S02 IT Informationsmanagement und IT

Informationen in der Unternehmensführung benötigt man für die Unternehmenssteuerung (-lenkung) und die strategische Unternehmensplanung. Aufgrund der Informationen werden Entscheidungen getroffen.

Strategische Ebene, Administrative Ebene, Operative Ebene

• Management (als Funktion) = Leitungshandeln und Führen einer Betriebswirtschaft

Bsp: Supply Chain beschreibt den Prozess vom Rohstofflieferungen bis zum richtigen Endkunden. Die korrekte angedachte Weise wird jedoch sehr selten verwendet. Denn dies würde bedeuten, dass z. B. Rolls Royce sich um die Erzgewinnung in Südafrika kümmern würden.

Supply Chain müsste zentral gesteuert werden => Koordination an der Produktion beteiligten Partner

- Führen einer Betriebswirtschaft (allgemein)

- Alle Aufgaben, die die Leitung eines Unternehmens mit sich bringt ("Leitungshandeln")

• Informationsmanagement (IM)

- Leitungshandel in einer Betriebswirtschaft bezogen auf Information und Kommunikation

Informationsmacht liegt mittlerweile beim Kunden, denn durch das Internet kann ich die Dinge auch günstiger woanders kaufen, da ich mich vorab informiere, wo der beste Preis ist.

• Ist eine Querschnittsfunktion

Integrationspyramide:

3. Führung

2. Querschnittsebene => HR, Facility Managment, Controlling

1. operative Abteilungen => Beschaffung, Disposition, Marketing, Forschung und Entwicklung

• Erkenntnisobjekt ist die Informationsinfrastruktur

- Das (sozio-technische) betriebliche Informationssystem, welches technische Informationssysteme als Subsysteme beinhaltet

• Leitungszentrierter Ansatz = (Betriebswirtschaftlich) Leistungsorientiert => Betrachtet Unternehmen und Umwelt im Unternehmen selbst und im Unternehmensumfeld

• Sachziel (Zweck) des IM:

- Umsetzung des Leistungspotentials der Informationsfunktion durch Schaffung einer geeigneten Informationsinfrastruktur im Unternehmenserfolg (Innen- und Aussensicht)

• Formalziel (Qualität und Güte):

- Wirtschaftlichkeit im Sinne des erwerbswirtschaftlichen Prinzips (Maximierung der Leistung bei gegebenen Kosten) => Maximalprinzip

1. Strategische Ebene

- Planung, Überwachung und Steuerung der Informationsinfrastruktur als ganzes

- Festlegung langfristig wirksamer und für nachgeordnete Instanzen bindender Vorgaben

2. Administrative Ebene

- Planung, Überwachung und Steuerung aller Komponenten der Informationsinfrastruktur

- Projekte

3. Operative Ebene

- Alle Aufgaben die mit der Nutzung der Informationsinfrastruktur verbunden sind

- "Produktion und Verbreitung" von Informationen

Die AO bestimmt die Struktur eines Unternehmens und hat dadurch einen hohen Einfluss darauf, wie schnell und mit welchen Kosten man auf Kundenwünsche reagieren kann. Die AO hängt von unterschiedlichen Faktoren ab (u.a. Unternehmensgröße, Leistungsprogramm, eingesetzte Technologie). Deshalb ist nicht jede Organisationsform geeignet. Um die passende Organisationsform zu finden, ist es sinnvoll die gängigsten Organisationformen und ihre Vor- und Nachteile zu kennen

- Jeder MA hat einen direkten Vorgeordneten

- MA erhält somit nur von einer übergeordneten Stelle Anweisungen und Aufträge

- auch bekannt als: "Prinzip der Einheit der Auftragserteilung"

Vorteile:

• Einfach und übersichtlich

• Kein Kompetenzgerangel

• Eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche

• Mitarbeiter sind einfach zu steuern und zu betreuen

Nachteile:

• Langer Dienstweg

• Evtl. Informationsverfälschung auf den langen Dienstwegen

• Überlastung der Führungskräfte (Alle Informations- und Entscheidungswege laufen über die Führungskraft)

• Abhängigkeit zw. Vorgesetzten und Mitarbeitern

• Erschwerte Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern

- Jeder MA hat mehrere unmittelbare Vorgesetzte

- MA erhält somit von mehreren übergeordneten Stellen Anweisungen und Aufträge

- auch bekannt als: "Prinzip des kürzesten Weges"

Vorteile:

• Direkte Weisungs- und Informationswege

• Mitarbeiterkontrolle durch mehrere Vorgesetzte

• Fachautorität dermübergeordneten Stellen wird betont

• Kein schwerfälliger Instanzenweg

Nachteile:

• Keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche

• Schwierige Fehlerzuweisung

• Einheitliche Umsetzung der Unternehmensziele wird erschwert

• Konfliktpotential durch Mehrfachunterstellung (Welcher Auftrag hat Priorität?)

Das Unternehmen wird nach Funktionen gegliedert (Funktions- bzw.verrichtungsorientiert) und damit gleichartige Aufgaben zusammengefasst. Als Grundlage dienen ein Einlinien- oder Stabliniensstem und ist besonders geeignet für kleine und mittlere Unternhemen. Die verschiedenen Funktionsbereiche sind abhängig von der Branche.

Das Unternehmen ist nach Objekten untergliedert. Einzelne Geschäftsbereiche werden häufig als Profitcenter mit eigener Gewinnverantwortung geführt. Sie sind für operatives Geschäft selbst verantwortlich und somit relativ selbständig. Die Unternehmensleitung kümmert sich um Koordination der einzelnen Sparten. Die Divisonale Organisation findet man oft in Unternehmen mit diversifizierten Produktangeboten.

Die Matrix-Organisation versucht die Vorteile der funktionalen mit denen der divisionalen Organisation zu verbinden. Das Unternehmen wird somit sowohl nach Funktionen als auch nach Objekten gegliedert. Durch Gleichberechtigung der Gliederungsprinzipien entsteht ein Mehrliniensystem.

- Spezialisierung auf Kernkompetenzen (Bsp.: Vodafone auf Mobilfunk)

- Garantie für neuste Technologie

- Mögliche Kostenreduzierung (Bsp.: Bank Transfers)

- Flexibilität von Ressourcen

- Garantierte Servicelevels

- Schnellere Projektabwicklung (eventuell, da sich die Prozessstruktur verändert: Kann positiv aber auch negativ sein)

- Risikoverlagerung

- Besser Transparenz von Kosten und Leistungen (Wie viel kostet ein Laptop / Person wirklich)

- Bessere Kalkulierbarkeit von Kosten

- Eigenes Wissen wird aus der Hand gegeben

- Längere Wege

- Verlust der Flexibilität / Geschwindigkeit (eventuell, da sich die Prozessstruktur verändert: Kann negativ aber auch positiv sein)

- Gefahr des Qualitätsverlustes

- Weitergabe vertraulicher Daten (Datenschutz)

- Veränderte Management-Kultur (Machtverlust) => Keine Weisungsbefugnis mehr bei den MA

- Geringe Identifizierung des Outsourcers mit dem Unternehmen => MA denkt sich dann vielleicht „Warum soll ich für mein jetziges Unternehmen noch etwas leisten, wenn dieses mich nicht mehr will“

Allerdings bedenkt er nicht, dass das jetzige Unternehmen einmal der Kunde des Mitarbeiters wird und für den Outsourcing-Anbieter sieht es natürlich auch nicht gut aus, wenn die Qualität plötzlich nachgelassen hat! Dann wird dieser die neuen Mitarbeiter nicht gerne übernehmen.

- Personelle Wiederstände => Auf Grund der Identifikation mit dem alten Unternehmen und man sich nicht vorstellen kann, nach 20 Jahren woanders zu arbeiten.

- Abhängigkeit vom Dienstleister => Wichtig, dass man sich nicht zu sehr bindet!

Bsp.: SAP: Vertrag für mehrere Jahre abgeschlossen, doch mittlerweile gibt es genauso gute Programme, aber zu einem viel günstigeren Preis (Navision). Doch eine Umstellung würde zu viel Geld kosten, sodass das günstigere Programm am Ende mehr kosten würde und es sich einfach nicht lohnt von SAP auf ein anderes Programm zu wechseln!

Frage, die man nie aus den Augen verlieren sollte: Könnte das Outsourcing wieder umgekehrt werden und bis wann wäre dies noch möglich?

Am Anfang des Outsourcings sind hohe Anbahnungskosten (Vertragshandlungen) die Folge. Es fallen hohe, einmalige Umstellungskosten und erhöhte Kommunikations- und Koordinationskosten an. Es sind Risiken der vertraglichen Preisfixierung und nicht abschätzbarer zusätzlicher Aufwand für unvorhergesehene Änderungen zu beachten (Bsp.: wenn System übergeordnet an einem Projekt arbeiten und verschieden Sprachen gesprochen werden - hier müssen die Fachkonzepte etc. angepasst werden -> hoher (Zeit-) Aufwand). Des Weiteren sind das Nicht-eintreffen erwarteter Kostensenkungen ein Risiko. Die verlangten Preise vom Outsourcing-Anbieter sind Intransparent/Unkontrollierbar. Die Abschätzung der Preisentwicklung im IT-Bereich gestaltet sich schwierig.

Aus Sicht des Managements gibt es eine (einseitige) Abhängigkeit vom Outsourcing Anbieter und eine langfristige Bindung mit dem Anbieter (meist 5 – 10 Jahren) => Wenn der Anbieter doch nicht korrekt war, ist es schwer zu wechseln! Unter Umständen kann Outsourcing kann nicht mehr rückgängig gemacht werden. Die räumliche Distanz/fehlender Kontakt Anbieter erschwert die Zusammenarbeit erheblich. Die Gewährleistung des Schutzes vertraulicher Daten muss unbedingt gewahrt werden. Transfer von Know How und damit verbundenen Wettbewerbsvorteilen an Konkurrenten => Eigenes Know How wird abgegeben/weitergereicht - somit ist ein Ausstieg aus dem "Outsourcing-Projekt" sehr schwierig, da meistens die MA nach dem Transfer ersetzt bzw. das Unternehmen verlassen. Die zunehmende Auslagerungsaktivitäten ziehen unweigerlich einen Verlust von IT-Kompetenz/Know-How nach sich. Das Unternehmen läuft Gefahr, dass eineine Standarisierung zu groß wird. Ebenso die starre Bindung an die Technologie des Anbieters.

Die Risiken beim Outsourcing aus Sicht des Personal sind u. a. Personalpolitische und arbeitsrechtliche Probleme. Die verbleibenden Restaufgaben der IT im Unternehmen schaffen keine ausreichende Motivation (eher langweilige Arbeit anstatt Herausforderung). Herausforderung bei Übertragung von Personal zum Outsourcing Anbieter. Eine Unverträglichkeit der Unternehmenskulturen muss betrachtet werden. Widerstand des Personals gegenüber grundlegenden Veränderungen und Verlust von Schlüsselpersonen/Know-How Träger.

Hier werden typische Funktionen wie z.B. Sicherheitsdienst, Cafeteria oder Reinigungsdienste externalisiert. Diese Dienstleistungen sind wenig mit anderen Unternehmensbereichen verknüpft, womit sich eine Auslagerung leicht gestalten dürfte. Weiterhin lassen sich diese Leistungen leicht definieren und abgrenzen und ermöglicht somit eine gute Messbarkeit.

1. Due Diligence

- Bewertung des Outsourcing Kunden => Zeigt Einflussfaktoren, Chancen und Risiken auf

- Grundlage der Vertragsverhandlungen

- Durchführung durch Outsourcing Anbieter oder Dritte, aber durch Dritte ist professioneller

- Basis ist:

1. Aktiva und Passiva des zu übernehmenden Unternehmens

2. Verträge und Vereinbarungen

3. Arbeitsrechtliche Angelegenheiten

4. Steuer- und Bilanzangelegenheiten

- Zu prüfen ist dann:

1. Analyse der Bilanzpolitik

2. Analyse der Vermögens-, Bilanz- und Ertragslage

3. Identifikation von Marktrisiken

4. Identifikation von Marktrisiken

5. Prüfung des erstellten Geschäftsplanes

2. Joint Venture

- Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens

- Outsourcing-Kunde:

1. Bringt IT-Service-Tochter ein

2. Erhält Anteile am Joint Venture

3. Behält Mitwirkungsrechte für Einflussnahme => damit der Kunde nicht gesamte Kompetenz auf einmal verliert

- Kooperationsvertrag

- Kartellrechtliche Fragen:

1. Ausschließlichkeit => z. Bsp.: Anbieter soll nur den einen Kunden bedienen

2. Anmelde- und Anzeigepflicht nach §§35ff GWB

- Vertragswerk – 3 Stufiger Aufbau

1. Gesellschaftsvertrag (Satzung)

2. Einzelne Liefer- und Leistungsverträge

3. Übergreifender Vertrag (Joint Venture Agreement)

- Regulierungsinhalte:

1. Vereinbarungen zu Unternehmenskonzept

2. Investitionsvolumen und Finanzierung

3. Rechtsform, Organe und Organbesetzung

4. Personalauswahl und –entsendung

5. Liefer- und Leistungsbeziehungen

- Bewertung des Outsourcing Kunden => Zeigt Einflussfaktoren, Chancen und Risiken auf

- Grundlage der Vertragsverhandlungen

- Durchführung durch Outsourcing Anbieter oder Dritte, aber durch Dritte ist professioneller

• Bereiche die es lohnt auszulagern

- User Support

- Personalmanagement

- IT-Strategie

- Wartung und Support der IT-Infrastruktur

Siehe Grafik

Das IM dokumentiert, dass es sich um eine Störung handelt. Die eigentliche Ursachenforschung (Lösungssuche und Weg) erfolgt im Problemmanagement. Das IM dokumentiert also nur, dass eine Störung aufgetreten ist. Für die Durchführung der Lösung später erfolgt ein RfC.

Im PM werden unbekannte Ursachen für tatsächliche und potentielle Störungen (sog. Incidents) innerhalb der IT-Services untersucht und anders als das IM arbeitet das PM sowohl reakiv als auch proaktiv. IM arbeitet nur reaktiv.

Das CM beschäftigt sich damit, dass alle Anpassungen and der IT-Infrastruktur kontrolliert, effizient und unter Minimierung von Risiken für den Betrieb bestehende Business-Services durchgeführt wird.

- Der Begriff bedeutet : IT-Infrastructure Library.

- ITIL ist ein Hilfsmittel für die Einführung von IT-Service Management in Organisationen.

- Der aktuelle Stand ist ITIL V3.

- Primär im Einsatz ist aber ITIL V2.

- ITIL ist eine Sammlung (von IT-Experten) von Best-of-Practices der letzten 20 Jahre.

- Eine Sammlung die ständig aktualisiert und erweitert wird.

- Ein Rahmenwerk für Prozesse des IT-SM, gibt eine strukturierung der Prozesse vor, die benannt und voneinander abgegrenzt werden, Prozessgruppen gebildet werden, beschreibt Prozessabläuft

C. Problem Management.

Grund : Das IM profitiert davon nicht, das PM bemerkt ein Symptom von dahinter liegenden Ursachen, dies muss untersucht werden, bevor es an andere Prozesse weitergegeben werden kann, wie das Availibility oder das Change Management. das PM ist immer der Prozess, der für die Ursachenforschung zuständig ist. Hier müssen Ursachen für Incidents identifiziert und aufgelöst werden. Hier geht es um den Prozess und nicht um welche Kollegen am besten profitieren.