren
    
  • blockieren, hindern – abbröckeln, Erosion
    
  • „Implosionen“, Frustration, Sarkasmus
    
  • blinder Fleck f. Wirkungen auf Gegner
    
  • Rückzugshaltung, Begegnung vermeiden oder minimieren, wachsende Lähmung
    
  • „soziales Niemandsland“