Strategisches Management HFWB

• Business Strategy (Grundstrategie, Wettbewerbsstrategie)
  • Fokus: Strategische Geschäftseinheit (SGE)
  • Frage: Art und Weise wie die Unternehmung in den einzelnen SGE in den Wettbewerb eintritt.
  • Motto: Wie wollen wir konkurrieren?
• Corporate Strategy (Unternehmens- oder Konzernstrategie)
  • Fokus: Unternehmen, Summe der SGE
  • Frage: Definiert das Betätigungsfeld der Unternehmung
  • Motto: Wo wollen wir konkurrieren?

• Eine nachhaltige Wettbewerbsstrategie soll zunächst folgende Fragen beantworten:
  • Auf welche Wettbewerbsvorteile (geringe Kosten und/oder Differenzierung) wir hinarbeiten?
  • Welches Wettbewerbsfeld wir nutzbar machen (branchenweit oder segmentspezifisch)?
  • Welches Innovationsverhalten (Pionier versus Nachahmer) wir anstreben ?
• Aus diesen Kombinationen von Wettbewerbsvorteil und Wettbewerbsfeld ergeben sich 4 mögliche Wettbewerbsstrategien

Günstigste Kostenstruktur innerhalb der Branche 

• Ziel:
  • Kostenvorsprung vor der Konkurrenz
  • Die strategischen Massnahmen sind deshalb effizienzorientiert (z.B: hohe Produktivität, optimierte Lagerbewirtschaftung etc.)
• Kennzeichen:
  • Hoher Marktanteil, der erfahrungs- oder grössenbedingt Kostensenkungen ermöglicht
  • Entlang der gesamten Wertschöpfungskette müssen Kosteneinsparungspotenziale identifiziert und ausgeschöpft werden.
  • Niedrige Kosten schützen die Unternehmung vor allen Wettbewerbskräften.
  • Die Kostenführerschaft darf nie über mangelnde Produktqualität erkauft werden.

Optimale Befriedigung besonderer Kundenbedürfnisse; Abhebung Leistungsangebot von der Konkurrenz

• Ziel:
  • Produkt oder Dienstleistung (d.h. die Bedürfnisbefriedigung) ist in der ganzen Branche einzigartig.
  • Die Differenzierung muss vom Kunden wahrgenommen werden. Quellen dazu sind entweder marktorientierte (z.B. Qualität, Kundendienst, Technologie, Design, Innovation) oder zeitorientierte (z.B. rasche Entwicklung und Einführung neuer Produkte, Anpassungsfähigkeit) Erfolgspositionen sowie eine möglichst einzigartige Wertekette.
• Kennzeichen:
  • Differenzierung erlaubt eine gefestigte Position in der Auseinandersetzung mit den 5 Wettbewerbskräften (Wettbewerbsvorteil).
  • Die Differenzierung schirmt vom Wettbewerb ab, indem sie Abnehmer an die Marke / an das Produkt bindet und die Preisempfindlichkeit verringert (Kundenloyalität, z.B. Apple). 

• Als erster…
  • Die kostengünstigste Produktgestaltung oder Herstellungsmethode einführen
  • Ein einmaliges Produkt lancieren, das den Kunden einen zusätzlichen Nutzen bringt
  • Ein neues Geschäftsmodell aufbauen (z.B. Internet-gestützt) 
• Typische Vorteile
  • Technologie-Führerschaft (Patente, Image, etc.)
  • Günstigere Kostenposition durch Erfahrungskurven-Effekte
  • Bindung von Kunden
  • Etabilierungsvorteil (Bekanntheit als Pionier) 

• Aus den Erfahrungen des Innovators lernen und…
  • Durch Nachahmung die Kosten des Produkts senken bzw. F&E-Kosten vermeiden
  • Das Produkt oder das Distributionssystem besser an die Kundenbedürfnisse anpassen
• Typische Vorteile
  • Profitieren von Erfahrungen und Vorleistungen des Pioniers
  • Weniger technologische und marktbezogene Unsicherheiten
  • Aus möglichen Fehlern des Innovators lernen, bzw. diese vermeiden 

• Preisliche Positionierung in der Mitte Best-Cost-Strategie; Best-Value Strategie
  • Differenzierungs- und Kostenführungsansätze gleichzeitig (z.B. Toyota Lexus)
• Je eine Premium- und Billigstrategie gleichzeitig
  • Z.B. Singapore Airline (Premium-Airline) mit Silkair als Billigflugtochter
• Breites Spektrum hoch bis niedrig positionierter Produkte
  • Z.B. Coop / Migros (von Sélection bis M-Budget)

1. Entwicklung von Strategievarianten
   • Mehrere klar unterscheidbare Varianten (ca. 3-5) entwickeln und bewerten
   • Inputs aus bisher gelernten Instrumenten (nächste zwei Slides)
   • Produkt-Markt-Matrix von Ansoff mit vier Stossrichtungen 
   • Kreativitätsmethodiken (Brainstroming, Brainwriting, Workshops etc.)
2. Bewertung der Strategievarianten
3. Auswahl und Ausarbeitung der SGE-Strategie 

• Leitidee
  • Vision des Unternehmens (der SGE) über die zukünftige Ausrichtung
• Nutzenpotenziale
  • Kernaussagen über die Konstellationen, die das Unternehmen zur Erzielung einer gesunden Wertschöpfung zu erschliessen gedenkt. Darstellung von Mechanismen, die zu einer zukunftsichernden Wertschöpfung führen sollen.
• Multiplikation
  • Darstellung der Prozesse und Systeme, die zur Erzielung von Erfahrungskurveneffekten, Kostendegressionen, Zeitgewinnen usw. bewusst multipliziert werden sollen.
• Strategische Erfolgspositionen
  • Vom Unternehmen zur erfolgreichen Strategieumsetzung aufzubauende Fähigkeiten.
• Leistungs- und Marktprioritäten
  • Nach Prioritäten geordnete Leistungsprogramme/Zielmärkte des Unternehmens.
• Funktionale Grundsätze
  • Sich aus der Leitidee , Nutzenpotenzialen, Multiplikationen, SEP und Leistungs- und Marktprioritäten ergebende Konsequenzen für die Ausgestaltung funktionaler Strategien.
• Zeitbezogenes Vorgehen und Massnahmen
  • Festlegung zeitbezogener Aspekte (Timing) der sich aus der Strategie ergebenden Hauptaktivitäten.

Immer wenn mehrere SGE existieren oder gebildet werden, ist eine Corporate Strategy zu definieren. Die Corporate Strategy besteht dabei aus den folgenden Elementen:

• Vision: Leitbild, strategische Intentionen, Mission
• Unternehmens-Portfolio: BCG, McKinsey etc.
• Internationalisierung
• Synergien zwischen den SGE
• Kernkompetenzen, die aufzubauen oder zu erhalten sind
• Grundsätze zur Internationalisierung, zur vertikalen Integration, zur Diversifikation und zu strategischen Allianzen.

Die „vertikale Integration“ wird anhand der eigenen Wertschöpfung gemessen. Grundsätzlich handelt es sich um „make or buy“. 

• Nichtverwandte Diversifikation
  Konglomerate (laterale) Diversifikation
  • Benetton (Mode, Autobahn & Autobahnrestaurants)
  • Oerlikon-Bührle (Rüstungsbau & Schuhe)
• Verwandte Diversifikation (Leistungsebene)
  Ausnützen von Synergien mit bisherigem Leistungsprogramm
  • Pepsi-Cola: Soft Drinks + Frito-Lay Snacks, Quaker Cereal
  • Mövenpick: Gastronomie + Hotel, Wein, Fine Foods (Marke als Grundlage)
• Diversifikation um Kernkompetenzen (Ressourcenebene):
  Ausnützen besonderer Fähigkeiten in neuen Geschäften
  • Canon: Kameras + Drucker, Video- und Kopiergeräte (Kernkompetenzen: Feinoptik, Feinmechanik, Mikroelektronik)
  • Braun: Hygienetechnik + Rasierapparate, elektr. Zahnbürsten (Kernkompetenz: Gesichtshygiene)
  • Kyoto Ceramic: Modeschmuck + Verbrennungsmotoren, Kameras (Kernkompetenz: Keramik-Know-how) 

1. Internationale Strategie bzw. ethnozentrische Grundhaltung
   Geht von der prinzipiellen Überlegenheit der eigenen Managementmethoden aus
2. Multinationale Strategie bzw. polyzentrische Grundhaltung
   Dezentralisierung, Eigenständigkeit und Eigenverantwortlichkeit der Tochtergesellschaften
3. Globale Strategie bzw. geozentrische Grundhaltung
   Strukturen, Kulturen und Prozesse im Gesamtunternehmen werden angeglichen. Dies beinhaltet die faktische Aufhebung kultureller Grenzen zwischen In- und Ausland
4. Transnationale Strategie bzw. synergetische Grundhaltung
   Versucht die Vorteile aus lokaler Differenzierung als auch der Standardisierung (globale Integration) zu erzielen

Anders als die Strategieentwicklung benötigt die Umsetzung der Strategie …

• immer einen Sinngebungsprozess
• einen unternehmensspezifischen, koordinierten Prozess
• meist einen Zeitraum der in Jahren bemessen werden kann
• nicht unbedingt eine schriftliches Dokument aber einen Umsetzungsplan
• die aktive Mitwirkung aller Mitarbeiter
• einen fundamentalen Wandel

• Führungskräfte brauchen Zeit für die Strategieumsetzung.
• Wenn der Druck operative Quartalsziele zu erreichen zu gross ist, werden strategische Aktivitäten verdrängt.
• Die Führungskräfte müssen sich um die Strategie kümmern können, ohne das Tagesgeschäft zu vernachlässigen. 

• Zielsetzungssystem / Balances Scorecard
• Aktionsprogramme und strategische Budgets
• operative Planung
• Kommunikation

• Die Balanced Scorecard (BSC) ist …
  • ein Tool für ein Zielsystem mit ausgewogenen vier Perspektiven. Optisch kann das in einer Art Cockpit dargestellt werden.
  • und eine Vorgehensweise um die Scorecard, d.h. die vier Perspektiven, zu errichten und zu überwachen 

• Kunden
  • Zielformulierung in Form einer Frage
  • Strategisches Ziel
  • Messgrösse
  • Vorgaben
  • Massnahmen
• Mitarbeitende, Systeme, Infrastruktur
  • Zielformulierung in Form einer Frage
  • Strategisches Ziel
  • Messgrösse
  • Vorgaben
  • Massnahmen
• Geschäftsprozesse
  • Zielformulierung in Form einer Frage
  • Strategisches Ziel
  • Messgrösse
  • Vorgaben
  • Massnahmen
• Finanzen
  • Zielformulierung in Form einer Frage
  • Strategisches Ziel
  • Messgrösse
  • Vorgaben
  • Massnahmen

• Strategie
• Kultur
• Struktur Organisation 

Kultur stellt das zentrale Element dar, mit dem die übrigen „S“: Strukturen, Systeme, Strategie, Staff (Mitarbeitende), Skills (Fähigkeiten) und Style (Führungsstil) übereinstimmen müssen.

• Kultur…
  • vermittelt Identität
  • reduziert Komplexität
  • stabilisiert die Organisation, ihre formale und informelle Struktur
  • stellt den Bezugsrahmen, der dem eigenen Handeln Sinn verleiht
  • liefert Richtlinien für „richtiges“ Verhalten

Widerstand tritt immer wieder in ähnlichen Grundmustern auf: 

• Scheinbare Zustimmung ohne Engagement für die Umsetzung („Jaja, das machen wir schon“) 
• Schuldzuschreibung auf andere, ohne den eigenen Anteil an der Situation zu sehen („Die anderen sind Schuld“) 
• Vermeidung des Konflikts („Am besten wir reden über etwas anderes…“) 
• Herunterspielen oder Negieren eines Konflikts („Wir haben keine Probleme!“) 
• Methoden werden diskutiert statt Inhalte 
• Arbeitsanweisungen werden nicht beachtet 
• Nebensächliches wird endlos besprochen 
• „Ersatz-Projektion“ auf den Moderator oder den „Change Agent“ 

Widerstand tritt regelmäßig auf, weil Mitarbeiter

• Kosten und Nutzen der Veränderung nicht ausreichend verstehen
  Sie vermuten, dass es „nichts bringt“ oder sie übervorteilt werden und vermuten „Machenschaften“ oder Seilschaften hinter den spürbaren Auswirkungen von Veränderungsmaßnahmen
• unzureichende Informationen über den Gesamtprozess der Veränderungen haben
  Achten Sie daher daher auf Transparenz, damit sich Ihre Mitarbeiter nicht ausgeschlossen fühlen: Was passiert warum und wann? Wer nimmt woran teil und entscheidet?
• sich mit dem Prozess oder den Maßnahmen nicht identifizieren können
  War die Beteiligung an der Vorbereitung ausreichend? War das Zeitmanagement durchdacht und optimal? Waren die richtigen Leute eingeladen?
• Ängste der unterschiedlichsten Art haben z.B. Angst vor Verlust von Macht und Einfluss,
  Angst davor ausgeschlossen zu werden oder Angst haben, der neuen Situation nicht gewachsen zu sein
• nur ihr Eigeninteresse durchsetzen wollen und das Wohl des „Gesamtsystems“ nicht im Auge haben
  Dann ist den Mitarbeitern oftmals nicht bewusst, wie sie von dem Gesamtsystem abhängig sind oder welche Erwartungen die anderen an sie haben 

1. Ziele des Veränderungsprozesses nicht hinreichend klar
2. Unkenntnis wirksamer Change Management Methoden
3. Kein klares Konzept von „Change“
4. „Buy-in“ des Managements zu schwach
5. Verdeckte Machtkämpfe
6. Widerstand wird nicht als Ressource genutzt
7. Es fehlen Treiber und Promotoren in der Organisation
8. Es fehlen Ressourcen
9. Unternehmenskultur wird nicht mitgewandelt
10. Schnelle Erfolgserlebnisse fehlen