Rechnungswesen Betriebswirtschafter Mündl. Prüfung vorb.

- Umsatzüberwachung durch Vergleich des Budgets und erreichten Umsatz oft durch die Balanced Score Card (BSC) abgedeckt

- DB überwachung durch Vergleich des Budgets und erreichtem DB in % oder in effektiver Zahl ebenfalls im BSC

- Finanzkennzahlen wie Debitor- Kreditor- Zahlungsfristen, Lagerumschlag und Höhe, Liquiditätsgrade 1-3 etc. 

- Cash Flow und Verschuldungsfaktoren sowie Zinsdeckungsfaktoren

- Eigenkapital und Gesamtkapitalrendite

- Offene Angebote, Hit Rate 

Alle Führungsinstrumente basieren auf einem Budget und der realisierten Zahlen. Die effektiven Zahlen werden verglichen mit den Budgetzahlen. Handlungsbedarf besteht bei Abweichung.

Der Cash-Flow zeigt die monentären Geldflüsse innerhalb des Unternehmens. Grundsätzlich ein wichtiges Kontrollinstrument um festzustellen ob Geld dem Unternehmen zufliesst oder abfliesst. 

Die Einnahmen werden den Ausgaben gegenüber gestellt. Er ist unterteilt in Brutto CF, CF aus betrieblicher Tätigkeit, CF aus Investitionstätigkeit, CF aus Finanzgeschäften. Er wird direkt oder indirekt berechnet. 

Gibt man z.B. Geld aus, sinkt der CF z.B. für Investitionen. Verkauft man z.B. Anlagen und erhält die Zahlung auf das Bankkonto fliesst dem Unternehmen Geld zu. Es werden nur die Geldströme mitgerechnet die unmittelbar einen Geld zu oder Abfluss zur Folge haben. Debitoren werden nicht dazu gerechnet. 

Die Änderungen der folgenden Konden sind im CF zu beachten: 

1. Warenvorräte Anfangsbestand / Endbestand
2. Debitoren Anfangsbestand / Endbestand
3. Kreditoren Anfangsbestand / Endbestand

Die Zahlen sollten bereinigt werden bevor der CF berechnet wird. Die Veränderungen des Warenvorrates wie Zuhnahme, verändern den CF negativ. Die Abnahme der Kreditoren führen zu einem höheren CF. Die Abgrenzungen der tatsächlichen Geldflüsse verändern den CF.

 Folgende Planungen sind möglich:

1.  Umsatz DB-Planung
2.  Finanzplanung
3.  Kostenplanung
4.  Liquiditätsplan
5.  Probebilanz
6.  Probeerfolgsrechnung

Die Instrumente darin sind Kosten, Umsätze der Vergangenheit, Hochrechnungen für die Zukunft meistens eingeteilt in Monate.

Umsatz, DB, Kosten überwachen ggü. dem Budget. Abweichungen führen anschliessend zu Massnahmen  um die Abweichungen wieder zu korrigieren

Kosten verteilt je Monat.  mit einem prognostizierten  Umsatz und entsprechende  Berechnung der Rentabilität und Liquidität

Folgende Tabelle zeigt den Finanzbedarf: 

Möglichkeit -> Bedingung

Einnahmen Umsatz und DB  ->muss erwirtschaftet werden

Verkauf Anlagen Verkauf Analgevermögen -> Vorhanden entbehrlich

Verkauf Vorräte Verkauf der Vorräte -> Vorhanden und verkaufbar

Aktienkapital Erhöhung -> Kapitalgeber vorhanden?

pos. Cash Flow ->Zur Eigenfinanzierung genügend einkommen

Darlehen Darlehensgeber ->kein Leverage Effekt

Herausgabe Obligation ->Genügend Kapitalgeber Herausg.

Partizipationssch. ->Geldgeber vorhanden

Mit dem Berichtswesen, hat die Geschäftsleitung die Möglichkeit zu intervenieren und reagieren. Wichtig ist das Budget mit der finanziellen Planung, die Kontrolle durch das Berichtswesen. Geeignete Instrumente bezüglich der Planung sind: 

Kostenplanung, Finanzplanung, Liquiditätsplanung, Budget und Umsatz

Bezüglich der Kontrolle: 

Umsatz, DB, Finanzkennziffern wie Liquiditätsgrade, Alnagedeckungsgrade, Fremd/Eigenfinanz. Grad, Cash-Flow

Die Massnahmen bei Abweichung sind sehr Unterschiedlich. Bei Liquiditätsengpässen muss schnell Langfristiges Fremdkapital her oder Anlagevermögen, Vorräte verkauft werden. Bei negativen Cash-Flow der Absatz gefördert werden oder die Kostenstruktur angepasst werden. Wenn Umsatz und DB zusammen brechen, müssen entsprechende Korrekturmassnahmen ergriffen werden zur Absatzförderung und DB Optimierung wie bessere EK-Konditionen oder Aktionen.

Es gibt kein abschliessenden Szenarien nur Ansätze die individuell angewendet werden müssen. 

Das Controlling ist individuell. Bezügen auf eine Online Dienstleistung wären folgende Kennzahlen Sinnvoll: 

Die Finanzbuchhaltung zeigt die Geschäftszahlen der Vergangenheit an. Sie umfasst die Buchhaltung mit verschiedenen Konten der Bilanz und der Erfolgsrechnung. Die Bilanz zeigt die Vermögenswerte an die Erfolgsrechnung die Erträge und Auwände wofür das Geld verwendet wurde. Beide sind in Balance, zu den meisten Buchungen der Bilanz oder Erfolgsrechnung gehört eine Gegenbuchung der Erfolgsrechnung oder Bilanz. Die Balance der doppelten Buchhaltung. Fehler werden meist vermieden. 

Im Gesamtzusammenhang des Rechnungswesen und Controllings Zeigt die Finanzbuchhaltung die Vergangenheitszahlen. Das Controlling und die Budgetierung tendenziell eher die Zukunftsorrientierten Zahlen.

Bei der Vollkostenrechnung werden die Gemeinkosten der Kostenstellen auf die Kostenträger umgelegt. Sie erfasst die gesamtkosten einer Periode auf die einzelnen Kostenträger. 

Die Deckungsbeitragsrechnung zeigt auf, mit welchen Gruppen einen Beitrag zum Unternehmenserfolg geleistet wird. Es ist möglich, dass in der Vollkostenrechnung einzelne Produkte negativ sind jedoch einen wichtigen Beitrag an die Gesamtkosten bringen. Dies ist in der Deckungsbeitragsrechnung ersichtlich. 

Die Grenzkostenrechnung gibt an, wann die Kapazitätsgrenzen der Produktion erreicht ist und die Produktionskapazität erweitert werden muss. Wenn der Markt die Mehrkapazität nicht mehr abnehmen kann. Ist dies max. Kapazität erreicht.

Wir haben: 

Übertragungsbuchhaltung: 

Die Buchhaltung wird in einem Journal geführt und später übertragen in die Konten. Aufwands und Ertragskonten. 

Durchschreibebuchhaltung: 

Die Durchschreibebuchhaltung wird geführt wie ein Kassenbuch mit Einnahmen und Ausgaben.

Offenpostenbuchhaltung:

Ist die sogenannte Kreditorenbuchhaltung. Darin werden die offenen Posten geführt und der Abschluss in die Bilanz übertragen. 

Kreditoren/Debitoren Buchhaltung: 

Die Buchhaltungen werden nebst der offiziellen Buchhaltung geführt und bei Abschluss in die Bilanz übertragen

Die Klassen der Bilanz sind  von 1000-2999. Die Kontenklasssen von 3000-9000 sind von der Erfolgsrechnung. 

Im Journal werden die Buchungen eingetragen und auf das Konto übertragen. Beim Abschluss lautet der Buchungssatz sinngemäss jeweils: 

Bsp. Kasse

- Schlussbilanz / Kasse (Saldoübertrag)
- Eröffnungsbilanz / Schlussbilanz
- Kasse / Eröffnungsbilanz

Bsp. Warenaufwand: 

- Erfolgsrechnung / Warenaufwand

Die Konten der Erfolgsrechnung werden nicht auf die neue Perjode übertragen.

Die Bilanz mit den Kontenklassen beginnend mit 1 als Aktive ab 10 Umlaufsvermögen 14 Anlagevermögen und z.B. 110 Flüssige Mittel 111 Vorräte etc. und beginnend mit 2 als Passive mit 20 k,Fremdkapital 24 langf. sowie FK 28 Eigenkapital 

Die Erfolgsrechnung hingegen ist gegliedert beginnend mit 3 Betriebl. Ertrag, beginnent mit 4 Aufwand für Material, beginnend mit 5 Personalaufwand, beginnend mit 6 ü. Betriebsaufw., beg. mit 7 Betr. Nebenerf., Beginnend mit 8 Betriebsfr Aufwand, Beginnend mit 9 Abschluss mit Gewinn/Verlust

Journal    

Bilanz/ Bank 200
Bilanz / Vorräte 100
Bilanz/ Debitoren 20
Kreditoren/ Bank 100
Kreditoren/ K. Fremdk 50

Abschlusstabelle wie als Bild

Wir unterscheiden die Rechtsform. Wir haben Personengesellschaften und Kapitalgesellschaften. Je nach Rechtsform werden die Kapitalkonten unterschiedlich benannt.

Personengesellschaften:

2850 Privatbezüge in bar
2851 Naturalbezüge aus dem Geschäft
2852 Privatanteile am Betriebsaufwand
2853 Mietwert Privatwohnung
2854 Private Versicherungsprämien (inkl. Säule 3b) 2855 Private Vorsorgebeiträge (Säule 2b und Säule 3a) 2856 Private Steuern

Kapital mit
2800 Eigenkapital
2801 Eigengut Ehepartner

Bei Kollektivunternehmen:

2850 Privatkonto Teilhaber A
2860 Privatkonto Teilhaber C
2870 Privatkonto Kommanditär C

Eigenkapital:

2800 Kapital Teilhaber A
2801 Kapital Teilhaber B
2802 Kapital Kommanditär C

Die Aktiengesellschaft mit:

2800 Namenaktienkapital In Praxis bevorzugt
2801 Inhaberaktienkapital
2850 Aktionärskonto Aktionär A (mindestens 20 % des 2900 Allgemeine Reserven
2910 Statutarische Reserven
2915 Freie Reserven
2990 Gewinnvortraq / Verlustvortraq

Es gilt das Mindestwertprinzip. Bei Aktien kann ein Durchschnittsaktienkurs verwendet werden.

Die Abschlussbuchungen laufen wie folgt: 

Eröffnungsbilanz / Gewinnvortrag
Erfolgsrechnung / Gewinnvortrag
Gewinnvortrag / ges. Reserven (20% d. Gew)
Gewinnvortrag / Tantieme
Gewinnvortrag / ges. Reserven (10% d. Tantieme)
Gewinnvortrag / Schlussbilanz II

Gewinnvortrag / Kredit. Dividenden (65% der Dividende)
Gewinnvortrag / Kredit. Verrechnunssteuer (35% d. Div.)
 

Debitorverluste / Delkredere
XY z.B. Miete / Transit. Passive (wenn Miete erst im neuen Jahr bezahlt werden muss
a.o.Aufwand / Rückstellungen
Abschreibungen / Mobliliar
Abschreibungen / Maschinen
Abschreibungen / Fahrzeuge
etc.

Wir haben den BAB bei dem die Zuschlagssätze z.B. auf die Kostenstellen und schlussendlich auf die Kostenträger verteilt werden, geben uns die prozentualen Zuschläge.

Wir haben bei der DB Kalkulation eine Kalkulationsgrundlage.

Wir können auch auf Grund der Kosten die Kalkulationsbasis erstellen

Einzelkosten = Die Kosten fallen direkt beim Kostenträger an wie z.B. Rohmaterial

Gemeinkosten = Die Kosten fallen bei der Kostenstelle an und werden auf die Kostenträger verteilt

Durchschnittskosten = Die im Verhältnis anfallenden Kosten abhängig von der Stückzahl

Grenzkosten = Die Kosten die entstehen durch Ausweitung der z.B. Prod. Kapazität. Beachtung der variablen Kosten und Fixen kosten

variable Kosten = Varieren an Hand der produzierten Stückzahlen. z.B. Rohmaterial

Fixe Kosten = Kosten die bei einem Stück oder 10000 Stk sich nicht ändern.

Betriebliche Kosten = Im Betrieb anfallende Kosten. Wenn in der Grafik unten die Variablen Kosten gedeckt werden jedoch durch die Kapazitätsanpassung Folgekosten entstehen, nehmen die betrieblichen Kosten zu. Der Erlös nimmt ab. 

Die Grafik unten zeigt die Grenzkosten die entstehen bei Kapazitätsengpässen. Es muss wieder vermehrt investiert werden und die Grenzkosten zeigen auf, dass dass Betriebsoptimum in der optimalen Produktionsauslastung liegt. 

DTK=Durchschnitts Total Kosten
DVK=Durchschnitts Variable Kosten
GK=Grenzkosten
P0=Betriebsoptimum (DB für Betrieb am höchsten)
PM=Betriebsminimum (ab Preis Minimum wird ein pos. DB erwirtschaftet)
Preisuntergrenze ist die Deckung der Var. Kosten

Vollkostenrechnung = Es werden alle Kosten zusammengerechnet. So werden die Kosten der Kostenstellen auf die Kostenträger verteilt und die ges. Kosten werden ermittelt. 

Vorteile, man erkennt die rendablen Produktgruppen und kann sehr schnell optimierungspotentiale der Kostenträger ermitteln. 

Nachteil, der Deckungsbeitrag je Produktgruppe kommt zu wenig zur Geltung. 

Deckungsbeitragsrechnung = Produktgruppen: Die Erlöse - Variable Kosten ergeben DB1, - fixe Kosten Prod.Gruppe = DB2, DB2 je zusammengefasste Produktgruppen werden mit den gesamtkosten beider subtrahiert = DB3, DB 3 minus der Unternehmenskosten ergibt das Betriebsergebnis.

Vorteil, der Deckungsbeitrag je Produktgruppe wird offensichtlich.

Nachteil, man erkennt nicht auf den ersten Blick mit welcher Produktgruppe man wieviel Geld verdient. 

Grenzkostenrechnung = Sie ist eine Kalkulationsmethode die auf Trennung der fixen und variablen Kosten aufbaut. Bei dieser Kostenrechnung haben wir als Baisis die fixen Kosten und darauf aufbauend die Variablen Kosten. Die Totalkosten und der Schnitt bei der Grafik vom Umsatz zeigt uns den Nullpunkt an. Wird diser Überschritten verdient das Unternehmen geld. 

Vorteil= Die Kosten werden im Verhältnis gesetzt zu den zu erwitschaftenden Umsatz um die Kosten zu decken und gewinnbringend zu arbeiten. 

Nachteil=Der DB je Produktgruppe und das Zusammenspiel der ges. Unternehmung ist wird nicht einbezogen. 

Wir unterscheiden Vollkostenrechnung, Teilkostenrechnung, Grenzkostenrechnung, Fixkostendeckungsrechnung, Prozesskostendeckung.

Bei der Vollkostenrechnung haben wir die Totalen Kosten der Produktgruppe. Sie wird in der Praxis in Form vom BAB eingesetzt und dient zur Kontrolle der Wirtschaftlichkeit der Produktgruppen, wenn alle Kosten eingerechnet werden. Standart für einen Produktionsbetrieb mit verschiedenen Produktgruppen. 

Bei der Teilkostenrechnung werden in der Regel nur die Variablen und Fixen Einzelkosten, die direkt mit dem Produkt in Verbindung stehen berechnet. Allgemeine Kosten werden nicht berücksichtigt. In der Praxis wird diese Methode dann angewandt, wenn wir vor allem Angebote nache der Preisuntergrenze anbieten müssen. Harter Konkurrenzkampf, jedoch weitere Produktzweige vorhanden sind, um Produkte queer zu finanzieren. 

Die Grenzkostenrechnung ist der Teilkostenrechnung ähnlich unterteilt jedoch die fixen und variablen Kosten. In der Praxis ist dieses Verfahren zum Beispiel beim Bau sehr oft anzutreffen, sobald ein massiver Konkurrenzkampf herschst und Teilweise die Angebote so tief an der Preisuntergrenze angeboten werden müssen. 

Die Fixkostendeckungsrechnung ist eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung und wird eingesetzt, bei anstehenden Entscheide, welche mittelfristig oder lanfristige Auswirkungen auf das Produktportfolio im Unternehmen hat. 

Die Prozesskostenrechnung wird der Prozess analysiert und man ermittelt je Prozessschritt die Kosten. Dieses Verfahren wird meist in einem Dienstleistungsbetrieb oder bei Prozessen, die keinen Umsatz erwirtschaften jedoch für das Unternehmen essentiell wichtig sind ermittelt. Z.B. Auftragserfassung, Auftragseingabe, Rüsten des Materials, Auslieferung, Verrechnung. Dies gibt auskunft über die Kosten, die im Verborgenen sind und geben Ansätze um die Prozesse zu vereinfachen und Kosten zu reduzieren.  

Vereinfachte Darstellung ohne Ergebnis

Wir unterscheiden die langfristige und kurzfristige Preisuntergrenze. Die langfristige Preisuntergrenze deckt die Variablen und die Fixen Kosten. Die kurzfristige Preisuntergrenze hingegen nur die variablen Kosten. Mit sicht der Deckungsbeitragsrechnung, werden nicht die Vollkosten berechnet sondern nur Teilkosten. Verwaltung und Overhead sowie Infrastruktur werden in der Preisuntergrenze nicht berücksichtigt. Dem Unternehmen fehlt das Geld um neue Investitionen anzuschaffen oder Neuentwicklungen durchzuführen. 

Das Unternehmen ist langfristig gefährdet.

Wir unterscheiden die langfristige und kurzfristige Preisuntergrenze. Die langfristige Preisuntergrenze deckt die Variablen und die Fixen Kosten. Die kurzfristige Preisuntergrenze hingegen nur die variablen Kosten. Mit sicht der Deckungsbeitragsrechnung, werden nicht die Vollkosten berechnet sondern nur Teilkosten. Verwaltung und Overhead sowie Infrastruktur werden in der Preisuntergrenze nicht berücksichtigt. Dem Unternehmen fehlt das Geld um neue Investitionen anzuschaffen oder Neuentwicklungen durchzuführen. 

Das Unternehmen ist langfristig gefährdet.

Die langfristige Planung enthält die Strategische Planung Sichtweise 5-10Jahre, die operative Planung mit einem Zeithorizont oft bis ca. 1 Jahr. Die operative Planung übernimmt die Planung, Kontrolle und Steuerung der Ziele. Der Grundsatz liegt in der objektiven Planung zur Steuerung des Unternehmens um die langfristigen Unternehmensziele zu erreichen. 

Budgetarten sind: 

Umsatz Absatz und DB Planung - um Umsatz, dem DB gegenüberstellen zu können und daraus die Kostendeckung planen zu können sowie Ressourcen wie Personal etc. 

Mengenplanung für Produktion, Kostenplanung der Produkte um die Grundlagen für das Pricing zu erhalten. 

Kostenbudget, um die anfallenden Kosten zusammen zu tragen und entsprechend die Liquiden Mittel und Finanzbedarf zu berechnen.

Liquiditätsplanung damit die Liquidität bei grösseren Investitionen richtig geplant ist und das Unternehmen nicht in Zahlungsschwierigkeiten gerät. 

Planbilanz / Planerfolgsrechnung um die Geschäftsentwicklung abschätzen zu können und Massnahmen vorab ergreiffen zu können im Falle einer negativen Plan-Bilanz/Erfolgsrechnung. (Oft für Kredite notwendig von der Bank gefordert)

Umsatzbudget - Verkauf um die Umsatzziele im Unternehmen zu erreichen.

DB-Budget- Verkauf und Produktmarketing um die DB Ziele im Unternehmen zu erreichen und das Preisniveau kostendeckent, gewinnorrientiert zu gestalten. 

Produktionsplanungsbudget um die notwendigen Kapazitäten bei der Produktion zu erhalten und die Ressourcen zu planen. Ev. auch für neue Maschinen..

Liquiditätsbudget, Zielgerichtete Planung der Geldmittel, um das Unternehmen immer liquide zu halten. 

Kostenbudget, damit die Kosten möglichst tief gehalten werden können ist eine Kostenplanung notwendig. 

Finanzplanung: Kapazitätsauslastung, Vergangenheitszahlen, anstehende Invstitionen und Markttendenz verhelfen zur Budgetierung. 

Umsatz/DB planung: Wir haben die Vergangenheitszahlen, neue Projekte, Produktionskapazitäten, Konkurrenzsituation und Marktforschungsergebnisse vom Marketing. Daraus lässt sich das Umsatz/DB Budget erstellen. 

Kapazitätsbudget: Vergangenheitszahlen sowie max. Kapazitätsauslastung, Budget des Verkaufes und Marketings ergibt das Kapazitätsbudget als Grundlage für die Planung der Personalressourcen.

Liquiditätsbudget: Vergangenheitszahlen, anstehenede Investitionen, Kostenbudget, Umsatz und DB Planung als basis für die Berechnung der Liquidität. 

Kostenbudget: mit Vergangenheitszahlen, entsprechenden Kapazitätsbudget (Personalressourcen etc.), Kosten der Abteilungen gem. Anträge zur Berechnung der entstehenden Kosten.

Die meisten Kontrollen werden monatlich gemacht durch meist eine Balance Score Card mit dem Vergleich Soll/Ist Zahlen.