Qualitätsmanagement Garbrecht

Sie stellt Instrumente und Kennzahlen bereit nach denen ein Unternehmen gesteuert werden kann.  Durch die BSC bekommt man Messbare Qualitätsziele, so wie sie in der DIN ISO 9000:2008 ff und der ISO TS 16949:2009 gefordert werden.

Ein Unternehmen kann nur dann erfolgreich sein, wenn die Kennzahlen aus folgenden vier Bereichen ausgeglichen betrachtet werden.

• Finanzwirtschaftliche Aspekte
• Kundenperspektive
• Perspektive der Innovation und Verbessrung 
• Interne Perspektive der Prozesse

Durch Einführung von messbaren Kenngrößen wird ein zu großes Abweichen von der Zielgröße sichtbar und somit korrigierbar gemacht. 

Systematisch auftretende Streuungen an Produkten und Prozessen finden und auf kleinstmaß reduzieren.

Durchlaufzeiten reduzieren bzw. Produktivität maximieren.

Ursachen für auftretende Streuungen eliminieren

Streuungen durch zufällige Einflüsse sind nur schwer zu reduzieren. Für systematische Einflüsse kommt der 5 Phasen Plan DMAIC zum einsatz.

1. Define Zielgröße und erlaubte Variation definieren.
2. Meassure  Variation wird gemessen.
3. Analyse Untersuchung der Gründe für die Variation
4. Improve Festlegung von Verbesserungsmaßnahmen.
5. Control Überprüfen der Verbesserungsmaßnahmen auf Wirksamkeit.

Dieser Prozess wird ständig widerholt um Variation immmer weiter zu reduzieren.

Methode aus der SixSigma Toolbox 

Alle Geräte die nicht mehr gebraucht werden oder defekt sind werden mit einem Roten Zettel versehen. Über einen Verantwortungskatalog und Termine wird die Priorität der Beseitigung der Probleme festgelegt und Überwacht. 

Ja z.B alle Dinge die ein Jahr lang nicht benutzt wurden entsorgen. 

Durch die ständige Verbesserung durch den 5 Phasen Plan 

Durch die Nutzung von Daten Kennzahlen und Fakten, die den Erfolg dokumentieren. Es gibt:

• Prozessorientierte Kennzahlen 
• zeitorientiert Kennzahlen 
• monetäre Kennzahlen 

Ungelernte Arbeitskräfte die nur einen einzelnen Fertigungschritt ausführen haben keinen Bezug zum Produkt oder Kunden für Sie zählt nur die anzahl der Teile 

Auswirkungen eines Fehlers kann ohne Ausbildung nicht abgeschätzt werden

Kontrolwesen erforderlich da Arbeiter kein Interese an Fehlerfreien Teilen hatten. 

Vorplanung der Arbeitsabläufe sowie Standartisierung machten Abstimmung der Werker zwischen den Arbeitsgängen unnötig. 

Monotonie fürht zu Flüchtigkeitsfehlern 

Werker können wegen Mangelnder Ausbildung den Einfluss ihrer Tätigkeit nur schwer einschätzen

Akkoradarbeit führt zum Vertuschen von Fehlern 

Die Japanische Wirtschaft setzte sich das Ziel von den Besten zu lernen und durch ständige Verbesserung selbst Meister zu werden 

. 

Fokus auf der optimierten Produktion von gleichartigen Massenprodukten.

Durch die beseitgung von Fehlermöglichkeiten konnte die im westen übliche kostenintensieve Nacharbeit vermieden werden. 

Automobilunternehmen lagerten Bereiche in separate Unternehmen aus. Um diese Unternehmen zu Kontrollieren entstanden  die Qualitätsnormen sowie die VDA 6.1. 

1. verbesserte Qualität
2. verbesserte Produktivität
3. sinkende Kosten
4. wettbewerbsfähige Preise 
5. sichere Marktanteile
6. Festigung des Unternehmens
7. sicher Arbeitsplätze 

Vorehen zu einer kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen, KVP CIP)

• Plan Ausarbeiten eines Plans zur Verbesserung
• Do Umsetzen des Plans
• Check Waren die Massnahmen sinvoll?
• Act Was kann weiter verbesert werden  ? 

Durch hohe qualität entfallen die Kosten für:

• Nacharbeit
• Ersatzmaterial
• Planungsaufwand zur beseitigung von Fehlern
• zusätzliche Maschinenzeit 

Wenn das alles wegfällt können Zeit und Resourcen für die Produktion verwendet werden. Produktivität steigt.

Taylor: Verkäufermarkt und mangel an Facharbeitern 

Deming: hoch qualifizierte Fachkräfte und größeres Angebot = Käufermarkt 

Taylor: Werker als Handlanger die geführt werden müssen.

Deming: Mitarbeiter als Potential für die Weiterentwicklung des Unternehmens. Mitarbeiter wollen Leistung bringen, dies muss ihnen ermöglicht werden.

Sichtweise ist richtig, lässt sich im deutschen Kulturkreis aber nur schwer umsetzen. Um persönlich Karriere zu machen machen die meisten lieber den Chef zufrieden als den Kunden. In Deutschland hat der persöniche Erfolg im gegensatz zu Japan einen höheren Stellenwert als der Erfolg des Teams. 

Prämien haben nur kurzfristige Wirkung, langfristig können sie sogar schaden anrichten.

Es ensteht konkurenz zwischen den Mitarbeitern, die dazu führt dass sich Mitarbeiter gegenseitig blockieren. 

Durch vertrauensvolle zusammenarbeit mit langjährigen Partnern können Verträge einfach gehalten werden. 

Methoden von anderen Unternehmen können nicht einfach kopiert werden, da jedes Unternehmen anderst ist.

Das darf aber nicht als Ausrede dienen nichts zu verändern. Die erfolgreichen Methoden der anderen müssen untersucht und adaptiert werden.  

Systematische Vorgehensweise für die Transformation von Erwartungen der Kunden in Eigenschaften der Produkte. 

Die Korelation von vorgeschlagenen Lösungen zu angeforderten Eingenschaften.

starke Erfüllung = 9 , mittlere = 3, schwache = 1. 0 = kein Zusamenhang zwischen Lösung und geforderter Eigenschaft.

Transoformation von

• Kundenwünsche in Produktmerkmale 
• Produktmerklale in Konstruktionsmerkmale 
• Konstruktionsmerkmale in Prozessmerkmale 
• Prozessmerkmale in Fertigungsmerkmale 

Umsetzung der Sprache des Kunden in die Sprache des Ingenieurs 

Es soll beim Produktvergleich aus Kundensicht festgestellt werden, bei welcher Kun- denforderung das Produkt des Wettbewerbs besser abschneidet, als das eigene Produkt. Beim technischen Produktvergleich aus Sicht der Ingenieure wird festgestellt, bei wel- chem Lösungsvorschlag die Ingenieure ihre Lösung besser einschätzen als die vom Wettbewerb. 

Inorfamtionen nützlich für Vertrieb um Stärken hervorzuheben und schwächen zu verschweigen. 

Verlagerung von Aufgaben der Automibilindustrie an Systemliferanten machte Richtlinien für die Qualitätssicherung erforderlich. 

Es gab viele unterschiedliche Richtlinien der Automobilindustrie für die Zulieferer, was einen erheblichen Aufwand für diese bedeutete. Die ISO 9000er Qualitätsnormenreihe wurde 1987 entwickelt und sollte die Richtlinien durch einen Standart ersetzen, der durch unabhängige stellen überprüft werden kann.

Nein, Die Betrachtung hat sich lediglich geändert. Statt die Komponenten zu betrach- ten, werden nun die Prozesse angesehen, in denen die Komponenten eingebunden sind. 

Jeder konnte eine Zertifizierungsstelle Gründen. Durch den Wettbewerb und die stark unterschiedlichen Wissenstände der Zertifizierer war die Qualität der Zertifizierung nicht mehr gewährleistet. 

Es enststanden Akreditierungsgeselschaften welche den Zertifizieren ihre Kompetenzen bestätigten. Zertifizierer erkennen Zertifikate von anderen akreditierten Zertifizieren an. 

Nein die Qualitätsnormenreihe bezieht sich auschslieslich auf die QM-Systeme von Organisationen. Aber wenn diese Systeme gut sind werden auch die Produkte höchst warscheinlich gut werden. 

Prozesse sollen Eingangsgrößen in Ausgangsgrößen verwandeln.

Die verschiedensten Prozesse in einem Unternehmen sollen beherscht werden, auserdem soll die Wechselwirkung zwischen den Prozessen durchschaut werden. 

Daführ sorgen dass:

• QM System funktioniert 
• Hürden aus dem Weg schaffen, damit sich QM System und Mitarbeiter weiterentwickeln können 
• System soll sich an Kundenanforderungen orientieren 
• Weiterentwicklung des QM systems regelmässig verifizieren 

Sie beschreibt die Mindestanforderungen die von einem Qualitätsmanagementsystem erfüllt sein müssen. Alles was in der Norm verlangt wird muss für die Zertifizierung erfüllt sein.

• Qualitätspolitik und Qualitätsziehle 
• Qualitätsmanagementhandbuch
• Dokumentation einiger Verfahren
• Dokumente zur Sicherstellung der Prozesse
• Aufzeichnungen zum Schutz der Organisation in rechtlichen Streitfällen 

Aufzeichnung ist ein unterbegriff von Dokument. 

Aufzeichnungen dienen als Informationsspeicher von Ergebnisen und als Nachweis ausgeführter Tätigkeiten 

Handbuch ist ein Dokument aber keine Aufzeichnung