Projektmanagement PM

PUMA

Ist die Identifikation von Einflußfaktoren auf das Projekt, die Bestimmung von Rahmenbedingungen, die auf das Projekt Einfluß haben, die Ermittlung von Stakeholder Interessen, die Identifikation von möglichen Projektrisiken, das Erkennen von Chancen und Risiken und das Ableiten daraus für die Projektplanung

Alle Personen die ein berechtigtes Interesse an dem Projekt haben oder von ihm in irgendeiner Weise betroffen sind.

Partizipativ (werden als Partner behandelt und aktiv in das Projekt mit einbezogen)

Repressiv (Gefilterte Information, Desinformation zur Ausgrenzung)

Diskursiv (vermittelt zwischen Stakeholderinteressen)

G = Gedankliche Vorwegnahme eines zukünftigen                                        Ereignisses

A = Das durch Aktion erreicht wird

B = der materiellen und ideellen Bedürfnisbefriedigung dient

       E = Bestandteil eines Entwicklungsprozesses ist

Leistungsziele, Zeitziele, Kostenziele im Dreieck nach DIN69901

s.m.a.r.t = spezifisch, messbar, aktiv erreichbar, realistisch, terminiert

A)Zielefindung, Zielekatalog, Zielehierarchie

B) Im Zielekatalog werden die Ziele operationalisiert, eindeutige Zuständigkeiten müssen hinterlegt werden.

Kaufmännische

Technische

Leistungs-

Termin-

Ressourcen-

Politische Risiken

vermeiden,

vermindern,

verlagern,

akzeptieren

Präventive und Korrigierende

Eintrittswahrscheinlichkeit x mögliche Schadenshöhe = Risikowert

Strategische Aspekte, was wollen wir tun und kommunizieren?

Operative Aspekte, wie wollen wir es tun und kommunizieren?

ToDo-List, Medienkommunikation, Kommunikation im Projekt, Dokumente im Projekt: Planungsdokumente, Verträge, Protokolle, Statusberichte, Teaminformationen, FAQ Liste

„Der Projektstart ist die Entscheidung einer dazu berechtigten Instanz, eine Projektidee näher zu untersuchen.“

„Bei Kundenprojekten gilt für den Auftragnehmer der Erhalt einer Anfrage des Kunden als Projektstart“. 

Betriebliche Organisation

Aufbau-organisation

Ablauf-organisation

Organisation von Strukturen

Beschaffenheit der Kommunikationswege

Hierarchie- und Machtverhältnisse

Wichtigstes Darstellungsmittel: Organigramm

Einliniensystem

Mehrliniensystem

Matrixorganisation

Historisch älteste und in der Praxis am weitesten verbreitete Organisationsform

Anwendung in der Praxis vor allem bei kleinen und mittleren Unternehmen oder bei Großunternehmen, wenn keine starke Diversifizierung vorherrscht

Beispiel:

Unternehmensleitung 

darunter

Sparte1 - PKW

Spart 2 - LKW

Sparte 3 - Traktoren

Grafik

Grafik

Grafik

Leitungsassistenz

fehlendes Anordnungsrecht

Entscheidungsvorbereitung

Kontrolle der Entscheidungsdurchführung

Grafik

jede Stelle kann mehrere vorgesetzte Stellen haben

jede vorgesetzte Stelle ist jedoch nur hinsichtlich bestimmter Aufgaben weisungsberechtigt

Mehrdimensionale Organisationsstrukturen

Funktionale Gliederung (Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzen, Personal, F&E) als Grundform

Weitere Gliederung nach z.B. Produktbereiche oder Absatzregionen, die Umsatz- und Kundenver-antwortung haben

Reine (= autonome) Projektorganisation
– Geeignet für große Projekte (umfangreich, komplex und langfristig)

Matrix-Projektorganisation
– Geeignet für mittlere Projekte

Stabs- oder Einfluss-Projektorganisation
– Geeignet für kleinere Projekte
mit geringer Komplexität und geringem Risiko

Die Projekte ergänzen - als eigenständige temporäre Organisationseinheiten - die Linienorganisation

Projektleiter hat fachliche und disziplinarische Leitung des Teams

Projektmitarbeiter sind von ihren Linienarbeiten entbunden und
arbeiten ausschließlich für das Projekt

Verantwortung ist eindeutig geregelt - konfliktarm

Kurze Kommunikationswege im Projekt

Schnelle Reaktion auf Störungen im Projektablauf möglich

Starke Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt

Hohe Motivation der Projektmitarbeiter

Schwierige Akquirierung der Projektmitarbeiter

Schwierige Anpassungen des Personalressourcenbedarfs
(eventuell zeitweise Überkapazitäten)

Fehlender/schwindender Kontakte zu den Fachabteilungen

Wiedereingliederung der Mitarbeiter am Ende des Projektes in die Linienorganisation ist oftmals problematisch

Unsicherheit über den Einsatz nach Projektende

„Projektmanagement durch Koordination“

Projektleiter in Stabsfunktion ergänzen die (unveränderte) Linienorganisation – ohne Entscheidungs- und Weisungsbefugnis

Projektleiter hat nur koordinierende und beratende Funktion

Einfluss des Projektleiters erfolgt aufgrund seiner Persönlichkeit

Funktionale Hierarchie bleibt bestehen

Hohe Flexibilität im Personaleinsatz

Vermeidung von organisatorische Veränderungen
(wenig Widerstand in der Linie)

Kommunikation mit Fachabteilung bleibt erhalten

Keine Wiedereingliederung am Projektende

Keine klare Verantwortlichkeit; wenig Autorität des PLs

Fehlender Teamgeist

Hohes Konfliktpotential; geringer Einfluss des PL auf die Lösung
von Konflikten

Eventuell umständliche Entscheidungsfindung

Geringe Reaktionsgeschwindigkeit auf Projektstörungen

Mischform zwischen reiner Projektorganisation und Einfluß-
Projektorganisation

Es gibt einen verantwortlichen Projektleiter

Projektleiter hat fachliche, Linienmanager die disziplinarische
Weisungsbefugnis => PL hat also nur begrenzte Weisungsbefugnis

Projektmitarbeiter arbeiten für Projekt und Linie

Mitarbeiter ist Diener 2er Herren

Konfliktpotential „Linie/Projekt“ (Kampf um Ressourcen)

Hoher Kommunikations- und Koordinationsbedarf

Projektverantwortung durch Projektleiter

Sicherheitsgefühl der Mitarbeiter, da sie nicht aus der Stammorganisation herausgelöst werden

Flexibler Personaleinsatz

Optimale Kapazitätsauslastung

Geringe organisatorische Umstellungen