Projektmanagement - Prüfungsvorbereitung 1 - 2016 ..

Die Phasen eines Projekts für technische Aufgaben sind:

1. Konzeption
2. Planung
3. Realisierung
4. Test
5. Einführung
6. Nutzung

Zielformulierungen definieren:

1. das Vorgehen
2. die Endergebnisse
3. die Erfolgskriterien
4. alle ziehen in die gleiche Richtung

1. Unter einem Ziel verstehen wird ein Zustand verstanden, der in der Zukunft erreicht werden will.
2. Mit gemeinsam vereinbarten Zielen ist der Projektauftrag geklärt
3. Zudem gilt: mit Zielen:
   • motiviert man
   • steuert man
   • misst man den Projekterfolg
4. Die Zieldefintionen müssen die SMART-Kriterien befolgen/erfüllen

Elemente der Coverdale Zielscheibe:

1. Sinn/Zweck
   • Wozu tun wir das?
   • Wozu soll das Ergebnis verwendet werden?
2. Kunde
   • Für wen tun wir das?
   • Wer ist betroffen?
   • Wer braucht das?
3. Endergebnis
   • Was soll in der Zeit erreichht werden?
4. Erfolgskriterien
   • Woran messen wir das Ergebnis?

In einem Zielsystem werden die verschiedenen Ziele je nach ihrer Konkretisierung eingeteilt.

Man unterscheidet zwischen 

1. Leitziel
   • angestrebte Grundausrichtung des Projekts
2. Mittlerzielen
   • stellen die Verbindung vom Leitziel zu den Detailzielen sicher
   • grenzen das Leitziel inhaltlich und zeitlich ein 
3. Detailziele
   • Beschreiben das konkrete Alltagshandeln
   • richten die Praxis präzise aus
   • werden nach SMART definiert

So bleibt die Vision des Projekts, der die Leitziele zugeordnet sind, immer im Blick.

Damit das Zielsystem mit den erwarteten Resultaten des Wirkungsmodells übereinstimmt, ist es wichtig, bei der Zieldefinition die verschiedenen Wirkungsebenen im Auge zu behalten.

1. Leistungsziele (qualitativ)
   • Produktziele
   • Marktziele
2. Finanzziele (quantitativ)
   • Liquiditätsziele
   • Ertragsziele
   • Sicherheitsziele
3. Soziale Ziele
   • Mitarbeiterbezogene Ziele
   • Gesellschaftsbezogene Zieel

SMART:

1. spezifisch
   • eindeutig definiert sein (nicht vage, sondern so präzise wie möglich
2. messbar
   • ..
3. akzeptiert
   • von  Empfängern akzeptiert
   • angemessen
   • attraktiv
   • abgestimmt ausführbar
   • anspruchsvoll
4. realistisch
   • müssen möglich sein
   • realisierbar sein
5. terminiert
   • klare Terminvorgabe, bis wann das Ziel erreicht sein muss

1. Reine Projektorganisation
   • Projektleiter hat volle Weisungsbefugnis
   • Projektmitarbeiter werden zu 100% für das Projekt eingesetzt
   • Projekte werden in speziell definierten Organisationseinheiten abgewickelt
      
2. Stablinien - Projektorganisation
   • Projektleiter hat Funktion des Projektkoordinators
   • Keine Weisungskompetenzen
   • mangelnde Machtbefugnisse
   • Informations- und Abstimmungsaufgaben
   • Personalverantwortung bleibt vollumfänglich in der Linie
      
3. Matrix - Projektorganisation
   • Projektleiter trägt gesamte Verantwortung für das Projekt
   • Projektleiter hat fachliche Führung Weisungsbefugnis ist klar definiert
   • Projektmitarbeiter sind Teilzeitmitarbeiter im Projekt
   • Projektmitarbeiter bleiben personell der Linie unterstellt

Jeder Projekttyp erfordert eine spezifische Projektorganisation in welcher die Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Projekt angemessenen geregelt sind.

1. Gesamtaufgabe
   1. Aufgabenanalyse zu Teilaufgaben
   2. Aufgabensynthese zu einzelnen Stellen
   3. Einzelstellen zu Funktionseinheiten bzw. Abteilungen
2. Aufbauorganisation

Das Kongruenzprinzip (AKV) fordert, dass Aufgabe, Kompetenzen (Befugnisse) und Verantwortung im Einklang sind.

Im Dreieck:

1. Aufgabe:
   • Finanzielle Führung eines Unternehmens
2. Verantwortung:
   • Erreichen einer Rendite von 10%
3. Kompetenzen (Befugnisse)
   • Handlungsebene mit Weisungsbefugnisse

Vor- und Nachteile der reinen Projektorganisation

• Vorteile:
  1. vollumfängliche Konzentration auf die Projektarbeiten wenig Konfliktpotenzial
  2. verstärkte Identifikation mit dem Projekt
  3. erhöhte Motivation der Mitarbeiter
  4. effiziente Durchführung des Projektes
  5. schnelle Reaktion bei Störungen oder Abweichungen von den gesetzten Projektzielen möglich
      
• Nachteile:
  1. hohe organisatorische Umstellungskosten
  2. Unsicherheit der Projektmitarbeiter, was nach Abschluss des Projektes mit ihnen passiert
  3. Gefahr im Projekt nicht ausgelastet zu sein
  4. Projektgruppe entwickelt Eigendynamik ("Röhrenblick")

Vor- und Nachteile der Stablinien - Projektorganisation

• Vorteile:
  1. geringe Beeinträchtigung des Tagesgeschäfts
  2. kaum organisatorische Umstellungen erforderlich
  3. keine Auslastungsprobleme
  4. hohe Flexibilität, Mitarbeit in verschiedenen Projekten möglich
      
• Nachteile:
  1. permanenter "Kampf" um die Ressourcen der Mitarbeiter
  2. Projektleiter ist isoliert
  3. Projektmitarbeiter identifizieren sich aufgrund der gleichzeitigen Bearbeitung des Tagesgeschäfts häufig nur gering mit dem Projekt
  4. keine Weisungsrechte durch Projektleiter, dadurch erschwert die Leitung des Projektes
  5. Projekterfolg unsicher

Vor- und Nachteile der Matrix - Projektorganisation

1. Vorteile:
   1. kaum organisatorische Umstellungen erforderlich
   2. Linieninteressen bleiben gewahrt, aktuelle Fachwissen bleibt erhalten
   3. keine Personalkapazitäten auf Vorrat im Projekt
   4. problemlose Rekrutierung
       
2. Nachteile:
   • Die Projektmitarbeiter haben gleichzeitig zwei Vorgesetzte
   • bedingt klare Verantwortungs- und Kompetenzregelung zwischen Linie und Projektleitung
   • Gefahr der Überlastung oder Überforderung der Projektmitarbeiter
   • hoher Koordinationsaufwand zwischen Tagesgeschäft und Projekt

Um in einem Projekt Transparenz in Bezug auf die Verantwortlichkeiten zu schaffen, müssen die Rollen klar definiert und einer bestimmten Person zugewiesen sein:

• Rollen:
  1. Auftraggeber
  2. Projektleiter
  3. Teilprojektleiter
  4. Projektmitarbeiter
  5. Projektsteuerungs-Gremium (Steering Committee, Lenkungsausschuss)
  6. Fachgremium
  7. Projekt-Office

Die Wasserfallmethode fokussiert ein sequentielles Vorgehen und vermittelt auf den ersten Blick ein Gefühl der Kontrolle und Übersicht - es ist linear und einfach.

Kontrollierbarkeit, Übersicht und Einfachheit sind Grundvoraussetzungen für gelingende Projekte.

Bei langlaufenden Projekten (insbesondere der Softwareentwicklung), bei denen sich Anforderungen, Rahmenbedingungen und auch Technologien ändern, ist diese Sicherheit jedoch problematisch und trügerisch.

Scrum (Schlaufenmodell) basiert auf der Erfahrung, dass viele Entwicklungsprojekte zu komplex sind, um in einem vollumfänglichen Plan gefasst werden zu können.

Ein wesentlicher Teil der Anforderungen ist zu Beginn unklar und erscheint erst während des Projekts.

Diese Unklarheiten lassen sich nur beseitigen, indem man Zwischenergebnisse schafft, um die fehlenden Anforderungen zu ermitteln und immer wieder überprüft, ob die ursprünglichen Ziele noch zu verfolgen sind oder sich ändern müssen.

Mit dem Projektauftrag wird das Projekt initialisietr und gestartet

Der Projektauftrag hat den Charakter eines Vertrags zwischen dem Auftraggeber und dem (beauftragten) Projektleiter.

Mit einem schriftlich formulierten Projektauftrag ist eine Basis geschafften, an welcher sich alle Beteiligten während der gesamten Projektdauer orientieren können.

Dadurch erübrigen sich oft zeitraubende Grundsatzdiskussionen

1. Projekttitel
   • Bezug zum Inhalt
   • Neugierde wecken
      
2. Projektdaten
   • Start- und End-Datum des Projekts
   • Werden durch Auftraggeber definiert und sind nicht verhandelbar
      
3. Projektorganisation
   • Projektleiter
   • Auftraggeber
   • Projektmitarbeiter
   • Steering Committee
   • Sonstige Beteiligte (Experten, Fachbereiche)
      
4. Projektbeschreibung
   1. Ausgangslage, Projektbegründung
      • Hintergrund des Projekts für das Umfeld nachvollziehbar
   2. Sinn, Zweck, Nutzen
      • In Bezug auf die Erwartungen aus dem Endergebnis
   3. Projektrichtziel
      • grobe Zielformulierungen
      • bildet Basis für konkret beschriebene Endergebnisse und Erfolgskriterien
   4. Endergebnisse
      • welche bei Abschluss des Projekts konkret vorliegen
   5. Erfolgkriterien
      • Messkriterien in Bezug auf die Qualität des Endergebnisses
   6. Projektphasen, Meilensteine
      • bereits bekannte und einzuhaltende Termine
   7. Projektentscheid
      • Genehmigung oder Rückweisung resp. Ablehnung des Projektauftrages
         
   8. Bei sehr komplexen und umfangreichen Projekten können auch noch folgende Informationen enthalten sein:
      1. Projektrisiken
         1. technische-, terminliche-, Akzeptanz- & Machbarkeitsrisiken
      2. Wirtschaftlichkeit
         1. Budget
         2. Personal, Material, Infrastruktur
      3. Spezifikation & Richtlinien
      4. technische Zeichnungen

Projektstrukturplanung bedeutet das Projekt aufgrund der definierten Endergebnisse und Erfolgskriterien in Arbeitspakete und Teilaufgaben zu zerlegen:

1. beinhaltet sinnvolle und in sichabgeschlossene Arbeitspakete
2. jedes Arbeitspaket wird in einzelne Teilaufgaben gegliedert.
3. Die Planung erfolgt immer nach dem Prinzip "vom Groben zum Detail".
4. Es muss überprüft werden, ob die Summe der Arbeitspakete zum Projekt-Endergebnis führt.
5. Aus Arbeitspaketen können Teilprojekte definiert werden

. 

Das wichtigste Ziel eines Projektstrukturplans ist die vollständige Erfassung aller relevanten Tätigkeiten eines Projektes. Um dieses Ziel zu erreichen, wird ausgehend von der obersten Ebene bei der Erstellung der jeweils nächsttieferen Ebene ein für jede Ebene einheitliches Gliederungsprinzip angewendet.

Dabei unterscheidet man:

1. Zeitorientierte Gliederung (z.B. Gliederung nach Phasen)
   • man betrachtet den Ablauf oder die Phasen des Projektes
   • die Phasen bilden dann die Teilaufgaben oder Arbeitspakete der jeweiligen Ebene
      
2. Objektorientierte Gliederung (z.B. Gliederung nach Aufgaben)
   • steht das Produkt selbst im Vordergrund.
   • Projektgegenstand wird in seine einzelnen Komponenten, Baugruppen oder Einzelteile zerlegt
      
3. Mischformen der Orientierungsmethode
   • sofern verschiedene Ebenen nach unterschiedlichen Orientierungen erstellt werden können

Eine Projektstrukturplanung muss ..

• so detailliert sein, dass genaue Kosten- und Aufwandschätzungen erfolgen können
• so dass die Arbeiten delegierbar sind

Die ermittelten Teilaufgaben aus einem PSP werden wie folgt beschrieben:

1. Wiederum über Zieldefinitionen (Qualität)
2. hinsichtlich Kosten
3. Dauer
4. Schnittstellen (vorgelagerte, nachgelagerte Arbeiten)
5. den verantwortlichen Stellen und Zuständigkeiten

Die Projektablaufplanung zum Ziel, die logisch gegliederten Arbeitspakete und Teilaufgaben in eine zeitliche Abfolge zu bringen

Ein Netzplan wird gebraucht um:

1. Abhängigkeiten der Teilaufgaben und deren Verkettung innerhalb eines Projektes besonders klar zum Ausdruck zu bringen
2. Aktivitäten erkennen, welche die Gesamtprojektdauer bestimmen und nicht zeitlich verschoben oder verlängert werden können (kritischer Pfad)

Das Zeitbalkendiagramm eignet sich:

1. für die grafische Darstellung der Dauer der Arbeitspakete / Teilaufgaben
2. für das Sichtbarmachen wichtiger Termine mittels Meilensteinen
3. für die Veranschaulichung der Abhängigkeiten der Teilaufgaben
4. für das Erkennen von Ressourcen-Engpässen (parallel laufende Teilaufgaben)
5. als Basis für einen späteren Soll / Ist-Vergleich

In der Praxis haben sich die folgenden zwei Vorgehensweisen etabliert:

1. top down
   • Bedeutet: Projektleiter schätzt Zeitaufwände aufgrund seiner Erfahrungen
   • Vorteil: einfaches Vorgehen
   • Nachteil: Ungenauigkeiten je nach Erfahrung des Projektleiters
      
2. bottom up
   • Bedeutet: beruht auf den Erfahrungen der Mitarbeiter
   • Vorteil: relative genaue Zeitplanung möglich
   • Nachteile: aufwändiges Verfahren, Mitarbeiter planen "Pufferzeiten" (was Neuverhandlungen erfordern kann)

Um eine möglichst hohe Genauigkeit zu erreichen empfiehlt sich eine Kombination der beiden Vorgehensweisen