S02 IT Informationsmanagement und IT

- Entwicklung von Spartendenken (S-Ziele über U-Ziele)

- Konkurrenzdenken zwischen einzelnen Sparten (zB. bei Ressourcenverteilung)

- Verzicht auf Synergieeffekte (Abteilungen mehrfach vorhanden)

- Hoher Personal/FK-Bedarf

- Aufgrund Nachteile Div.Org. werden in vielen U. wichtige Funktionen nicht an Sparten deligiert

- Bildung Zentralabteilungen (finanzen, personal, controlling)

- Diese fungieren als Service Einheiten (internes Kundenprinzip)

- ZA sind U.Leitung untergeordnet und haben keine Entscheidunsbefugnis.

- versucht Vorteile der funktionalen mit denen der divisionalen Org. zu verbinden

- U. wird sowohl nach Funktion als auch nach Objekten gegliedert

- Durch Gleichberechtigung der Gliederungsprinzipien entseht ein Mehrliniensystem
 

- Expertenwissen (Leitungsspezialisierung)

- Spezialisierung an den Schnittstellen (und somit fundierte Entscheidungen)

- Entlastung des Managements

- Flexibel und anpassungsfähig an veränderte Umweltsituationen

- hohes Konfliktpotential (Mehrliniensystem)

- Uneinheitliche Leitung

- Kompetenzkreuzungen (doppeltunterstellung im Mehrliniensystem)

- Misserfolg wird auf andere dimension abgeschoben

- Hoher Bedarf an FK und hochqualifizierten MA

Ausgliederung von Aufgabenbereichen, die nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens gehören

-> somit Übergang von Betriebsteilen

- Outsourcing ist Kunstwort:OUTside resource using

- Übertragung bestimmter Aufgaben an Dienstleistungunternehmen, die diese wirtschaftlicher erbringen können.

Fixkostendrgresionseffekt.

OS-Anbieter hat Dienstleistung als Kerngeschäft und je größer das Volumen, desto geringer die Variablenkosten.

- Spezialisierung auf Kernkompetenzen

- Garantie für neueste Technologie

(Anbieter müssen immer die n.T. einsetzen um Kunden zu gewinnen. Kd. kann T. vernachlässigen)

- Mögliche Kostenreduktion

(Betreiben von IT kostet Geld. Fixkosten immer da, auch ohne Aufträge (wenn kein Outsourcing)

- Flexibilität von Ressourcen

- Garantierte Service Levels

- Schnellere Projektabwicklung

(beist sich evtl. mit "längere Wege" als Nachteil)

- Risikoverlagerung

- Bessere Transparenz von Kosten und Leistung

(Ist in der IT sehr schwierig auszurechnen)

- Bessere kalkulierbarkeit von Kosten

- Mangel an IT-Fachkräften wird entgegen gearbeitet

- Eigenes Wissen wird aus der Hand gegeben

- Längere Wege(!)

- Verlust der Flexibilität/Geschwindigkeit

- Gefahr des Qualitätsverlusts

- Abhängigkeit vom Dienstleister (lock in effekt)

-Weitergabe vertraulicher Daten

(wie sichert O.Unternehmen Daten? Kann O.U. mit Daten Konkurrent werden?)

- Veränderte Management Kultur (Machtverlust)

(wie wichtig ist die Abtl. die ausgelagert wird?)

- Geringe Identifizierung des Outsourcers mit dem U.

- Personelle Wiederstände

(MA zb 25Jahre dabei, hat hohe Identifikation mit U.)

Das ist eine wichtige Frage als Outsourcing Projekt Mitarbeiter, ab dem Punkt kann nicht mehr zurückgedreht werden

- hohe Anbahnungskosten (Vertragsverhandlung)

- hohe, einmalige Umstellungskosten

- erhöhte Kommunikations und Koordinationskosten

- Risiken der vertraglichen Preisfixierung

- nicht abschätzbarer zusätzlicher Aufwand für unvorhergesehene Änderungen

- Nicht-eintreffen erwarteter Kostensenkungen

- Intransparenz/Unkontrollierarkeit der vom O-Anbieter verlangten Preise

- Schwierige Abschätzung der Preisentwicklung im IT-Bereich

- einseitige Abhängigkeit vom Outsourcing-Anbieter

- Langfristigkeit der Bindung (meist  5-10j, gerade wenn viele MA übernommen werden)

- Kann u.U. nicht rückgängig gemacht werden

- räumliche Distanz/fehlender Kontakt (Anbieter nutzt eigene Räume)

- Gewährleistung des Schutz vertraulicher Daten

- Transfer von Knowhow u.d. damit verbundenen Wettbewerbsvorteile an Konkurrenten

- Zunehmende Auslagerungen ziehen Verlust an IT Kompetenz und Knowhow nach sich

- starre Bindung an die Technologie des Anbieters

- Gefahr einer zu großen Standardisierung (nicht mehr flexibel)

- Personalpolitische und arbeitsrechtliche Probleme

- Die im U. verbleibenden IT Restaufgaben sind keine Motivation für Personal

- Herausforderungen für Personalmanagement bei Übertragung von Personal zum O.Anbieter

- Widerstand des Personals gegenüber grundlegenden Veränderungen

- Verlust von Schlüsselpersonen und deren KnowHow

- Kozentration von IT-Aktivitäten im Unternehmen

- Konzerninternes O.

- Totales O.

- Partielles O.

- Business Proces O. BPO

- Application Service Providing ASP

- Insourcing

- Offshore

- Due Diligence

(Bewerten des O-Kunden, Grundlage der Verhandlungen mit O.K)

- Joint Venture

- Übernahme (des JV-Unternehmens vom O-Anbieter)

- Integration (des JV-U. in firma des O-Anbieters)

Erst werden IT Abtl. gebündelt. dann in eine Tochter gesteckt.

Diese Tochter wird dann vergeben an den Service Provider.

- DD = umfassende, formalisierte, aber auch kreative, alle für die Zielsetzung relevante Aspekte berücksichtigende Analyse und Bewertung des Untersuchungsobjektes

- Alle wesentlichen Einflussfaktoren, Chancen und Risiken sollten aufgezeigt werden

- Die Ergebnisse = Grundlage der folgenden Vertragsverhandlunge

- Durchführung durch O-Anbieter oder durch Dritte

- Aktive und P des zu übernehmenden U.

- Verträge und Vereinbarungen

- Arbeisrechtliche Angelegenheiten

- Steuer und Bilanzangelegenheiten

- Analyse der Bilanzpolitik

- der Vermögens und Bilanz, Ertragslage

- Identifikation von Marktrisiken

- I. von Liquiditationsrisiken

- Prüfen des erstellten Geschäftsplans

- Stehen steuerliche Nachzahlungen an?

- Tilgungsstau?

= Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens
 

- Bringt IT-Service-Tochter ein

- Erhält Anteile am JV

- Behält Mitspracherechte für Einflussnahme

Kooperationsvertrag

- Ausschließlichkeit

- anmelde und anzeigepflicht nach §§35ff Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen

3-stufiger Aufbau:

- Gesellschaftsvertrag (satzung)

- Einzelne Liefer- und Leistungsverträge

- Übergreifender Vertrag (JV Agreement)

- Vereinbahrung zu Unternehmenskonzept

- Investitionsvolumen und Finanzierung

- Rechtsform, Organe

- Personalauswahl und entsendung

- Liefer und Leistungsbeziehungen

uvm

Ist nur ein Teilbereich oder eine Teilaufgabe, aber kein Outsourcing im eig. Sinne

Muss evtl. diskutiert werden

Steuern und prüfen der einzelnen O-Anbieter

CIO und verbliebene MA übernehmen spezielle Funktionen:

- Controller

- Einkäufer

- IT-Servicemanager

- Professional Service

- System Integration
 

IT-Projekte werden extern vergeben (incl MA Schulungen)