Strategisches Management HFWB

• Normatives Management
  • Generelle Ziele der Unternehmen, Prinzipien, Normen, Spielregeln
  • Ethische Legitimation der unternehmerischen Tätigkeit unter Berücksichtig der anliegen und Interessen der Stakeholder
  • Festlegung der Unternehmenspolitik, Leitsätze / Leitbild, Grundsätze und Unternehmensstandards 
• Strategisches Management 
  • Vorgehensweisen, um die im normativen Management definierten Leitsätze zu verfolgen und Ziele zu erreichen
  • Zukunftssicherung, Wettbewerbbezogen, langfristig
  • Ziel: Erfolgspotenziale aufbauen «Das Richtige Tun» = Effektivität d.h. die Etablierung langfristigen Wettbewerbsvorteil -> im Geschäft bleiben
• Operatives Management
  • Umsetzung der Strategie -> Bewältigung des Alltagsgeschäftes (Mitarbeiterführung, finanzielle Führung und Qualitätsmanagement, Ressourcenbereitstellung, Planung, Steuerung und Überwachung der Geschäftsprozesse)
  • Kurzfristig d.h. bis zu einem Jahr «Horizont»
  • Ziel: Kurzfristige Erfolge erzielen d.h. „Die Dinge richtig tun“ = (Effizienz) -> Geschäfte machen 

• Mission
  • Was ist der Auftrag der Unternehmung? Für was ist sie da?
• Vision
  • Wo will die Unternehmung in 3-5 Jahren stehen? 
• Strategie
  • Was sind die Schritte des Unternehmens auf dem Weg zur Vision? 
• Operatives Geschäft
  • Was ist der Plan im kommenden Jahr?

•  Braucht Geld und Zeit
• Wird oft vom operativen Tagesgeschäft «aufgefressen»
• Hilft Unsicherheiten zu umgehen – kann sie aber nicht beseitigen
• Abhängig von Fähigkeiten und Kenntnissen der Entscheidungsträger
• Starre Anwendung kann zu mangelnder Flexibilität und zu Kurzsichtigkeit führen
• Gefahr der Bürokratisierung: Strategien sind zu kompliziert, Dokumente zu umfangreich
• Übertrieben optimistische Voraussagen
• Fehlt an notwendigen, unmittelbaren Umsetzungsschwung
• Erfordert hohe Konfliktfähigkeit 

• Finanzielle Grössen (z. B. Gewinn, Rentabilität, Umsatz, Cashflow)
• sowie strategische Grössen (z. B. Marktanteile, Image, Kundenstruktur, Innovation, Personal, Kosten- und Preisentwicklungen für Rohstoffe)
  • Entwicklung in den letzten 5-10 Jahren

Gibt Aufschluss über Aktivitätsfelder, gegenwärtige Tätigkeiten und nicht abgedeckte Aktivitätsfelder -> Hinweis auf mögliche neue Tätigkeiten. 

 Definition, in welchen Geschäften ein Unternehmen tätig ist. -> Unterteilung der Geschäftswelt in verschiedene Segmente, um die gegenwärtige sowie künftig möglichen Geschäftsfelder zu ermitteln.

Unternehmen die in verschiedenen Bereichen tätig sind, müssen für jeden ihrer Bereiche eine jeweils eigene Planung und eigene Strategie erstellen

• Produktorientiert!
• Ausgangspunkt: Produkt-/Markt-Matrix -> Auflistung der Produkte/Dienstleistungen und Märkte 
• Mögliche Kombinationen werden zu gemeinsamen Strategischen Geschäftsfeldern verdichtet.
• SGF bestehen aus mehreren Produkt-MarktKombinationen, welche Gemeinsamkeiten sowie gegenseitige Abhängigkeiten aufweisen.
• Nachteil? bezieht sich nur auf Produkte / DL und Märkte -> Kurzfristigkeit. Zu befriedigende Kundenbedürfnisse und Veränderungen im Markt werden nicht erfasst. 

•  Marktorientiert !
• Ausgangspunkt: Kundenbedürfnisse
  • Welche Hauptbedürfnisse befriedigt das Unternehmen?
  • Mit welchen Verfahren / Technologien können diese Bedürfnisse abgedeckt werden?
  • Welche Abnehmergruppen sind zu bedienen?  
• Kundenbedürfnisse werden durch Segmentierungsdimensionen ausdifferenziert und zu eigenen Strategischen Geschäftsfeldern verdichtet. 
• Vorteil? Abgrenzen von Geschäftsfelder nach marktorientierten Gesichtspunkten (und nicht nach vorhandenen Strukturen, Produkten oder Märkten). 

1. Hauptbedürfnisse ermitteln
2. Segmentierungskriterien auswählen (Technologie, Abnehmergruppen, geografische Gebiete, Vertriebskanäle)
3. Merkmalausprägungen der Segmentierungskriterien bestimmen
4. Alle Segmentierungskombinationen auflisten
5. Zu homogenen SGF zusammenfassen
6. SGF-Prioritätenliste für die strategische Planung erstellen
7. SGEs definieren 

• SGE
  • Eine strategische Geschäftseinheit (SGE) ist ein Unternehmensbereich, der für die Bearbeitung eines oder mehrere Geschäftsfelder verantwortlich ist. 
• SGF
  • Ein Strategisches Geschäftsfeld (SGF) ist ein Ausschnitt aus dem gesamten (externen) Betätigungsumfeld des Unternehmens und wird zu anderen SGF abgegrenzt durch eigenständige Wachstums- und Erfolgsaussichten, Chancen und Gefahren und Erfolgsfaktoren 

• entscheidet selber über Produkte und Märkte
• Wettbewerbsvorteile sichern
• eigenständige Strategien und Aktionsprogramme erarbeiten, da sie gegenüber anderen Geschäftseinheiten unabhängig ist
• weist wenig Überschneidungen mit anderen Geschäftseinheiten auf
• muss längere Zeit stabil sein, um langfristige Planung zu ermöglichen
• ein echtes Profitcenter, Gewinn und Verlust sind messbar 

• Organigramm zeigt nur die operative Gliederung.
• Die SGE-Struktur verfolgt das Ziel, das Unternehmen durch gezielten Aufbau von Erfolgspotenzialen in den verschiedenen Geschäftsfeldern optimal zu positionieren.
• Die operative Aufbaustruktur soll hingegen bestehende Erfolgspotenziale möglichst effizient ausschöpfen, was oft eine gemeinsame Nutzung der Ressourcen erfordert und gegen die Bildung unabhängiger strategischer SGE’s spricht.
• SGE-Struktur ist eine Sekundärorganisation mit eigenem Ziel- und Berichtssystem, die mit operativen Organisationsstruktur koexistiert. Ein Konflikt bleibt aus, wenn sich SGEStruktur mit operativen Aufbaustruktur deckt.
• Deckt die SGE-Struktur nicht mit der operativen Gliederung, existieren die SGE’s entweder als Planung- oder Projekteinheiten oder als Dimension einer Matrixorganisation, die für die Entwicklung und Umsetzung der strategischen Programme zuständig sind

• Shareholder-Ansatz -> Berücksichtigt allein die Ziele der Eigentümer 
• Stakeholder-Ansatz -> berücksichtig die Ziele aller möglichen Anspruchsgruppen 

1. Analyse des globalen Umfelds
2. Branchenanalyse
   • a) Wettbewerbskräfte und Branchenattraktivität (Porter)
   • b) Brancheninterne Strukturanalyse: strategische Gruppen
   • c) Analyse der Branchenentwicklung 
3. Konkurrentenanalyse 
4. Bestimmen der Erfolgsfaktoren 

• Vorraussetzungen des Erfolgs
  • Was muss das Unternehmen tun, um im Wettbewerb zu bestehen?
    • Analyse des Wettbewerbs Was bewegt den Wettbewerb? Was sind die Hauptdimensionen des Wettbewerbs? Wie intensiv ist der Wettbewerb? Wie kann man eine führende Wettbewerbsposition behaupten? 
      • Erfolgsfaktoren
  • Was wollen und verlangen unsere Kunden 
    • Analyse der Nachfrage Wer sind unsere Kunden? Was wollen sie?
      • Erfolgsfaktoren

• Umweltanalyse: Erfolgsfaktoren einer Branche ermitteln und dadurch eine marktgerichtete Strategie entwickeln
• Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen, sowie wettbewerbsrelevante Ressourcen und Fähigkeiten der Unternehmung ermitteln, um eine ressourcenbasierenden Strategie zu entwickeln 

• Strategische Erfoglspositionen (SEP) -> Ressourcen und Fähigkeiten sind Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg. Wettbewerbsvorteile entstehen jedoch erst, wenn Ressourcen und Fähigkeiten auf besondere Weise verbunden werden. Diese einzigartigen Fähigkeiten sind strategische Erfolgspositionen (SEP). 

• Als Kernkompetenz wird eine in der Organisation eingebettete Kombination von sich ergänzenden Ressourcen, Fähigkeiten und Wissensgrundlagen bezeichnet, die es dem Unternehmen ermöglichen, einen oder mehrere kritische Unternehmensprozesse auf höchstem Niveau zu beherrschen.
  • Anforderungskriterien Kernkompetenzen:
    • Wertvoll
    • Selten
    • Nicht substituierbar
    • Schwer imitierbar 

• Kurzfristig gesehen beruht die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens auf dem Preis-Leistungs-Verhältnis seiner aktuellen Produkte.
• Langfristig muss es darum gehen, schneller und billiger als die Rivalen jene Kernkompetenzen aufzubauen, aus denen überraschende Produkte resultieren.
  • Die wahren Quellen eines strategischen Vorteils liegen also in der Fähigkeit des Managements, Technologien und Produktionsfertigkeiten konzernweit zu Kompetenzen zu bündeln. (Prahalad & Hamel; 1991) 

• modellhafte Darstellung der wertschöpfenden Aktivitäten, die für die Leistungserstellung notwendig sind.
• Wertkette = Wertaktivitäten + Gewinnspanne
• Hilft zu verstehen, wie die Aktivitäten des Unternehmens zu Differenzierungs- und/oder Kostenvorteile beitragen.
• Analyseinstrument und Strategieentwicklungsinstrument

• Die Unternehmenskultur beeinflusst die Strategieentwicklung und ist ausschlaggebend für Erfolg und Misserfolg der Strategieumsetzung.
• Sie ist geprägt durch Werte, Normen und Meinungen der einzelnen Mitarbeiter.
• Durch die Analyse der Unternehmenskultur können wir herausfinden, ob wir diese an die Strategie anpassen oder uns lieber für eine kulturkonforme Strategie entscheiden wollen.
• Durch eine Checkliste können wir einschätzen, inwiefern sich unsere Unternehmenskultur mit der bestehenden oder geplanten Strategie verträgt.

• Welche Elemente unserer Unternehmenskultur erklären unsere bisherigen Erfolge oder Misserfolge?
• Welche Strategie wird am ehesten durch die Unternehmenskultur unterstützt?
• Welche Elemente der Unternehmenskultur müssen wir in Zukunft fördern oder verändern? 
• Welche Strategien erfordern eine Veränderung der Unternehmenskultur?
• Sollen wir die Unternehmenskultur an die Strategie anpassen oder lieber eine «kulturkonforme» Strategie auswählen? 

• Systematischer und kontinuierlicher Vergleich der Leistung unseres eigenen Unternehmens mit der Leistung unserer direkten Konkurrenten
• Benchmark = Leistungsvorgabe / Best-Practice: die beste Ausführungspraxis
• Auseinandersetzung mit eigenen und fremden Kernprozessen
• Grundlage für objektive Einschätzung der Leistungen und Kosten -> oft auf operative Bereiche konzentriert 

• ABC-Analyse (A: Grosskunde; B: mittlerer Kunde; C: kleiner Kunde)
• 80:20-Regel als Grundlage
  • 20% der wichtigsten Kunden erbringen 80% des Umsatzes
  • 20% der wichtigsten Produkte erwirtschaften 80% des Ertrags
• Mit welchen Kundengruppen erzielen wir den grössten Gewinn / Deckungsgrad?
• Sind wir von wenigen Grosskunden abhängig?
• Welche Kunden verursachen überdurchschnittlich viel Aufwand? 

• Verdichtung der Daten aus Umwelt- und Unternehmensanalyse.
• Die strategische Analyse erfolgt auf der Geschäfts- und Konzernebene mit Hilfe strategischer Gesetzmässigkeiten. 

• Relative Qualität
• Innovationsrate
• Vertikale Integration (Wertschöpfung / Umsatz)
• Kundenprofil 
• Investitionsintensität
• Produktivität
• Relativer Marktanteil
• Marktwachstumsrate 

Stückkosten sinken aufgrund der kumulierten Erfahrung im Laufe der Zeit 

Logik ->   Grösserer Marktanteil => Erfahrungseffekte => bessere Kostenposition => höhere Rentabilität

Kumulative Erfahrung (Erfahrungseffekte) bedeutet: Tiefere Fertigungs-, Marketing-, Organisations-, Verwaltungskosten mittels:

• Lernen (z.B. abnehmender Zeitbedarf durch verbesserte Fähigkeiten)
• Spezialisierung und Neugestaltung der Aufgaben (z.B. besserer Materialfluss)
• Produkt- und Verfahrensverbesserung (z.B. bessere Materialien, Anordnung der Herstellungs- und Vertriebsmethoden)

Economies of Scales = Skalenerträge

Die Skalenerträge hängen von den positiven Kosteneffekten von der produzierten Menge je Zeiteinheit ab. • Grössenvorteile entstehen dadurch, dass die Fixkosten und Gemeinkosen auf mehr Einheiten verteilt und damit die Stückkosten vermindert werden können. 

Erfahrungskurve ist Grundlage der BCGMatrix 

1. 1. Ermitteln der Marktwachstumsrate in %
   • wird aus der letztjährigen Umsatzsteigerung des Gesamtmarktes ermittelt.
   • Ist ein Indikator für die Attraktivität des SGF -> Erfahrungskurveneffekte lassen sich vor allem in schnell wachsenden Märkten erzielen.
2. Bestimmen des relativen Marktanteils für die einzelnen SGF
   • Verhältnis des eigenen Umsatzes zum Umsatz des führenden Konkurrenten
   • Z.B. Marktanteil von 0.5 bedeutet, dass unser Geschäftsumsatz die Hälfte des Umsatzes des Marktführer darstellt. Ein Marktanteil von 2,0, dass unser Umsatz doppelt so gross ist wie derjenige unseres wichtigsten Konkurrenten
3. Ermitteln des Anteils der einzelnen SGF am Gesamtumsatz des Unternehmens -> zeigt die relative Bedeutung des SGF auf (Kreisgrösse) 

• Sterne
  • hoher Gewinn
  • Hohe Investitionen, um die Wettbewerbsstärke im schnell wachsenden Markt zu erhalten
  • Bescheidener oder negativer Cash-flow
• Fragezeichen
  • Geringer Marktanteil verhindert Ausnutzung von Erfahrungskurveneffekten
  • Fokus der strategischen Entscheidungen -> in welche Fragezeichne soll investiert werden? 
• Cash-Kühe • Wichtigste Kapitalquelle
  • Wettbewerbsstärke bei gleichzeitig geringen ausgaben
  • Hoher positiver Cash-flow
  • Mittel können für die Entwicklung von anderen SGF verwendet werden 
• Poor Dogs
  • Grosse Verlierer
  • Geringe Mittel müssen zur Aufrechterhaltung des Betriebes reinvestiert werden
  • Kapitalfalle
  • Strategie: Turnaround oder Abschöpfung/Desinvestition 

• Vorteile
  • Leicht zu erstellen
  • Informationen beschaffbar
  • Anschaulich, kommunikativ 
• Nachteile
  • Analyse basiert lediglich auf zwei Faktoren
  • Fehlende exakte Definition der Trennlinien
  • Keine Allgemeingültigkeit der Normstrategien

1. Auswählen der Faktoren, die für die Bewertung der Marktattraktivität und Wettbewerbskräfte als geeignet erscheinen 
2. Bewertung der ausgewählten Faktoren (qualitativ: gering/mittel/hoch; unattraktiv/mittel/attraktiv; oder quantitativ: z.B. Skala von 0-100)
3. Klassifizierung der Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke
   • Quantitativer Ansatz: Durchschnitt der im zweiten Schritt bewerteten Faktoren, wobei die Faktoren zuerst gewichtet werden können
   • Subjektiv (Empfehlung): subjektive Einschätzung und Zuteilung in Diskussion
4. Positionierung der SGF in der Matrix