Strategisches Management

Die strategische Segmentierung umfasst grundsätzlich

• die Segmentierung der Umwelt (Betätigungsfeld) in sogenannte „Strategische Geschäftsfelder“ (SGF) = ("Markt im Markt")

Sowie

• die Segmentierung des Produktprogramms der Unternehmung in „Strategische Geschäftseinheiten“ (SGE). ("Organisatorische Einheit im Unternehmen)

Ein strategisches Geschäftsfeld (SGF) ist ein Ausschnitt aus dem gesamten (externen) Betätigungsfeld unseres Unternehmens und lässt sich durch folgende Kriterien abgrenzen:

• Wachstums- und Erfolgsaussichten
• Zukünftige Chancen und Gefahren (Turbulenzen, Unsicherheiten)
• Erfolgsfaktoren (Strategie, organisatorische Fähigkeiten, Investitionen)

Ein homogenes SGF besteht aus mehreren Produkt/Markt - Kombinationen, die untereinander wichtige...

• Gemeinsamkeiten (z.B. gleiche Kunden, Verwendungszwecke, Konkurrenten, Vertriebskanäle, Produktionseinrichtungen, Produktionstechnologien, Lieferanten)

und/oder

• wechselseitige Abhängigkeiten (z.B. bezüglich Preispolitik, Produktpolitik, Substitution, Synergien) aufweisen.

Die Outside-in-Methode hat zum Ziel, die Geschäftsfelder nach marktorientierten Gesichtspunkten und nicht nach vorhandenen Strukturen (Division, Profitcenter, Abteilung usw.) oder nach bisherigen Produkten und Märkten abzugrenzen. Ausgangspunkt der marktorientierten Betrachtungsweise sind die Kundenbedürfnisse.

Ein homogenes Geschäftsfeld besteht aus mehreren Bedürfnis- /Verfahren-/Abnehmer-Kombinationen, die gleiche oder ähnliche Attraktivitätsaussichten (Wachstum, Rentabilität, Chancen/Gefahren) und Erfolgsfaktoren (wirksame Strategien und organisatorische Fähigkeiten) aufweisen und somit einheitlich bewirtschaftet werden können.

Die Outside-In Methode ist...

• Sie ist marktorientiert: das Kundenbedürfnis bildet die Basis der Segmentierung
• Sie analysiert neben der eigenen Verfahren und Abnehmergruppen auch jene unserer gegenwärtigen und potenziellen Konkurrenten
• Sie ist zukunftsorientiert: wir ziehen neben heute vorhandenen auch künftig mögliche Verfahren und Abnehmergruppen in Betracht. Dies deckt sowohl Chancen als auch Gefahren auf

Strategische Geschäftseinheit als organisatorische Umsetzung eines strategischen Geschäftsfeldes: 

• SGE als Planungs- oder Projekteinheit
• SGE als zweite Dimension einer Matrixorganisation

Eigenschaften von strategischen Geschäftseinheiten:

• Haben eine eigenständige Marktaufgabe durch klar abgrenzbaren Markt und entscheiden selbständig über ihre Produkte/Märkte
• Sie weisen eine abgegrenzte Konkurrenzsituation aus welches die Schaffung von Wettbewerbsvorteile ermöglicht 
• Sie ist in ihren strategischen Entscheidungen gegenüber anderen Geschäftseinheiten relativ unabhängig
• Sie weist möglichst wenig Überschneidungen mit anderen Geschäftseinheiten auf. Im Idealfall wird ein Geschäftsfeld nur von einer strategischen Geschäftseinheit bearbeitet
• Sie muss längere Zeit stabil sein, um eine langfristige Planung zu ermöglichen
• Sie ist ein echtes Profitcenter. Gewinn und Verlust sind messbar.

Wettbewerbsstrategie => offensive und defensive Massnahmen als Schutz gegenüber den dominierenden Wettbewerbskräften

Grundsätzlich drei Ansätze:

• Kostenführerschaft
• Differenzierung
• Fokussierung (Kostenführerschaft oder Differenzierung in einem bestimmten Bereich)

• Positionierung den Wettbewerbskräften anpassen => dort konkurrieren, wo Kräfte weniger stark sind 
•  Wettbewerbskräfte zu Gunsten des eigenen Unternehmens beeinflussen
  • Entwicklung einzigartiger Produkteigenschaften => Preisrivalität
  • Investitionen in F+E oder Marke => Eintrittsbarrieren
  • Zusatzleistungen, höheren Verfügbarkeit => Gefahr von Ersatzprodukten
  • Standardisierung von Produkten => Verhandlungsmacht der Lieferanten
  • Ausbau von Dienstleistungen => Umstellungskosten für Kunden
  • Werbung bei Endkunden (Pull) => Verhandlungsmacht der Direktabnehmer (Händler)
• Veränderungen in den Wettbewerbskräften ausnützen => frühzeitig auf Signale für Veränderungen in der Branchenstruktur reagieren 

Die bestimmung der Erfolgsfaktoren

Nachdem wir eine Branchen- und Konkurrenzanalyse durchgeführt haben, bestimmen wir in einem letzten Schritt der Umweltanalyse jene wichtigsten Faktoren jedes Geschäftsfeldes, die jedes Unternehmen der Branche unbedingt beachten muss, um nachhalten Erfolg zu erzielen! Die Bestimmung der Erfolgsfaktoren ist eine zentrale Aufgabe der Führung, denn sie beeinflusst unmittelbar die Strategiewahl! Normalerweise sind es nicht mehr als drei oder vier zentrale Erfolgsfaktoren, die über Erfolg oder Misserfolg in einer Branche entscheiden.

• Fähigkeitsanalyse
• Wertkettenanalyse
• Kulturanalyse
• Benchmarking.

Ressourcen und Fähigkeiten sind Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg. Wettbewerbsvorteile entstehen jedoch erst, wenn Ressourcen und Fähigkeiten auf besondere Weise verbunden (kombiniert) werden.

Pümpin (1992) bezeichnet solche einzigartigen Fähigkeiten als strategische Erfolgspositionen (SEP). Er unterscheidet drei Bereiche:

• Bereich Produkte und Dienstleistungen
• Bereich Markt
• Bereich Unternehmensfunktionen

Damit ein Unternehmen nachhaltige (d.h. langfristig verteidigungsund ausbaufähige) Wettbewerbsvorteile erlangen kann, braucht es Kernkompetenzen.

Als Kernkompetenz wird eine in der Organisation eingebettete Kombination von sich ergänzenden Ressourcen, Fähigkeiten und Wissensgrundlagen bezeichnet, die es dem Unternehmen ermöglichen, einen oder mehrere kritische Unternehmensprozesse auf höchstem Niveau (idealtypisch einzigartig) zu beherrschen. Anforderungskriterien:

• wertvoll
• selten
• nicht substituierbar
• schwer imitierbar

Die Ressourcen- und Fähigkeitsanalyse zeigen uns, wo ein Unternehmen oder eine SGE Stärken oder Schwächen gegenüber der Konkurrenz aufweist und wo Ansatzpunkte für die Nutzung von Wettbewerbsvorteilen oder für den Aufbau strategischer Erfolgspositionen vorhanden sind. (Abb. 4.8 auf S. 166 Lombriser)

Ist die Wertkette definiert, können wir folgende Fragen beantworten:

• Wie hoch sind die Kosten der einzelnen Aktivitäten
• Sind unsere Aktivitäten branchenüblich?
• Führen diese Aktivitäten zu einem Wettbewerbsvorteil oder
• zu einem Kostennachteil (Kde nimmt Leistung gar nicht war!)?
• Ist die Wertkette auf die Kaufkriterien der Kunden abgestimmt?
• Wie sind die Wertaktivitäten innerhalb der eigenen Wertkette miteinander verknüpft?
• Wie sind unsere Wertaktivitäten mit jenen der Lieferanten und Abnehmer verknüpft?

• Gesamtheit von Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die das Verhalten der Mitarbeitenden aller Stufen und damit das Erscheinungsbild einer Unternehmung prägen.
• Unternehmenskultur ist ein Teil der Wirklichkeit im Unternehmensgeschehen. Unabhängig davon, ob sie bewusst beschrieben oder aktiv gestaltet wird, ist sie im Erleben von Mitarbeitenden, insbesondere aber auch in der Wahrnehmung von Kunden, Lieferanten und Bewerbern, zumindest in Ausschnitten präsent.
• Mit Unternehmenskultur werden die Werte, Normen und Artefakte einer Organisation umschrieben. Die sogenannt weichen Faktoren. Nicht direkt spürbar, sichtbar, berührbar, bilanzierbar.
• Unternehmenskultur ist die Summe der Geschichten, die man sich erzählt.

Als Benchmarking bezeichnen wir den systematischen und kontinuierlichen Vergleich der Leistung unseres eigenen Unternehmens mit der Leistung unserer direkten Konkurrenten oder der „best in class“ (Unternehmen ausserhalb der Branche, die in einem bestimmten Bereich zur Weltspitze gehören).

• Wer erzielt den höchsten Kundennutzen?
• Wer beherrscht die wichtigsten Geschäftsprozesse?
• Warum, wann und wie erreicht der Beste diese Leistung?
• Was sind seine Geschäftsprozesse
• Wie schneiden wir im Vergleich zu den Besten ab?
• Welches sind unsere neuen Ziele, und wie setzen wir das Gelernte zur kontinuierlichen Verbesserung um?

Die strategische Analyse erfolgt, wie die Umwelt- und die Unternehmensanalyse auf:

• Geschäftseinheits-
• und auf Konzernebene.

Das Konzept der Erfahrungskurve (oder Lernkurve) besagt, dass die Stückkosten aufgrund der kumulierten Erfahrung im Laufe der Zeit sinken. Nicht nur innerhalb der Produktion, sondern in der ganzen Wertschöpfungskette (z.B. Kundenservice, Marketing, Organisation, Fakturierung usw.). Die Gründe dafür sind:

• Lernen: Die Entwicklung spezieller Fertigkeiten bei den Arbeitenden führt zu einem degressiv abnehmenden Zeitbedarf (besonders für repetitive Arbeiten)
• Spezialisierung und Neugestaltung der Arbeitsaufgaben: Verzicht auf unnötige Arbeiten, Optimierung der Abläufe usw.
• Produkt- und Verfahrensverbesserung: Optimierung Fertigungstechnik, Optimierung im Marketing-Mix usw.)

Das Konzept der Skalenerträge (Economy of Scale) beschreibt das Phänomen der Kosteneinsparungen durch Mengeneffekte, wobei es auf die produzierten Mengen pro Zeiteinheit ankommt. Grössenvorteile ergeben sich dadurch, dass die Fixkosten und die Gemeinkosten (Abschreibungen, Administration, Werbung, Lager, usw.) auf mehr produzierte Einheiten verteilt und somit die Stückkosten sinken.

Der Wandel von Produkt- und Verfahrenstechnologien hat entscheidende Auswirkungen auf den Markt. Die ständige Beobachtung des Marktes und allfälliger Substitutionsprozesse ist von strategischer Bedeutung. Das Lebenszyklus-Konzept liefert wichtige Hinweise.

• Stärken und Schwächen beziehen sich auf die aktuelle Lage und müssen vor dem Markt Bestand haben (keine unternehmensbezogenen „Eitelkeiten“)
• Chancen und Risiken beziehen sich auf die zukünftige Entwicklung (Trends) sind nicht beeinflussbar! Sie können vom Unternehmen nicht „geplant“ werden (they exist in the environment, not because of us)
• Das Urteil „x kann eine Schwäche oder Stärke sein“ ist nicht zulässig, es heißt lediglich, dass die Analyse nicht ausreichend differenziert ist.

Bei der Entwicklung von Strategieoptionen richten wir uns nach diesen SWOT-Kombinationen, wobei uns grundsätzlich vier Strategietypen zur Verfügung stehen:

• SO-Strategie: Stärke trifft auf Chance. Konstellation ausnutzen und multiplizieren.
• WO-Strategie: Interne Schwäche abbauen oder fehlende Stärke aufbauen; Grösste Verbesserungspotenzial.
• ST-Strategie: Stärke trifft auf eine Gefahr. "Versicherung" oder Fehlallokation der Ressourcen, weil Stärke nicht in Erfolg umwandelbar.
• WT-Strategie: Schwäche trifft auf Gefahr. Eventuell Rückzug erwägen. 

• BGC (Boston Consulting Group)
• McKinsey 9-Feld Matrix

Die Sicherung des langfristigen Erfolges des Gesamtunternehmens ist das Ziel des Portfolio-Managements. Sie erfolgt in drei Hauptschritten:

1. Darstellung des Ist-Portfolios,
2. Bestimmung des Soll-Portfolios und der Ressourcenallokation,
3. Entwicklung von SGF-Strategien zur Verwirklichung des Soll-Portfolios!