RSOP Lernblock 5

Früher gab es viel mehr die "Heroische" Führung wie in Braveheart (Zielsetzend, Einflussreich, durchsetzungsstark, von eigener Wirksamkeit überzeugt, Probleme sind objektiv gegeben, Organisation als Maschine und Mittel, einzelne Personen)

Heute eher "Postheroische" Führung wie im Hotel Rwanda (Rahmen setzen, Durchsetzungsrelativ, Kontextsensibel, Wissen um eigene Beschränkung, Probleme sozial konstruiert, kooperative Aushandlung, Organisation als soziales System, ist eingebettet im sozialen System)

Bewusstsein für das Potenzial der Organisation

Was könnte die Organisation sonst noch alles produzieren?, sind die Mitarbeiter richtig eingesetzt?, Ist Raum für Wachstum in Organisation vorhanden? (geht eher Richtung Postheroisch)

Geben als Grundprinzip des Handelns

Kein Horten sondern den Mitarbeitern Freiraum geben, Wer Erfolg haben will, muss selbst alles dafür tun, dass die anderen erfolgreich sein können.

Das Gesetz von Ursache und Wirkung - umgedreht verstanden

Ursache Wirkung auf sich selbst beziehen, Liegt einer Management entscheidung ein positiver Gedanke in Bezug zum Gesamtsystem zu Grunde?

Wertschätzung des geringen Aufwandes

Alles was man effizient machen kann, sollte man auch effizient machen, kein Festkrallen an Positionen.

Gegenwart als einzige Zeitform

Achtung wenn man in Vergangenheit und Zukunft ist, könnte man Chancen verpassen.

Loslassen ist eine Kompetenz

Können wir uns als Führungskräfte von eingeschlagenen Pfaden trennen?

Das Gesetz des Dharma

Das Handeln und Seit hat einen übergeordneten Sinn.

Erweitertes Führungs und Beobachtungsverständnis erarbeiten

- Auf ausgeschlossenen Alternativen achten

- Alternativszenarien erstellen

- Nach Potentialen und Ressourcen in der Organisation suchen

- Achten auf positive Rückkoppelungen

- Auf politische Lager achten, die nicht "in" sind.

Man sollte sich immer überlegen, was ist wenn sich die Situation einmal ändert?

- kaum gebremste Nachfrage nach Beratungsleistung (10% Marktwachstum, ausweitung auf verschiedene Lebensbereiche)

- Hohe Unzufriedenheit mit Beratungs- und Change-Prozessen (Auf Kundenseite wird selten nachgefragt, ob der Misserfolg aufgrund der Beratungsansätze sein könnte)

- Schwieriger Zugriff auf den Beraterprozess

Beratung ist eine Co-Produktion. Der Kunde muss mit dem Berater zusammen arbeiten. damit beide ideal integriert werden. Das Beratungssystem hat eigenständige Verhaltens- und Handlungsmuster

Asymmetrie: Zwischen dem was der Kunde weiss und dem was der Berater weiss gibt es eine Differenz.

Nicht-Wissen: es wird mit Kundenreferenzen gearbeitet

Ko-Produktion: Häufig wird ein Standardprozess angewendet statt eine auf die Situation zugeschnittene Lösung.

Versprechen: Oft sind Beraten nicht genug lange im Unternehmen, bis di Lösung umgesetzt ist.

Die Kunden könnten diese Punkte jederzeit aufdecken und damit dem Berater und sich schaden aber diese Punkte werden selten hinterfragt.

• sie eine überlegene Position einnehmen muss, für die kein sachlicher Grund existiert – ausser eine Perspektivendifferenz (Gegenbeobachtung)
• alle Abstützungen auf eine darüber hinausgehenden Expertise brüchig sind
• sie am laufenden Problemüberschuss von Organisationen siedelt und mit ihrer Arbeit Einseitigkeit, Normativität und Zukunftsorientierung fördert (Historie der Organisation wird nicht wirklich berücksichtigt – und wenn als Problematisierung)
•  wenn sie dagegen verstösst und sensibler, reflektierter, partnerschaftlicher wird, sie ihre Arbeitsgrundlage (erst einmal) beeinträchtigt
•  Authentizität zwar Rhetorisch eingefordert werden kann, diese aber niemals Realität werden darf
• sie nicht über alles sprechen kann, sondern vor allem: schweigen können
• muss!