strategie_qiap

Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter, Wertkurve

Ansoff Matirx

Grundstrategie nach Pümpin

Dual-Strategie als fünfte Strategie

• keine marktseitige Akzeptanz
• keine kapitalseitige Akzeptanz
• keine ädäquate Strategieumsetung

• werden oft mit kurzfristigen Erfolgskriterien gemessen
• ein-dimesionale Grösse gemessen
• ungenügend operationalisiert
• zu oft Strategiewechsel

• umfassenden Charakter
• langristig und nachhaltig
• stützt sich auf stark aggreierte Informationen
• enthält rationale, motivierende und emotionale Elemente
• sowohl Plan als auch Muster

• fundamental erfolgsorientiert
• eintigartige Positionen im relevanten Wettbewerbsumfeld zu erreichen
• Ziele, Massnahmen und Mittel
• auf externe attraktive Tätigkeitsfelder und auf interne Ressourcen, Aktivitäten und Fähigkeiten ausgerichtet; zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen

Die strategische Planung hat zum Ziel, zukünftige Trendbrüche und / oder neue Trends und Ereignisse vorauszusehen, um frühzeitig geeignete Strategien zu formulieren und umzusetzen. Sie soll gewährleisten, dass die Ziele des Unternehmens trotz Komplexität und Ungewissheit erreicht werden können

• Marktanteile
• Kundenstruktur
• Innovationsgrad
• Geographische Marktabdeckung
• Preisentwicklungen / Durchschnittserlöse
• Image
• Kreditwürdigkeit bei Banken

„Outside-in-Methode“ (marktorientiert) Ausgangspunkt sind die Kundenbedürfnisse. Die Kundenbedürfnisse werden sodann durch die weiteren Segmentierungsdimensionen ausdifferenziert und zu eigenen „Strategischen Geschäftsfeldern“ verdichtet. 

Wird auf SGE Ebene durchgeführt

• Politisch-rechtliche Umweltfaktoren (Gesetze, Verordnungen, Steuern, Subventionen...)
• Wirtschaftschliche Umweltfaktoren (Bruttosozialprodukt, Konsumausgaben, Wechselkurse…)
• Sozial-kulturelle Umweltfaktoren (Wertewandel, demographische Entwicklung…)
• Technologische Umweltfaktoren (neue Technologien (Kommunikation, Produktion…) )
• Ökologische Umweltfaktoren (Veränderungen Umweltbewusstein, Gesetzgebungen…)

• Sie beurteilt die wichtigsten Trends, die das ganze Unternehmen betreffen!
• Sie gibt einen gemeinsamen Beurteilungsrahmen für die strategischen Geschäftseinheiten vor!
• Sie verhindert Mehrfachanalysen auf SGE-Ebene!
• Sie deckt widersprüchliche Annahmen über wichtige Umweltentwicklungen auf!
• Sie fördert das gemeinsame Grundverständnis zwischen der SGE-Leitung und der Leitung des Gesamtunternehmens

• Befragungen eigene MKT-/Vertriebsmitarbeitende
• Befragung eigene F&E-, Einkaufs-, Servicemitarbeitende
• Befragung eigenes Kader
• Befragung von Lieferanten, Distributionskanälen und Kunden
• Information von MA, die früher beim Wettbewerb arbeitete
• Information auf Messen und Fachtagungen
• Information von Verbänden, MAFO-Instituten, Unternehmensberatern und Banken
• Information aus persönlichen Kontakten
• Informationen von Medien
• Durchsicht Stellenanzeiger
• Geschäftsberichte (physisch, on-line etc.)
• Branchenstudien etc.

Relativer Marktanteil: Großer Marktanteil wirkt positiv auf viele Größen (Gründe: Marktmacht, Lernkurven, Skalenerträge, Risk-Management).

• ganzheitliche, pragmatische Visualisierung
• rationale Basis (keine Emotionen!)
• Grundlage für rationale Investitions- und Ressourcenpolitik (kein Giesskannenprinzip)
• erleichtert Akquisitions- und Desinvestitionsentscheide
• zeigt über Zeitachse die Unternehmensentwicklung auf und dient somit auch alsKontrollinstrument
• Eignung für Konkurrenten-Analyse

Aktivitäten, welche auf die Erschliessung von Nutzenpotenzialen ausgerichtet sind, werden konsequent und systematisch wiederholt, ohne dass entsprechend die Fixkosten ansteigen. Prozesse und Systeme, die zur Erzielung von Erfahrungskurveneffekten, Kostendegressionen, Zeitgewinnen usw. bewusst multipliziert werden sollen.