Projekt Management

• vorteile:
  • leicht verständlich
  • klare struktur

• nachteile:
  • es wird unterstellt, dass sich die anforderungen und ziele im verlauf des projekts nicht ändern.
  • in jeder phase wird davon ausgegangen, dass die zu lösenden probleme vollständig erkannt sind
  • der kunde sieht das system erst, wenn es fertig ist
  • theorie und praxis könnnen rasch auseinanderklaffen
    •  

das wasserfallmodell konzentriert sich auf den erstellungsprozess und ist flussorientiert, während sich das spiralmodell auf die gesamte lebensdauer eines produkts bezieht und iterativ ist.

• projektart
• problemart, aufgabenstellung
• qualifikation der mitarbeitenden
• zusammensetzung des projektteams

sequentiell: c

iterativ: e, a

agil: b, d, f

im projekt gibt es neue, zeitlich begrenzte herausforderungen und aufgaben, die meist eine fach- und abteilungsübergreifende zusammenarbeit fordern. dafür eignetsich die linienorganisation nicht. es ist eine speziell auf das projekt zugeschnittene organisation notwendig.

• die Zuständigkeiten, Verantwortungen und Kompetenzen müssen klar sein
• die Schnittstelle zwischen Linien und Projektorganisation müssen identifiziert und definiert sein.

Reine Projektorganisation:

• Vorteile:
  • beteiligte konzentrieren sich auf projektziele und ergebnisse
  • klare weisungsbefugnis, dadurch schnelle reaktion
  • hohe projektmanagementkompetenz
• Nachteile:
  • bereitstellung von mitarbeitenden durch die linie schwierig
  • bei einer langen projektlaufzeit verlust der flexibilität
  • wiedereingliederung von projektmitarbeitenden nach langer projektzeit evtl. problematisch

Einfluss Projektorganisation:

• Vorteile:
  • sehr flexibel im personaleinsatz
  • sammeln und austauschen von erfahrungen ist einfach
• Nachteile:
  • niemand fühlt sich im projekt verantwortlich
  • geringe reaktionsgeschwindigkeit

Matrix-Projektorganisation:

• Vorteile:
  • projektleitung und projektteam fühlen sich für das projekt verantwortlich (projektarbeit gehört zum tagesgeschäft)
  • fachwissen kann von einem zum anderen projekt transferiert werden
  • mitarbeitende fühlen sich sicher, weil sie nicht völlig aus ihrer ursprünglichen organisationseinheit herausgelöst werden
• Nachteile:
  • koordinationsaufwand ist gross
  • gefahr von kompetenzkonflikten
  • höhere qualifikation der mitarbeitenden und hohe anforderungen an die kommunikations und informationsbereitschaft erforderlich

• projektauftrag mit grobziel und eventuell notwendigen oder gewünschten rahmenbedingungen und auflagen für die projektdurchführung formulieren (möglichst schriftlich)
• erwünschte projektphasen und meilensteinentscheide zwischen den einzelnen phasen festlegen
• vor allem bei internen projekten:
  • projektleiterIn ernennen und geeignete projektorganisation festlegen
  • kompetenzregelung in bezug auf die projektleiterIn und die bestehende linienhierarchie definieren und kommunizieren sowie für einhaltung sorgen (ein funktionendiagramm kann helfen transparenz zu schaffen)
  • die projektleitung gegenüber dem linienkader unterstützen. dies ist besonders wichtig, wenn die projektleitung aus liniensicht hierarchisch niederiger eingestuft ist als die linienchefs, die v. a. ihren eigenen bereich sehen und eigene interessen vertreten.
  • übergeordnete unternehmensinteressen gegenüber der projektleitung und linienorganisation durchsetzen. (das gilt besonders in der matrix projektorganisation)

1. organisationsform mit eingenständiger organisationfür ein projekt B
2. organisationsform, bei der die linienorganisation bestehen bleibt und nur durch eine stabsstelle ergänzt wird.D
3. organisationsform, bei der sowohl eine vertikal, nach funktionen gegliederte, organisationsstruktur als auch eine horizontal wirkende und projektbezogene organisationsstruktur entsteht. F
4. gremium, das informiert, berät und die projektgruppe unterstützt, aber keine entscheidungsbefugnisse hat A
5. temporär gebiltetes gremium, das aus den entscheidungs und verantwortungsträgern für das projekt besteht.C
6. stelle oder organisationseinheit, die bei grossen projekten den projektleiter unterstützt und für teilaufgaben des projektmanagements zuständig ist. E

• Aktualität: die ziele müssen bei bedarf and die aktuelle situation und an den aktuellen wissensstand angepasst werden
• Lösungsneutralität: die ziele dürfen nicht nur eine bestimmte lösung zulassen, sondern müssen verschiedene lösungsvarianten erlauben
• Messbarkeit: die ziele müssen so formuliert (operationalisiert) werden, dass deren entscheidung eindeutig festgestellt werden kann
• Realisierbarkeit: die ziele müssen erreicht werden können oderj ggf. do beinflusst werden können, dass sie nicht unrealistisch sin
• Redundanzfreiheit:die ziele dürfen nicht doppelt bzw. mehrfach vorkommen. grundlegende voraussetzung für einen redundanzfreien zielkatalog ist eine einheitliche terminologie.
• Vollständigkeit: alle wichtigen ziele müssen beim projektstart bekannt sein. danach müssen neue ziele im rahmen eines projektänderungsantrags eingereicht werden. 
• Widerspruchsfreiheit: die ziele dürfen sich nicht wiedersprechen. konkurrierende ziele sind dagegen erlaubt.
• Relevanz: ziele müssen für die jeweilige problem bzw aufgabestellung von zentraler bedeutung sein.

allgemein kann hier die SMART regel angewendet werden.

             Projektziele

Zeit                              Kosten

das teufelsquadrat nach sneed zeigt im gegensatz zum klassischen "magischen dreieck" mit Qualität, Kosten, Zeit eine Weitere Dimension, Leistungsumfang hinzu. Das innere Viereck stellt die Projektproduktivität dar. 

Zielgrößen auf den
Diagonalen:
Zeit: Projektlaufzeit
Kosten: Budget
Qualität: z.B. Funktionalität,
Nutzbarkeit, Wartbarkeit
Leistungsumfang: Anzahl
ausgelieferter Funktionen

• technische machbarkeit
  • technische / fachliche risiken
  • personelle situation bezueglich technischem / fachlichen know how
  • sind die fachlichen annahmen / anforderungen realistisch?
  • sind alle technischen anforderungen erfüllbar?
  • wie sehen alternativlösungen aus und welches sind die technischen / fachlichen voraussetzungen und konsequenzen dafür?
• organisatorische machbarkeit
  • welche org. veränderungen ergeben sich für das unternehmen
  • was für personelle veränderungen ergeben sich?
  • wo liegen die org. risiken
  • wie werden die projekterbebnisse in die linienorganisation eingeführt?
  • wie sehen mögliche alternativlösungen aus und welches sind die organisatorischen voraussetzungen und konsequenzen dafür?
• wirtschaftliche machbarkeit
  • welche finanziellen folgen hat das projekt für das unternehmen?
  • welche liquiden mittel sind für die durchführung der einzelnen phasen vorgesehen?
  • welche liquiden mittelsind für die erreichung der einzelnen (zwischen) ergebnisse notwendig?
  • wie sehen mögliche alternativlösungen aus und welches sind die finanziellen voraussetzungen und konsequenzen dafünr?

sofern sich zeigt, dass das ict projekt nicht machbar ist können folgende änderungen in den neuen projektauftrag einfliessen

• erhöhung der ressourcen
• optimierung der ressourcen (bsp. einsatz von spezialisten)
• gewährung eines grösseren zeitplanes
• umfang der projektergebnisse bzw aufgaben reduzieren
• ansprüche an die qualität der projektergebnisse bzw. -prozesse reduzieren

wenn sich begründete zweifel an der machbarkeit ergeben hat der auftraggeber folgende wahl

• vertiefte machbarkeitsanalyse bzw projektstudie
• projekt abrechen
• projekt verschieben
• projekt trotz erhöhter risiken durchführen (je nach risikostrategie)
• projektauftrag einschränken

die umfeldanalyse hilft bei der PROJEKTZIELDEFINITION und fördert damit die integration der projektergebnisse und deren nutzung, indem die verschiedenen sichtweisen der beteiligten und betroffenen von anfang an berücksichtigt werden. weiter liefert die informationen zu den beteiligten und betroffenen, die bei den massnahmen des projektmarketings berücksichtigt werden müssen. schliesslich hilft sie, risiken und konflikte zu vermeiden, indem sie das kräftefeld aus stakeholdern und ihre mögliche einflussnahme auf das projekt betrachtet und das projektmanagement dabei unterstützt, proaktiv massmahmen zu ergreiffen.

die klärung der projektgrenzen erlaubt eine zuverlässige bearbeitung des projektinhalts und hilft, unrealistishe erwartungen bzw. missverständnisse zu vermeiden.

• A: Kooperation
• B: Zufriedenstellen
• C: Regelmässig informieren
• D: keine besonderen Aktivitäten

• projektziele sind wichtig. es ist aber vollkommen unnötig, die Nicht-Ziele zu beschreiben
  • falsch: die benennung von NichtZIelen kann sehr wichtig sein. NichtZiele helfen beispielsweise, unrealistische erwartungen an das projekt und das projektmanagement zum vornherein auszuschliessen. sie dienen der grenzziehung zwischen projekt und nicht projekt. (abgrenzung)
• projektziele müssen eine konkrete lösung beschreiben
  • falsch: projektziele sind lösungsneutral. projektziele müssen unterschiedliche lösungen erlauben.
• ein projektziel ist ein kann ziel, es muss nicht erreicht werden
  • falsch: projektziele sind primär muss ziele, die durch wunsch ziele ergänzt werden können.
• die wirtschaftliche machbarkeit eines projekts wird normalerweise nicht geprüft
  • falsch: die wirtschaftliche machbarkeit steht neben der technisch-fachlichen und organisatorischen machbarkeit im vordergrnd der machbarkeitsprüfung

• System Ziele
• Vorgehens Ziele
• Muss Ziele
• Kann Ziele

• Risikopotenzial= Eintrittswahrscheinlichkeit x Schadenpotenzial

Chancenpotenzial= Eintrittswahrscheinlichkeit x Nutzenpotenzial

• Eintrittswahrscheinlichkeit verringern: mittels geeigneter massmahmen wird versucht, die wahrscheinlichkeitj des eintretens eines risikos zu verringern
• Schadenspotenzial verringern: mittels geeigneter massnahmen wird versucht, den möglichen schaden beim eintreten des risikos so gering als möglich zu halten

• beim Risikoklassen-Graph werden die einzelnen Risiken Risikoklassen zugeordnet, bewertet werden dann die gesamten Risikoklasen.
• beim Risiko-Trend Graph erfolgt die bewertung einzelner, sehr kritischer Risiken

• anhand von standards
• anhand von kreativitätstechniken
• anhand von prognosetechniken
• mittels einer SWOT analyse
• anhand von risikokategorien
• anhand von checklisten
• anhand kritischer erfolgsfaktoren
• anhand externer einflussgrössen
• anhand der projektplanung

• Eventualmassnahmen setzen bei den Auswirkungen an und werden ergriffen, um das schadensausmass bei risikoeintritt zu verringern. sie entsprechen der Risikostrategie Reduzierung bzw Minimierung

• vom groben zum detail
  • es werden zunächst die teilaufgaben und danach die einzelnen Arbeitspakete für jede Teilaufgabe ermittelt.
• immer zuerst in die breite
  • es muss jede Ebene vollständig ausgearbeitet sein bevor die nächste Ebene bearbeitet wird

• Objektorientierter Projektstrukturplan:
  • beim objektorientierten Projektstrukturplan wird das projetkt in seine einzelnen teile gegliedert. es werden alle Objekte bzw. Ergebnisse beschrieben, die erarbeitet werden müssen.
• Aufgabenorientierter Projektstrukturplan:
  • beim aufgabenorientierten Projektstrukturplan wird das projekt in die einzelnen aufgaben aufgeteilt. die aufgaben beschreiben die Tätigkeiten, die zu bearbeiten sind.

• bei komplexen, weit gefassten Projektzielen
• bei interdisziplinären Projektergebnissen
• bei grossen Projektorganisationen

• das Arbeitspaket ist gegenüber anderen Arbeitspaketen abgrenzbar
• die Ergebnisse des Arbeitspakets sind genau beschrieben
• das Arbeitspaket kann einer bestimmten Rolle bzw. Instanz der Projektorganisation zugewiesen werden
• das Arbeitspaket liefert ein überprüfbares Ergebnis
• das Arbeitspaket ist zeitlich begrenzt.

die Funktionsmatrixj erlaubt es dem Projektleiter, die aufgaben bzw. aktivitäten eines projekts den einzelnen rollen zuzuordnen und deren funktion festzulegen. dadurch lässt sich eine klare abgrenzung zwischen den einzelnen rollen und eine gute übereinstimmung zwischen nachfrage und angebot bei der stellenbesetzung erzielen. 

• Termine können nicht gehalten werden
• Kosten können das Budget überschreiten
• Projektergebnisse können nicht in der vereinbarten Zeit bzw. zu den geplanten Kosten geliefert werden. Der erwartete Projektnutzen wird nicht oder nur reduziert erreicht. 

Kapazitätstreue Planung= Projektumfang, Ressourcen

Puffertreue Planung= Projektumfang, Endtermin

Termintreue Planung= Ressourcen, Endtermin

• Projektmanagement:
  • Planung, Ueberwachung, Führung
• ProjektSitzungen:
  • Vorbereitung, Durchführung, Nachbearbeitung
• Reporting:
  • Systematische Berichterstattung über das Projekt
• Änderungsmanagement:
  • geordnete Prüfung und Umsetzung von Projektänderungen
• Konfigurationsmanagement:
  • Gewährleistung konsistenter Projektergebnisse
• Projektmarketing:
  • Konzeption und Umsetzung interner und externer Informations, Kommunikations und Marketingmassnahmen

• Projektstrukturplan
• Terminplan
• Kapazitätzsplan
• Aufwandplan
• Kommunikationsplan

Das Delphi Verfahren ist eine systematische Befragungsmethode, bei der mindestens zwei Experten befragt werden, die aufgrund ihrer Erfahrungen realistische Voraussagen über den Aufwand einzelner Projektaktivitäten machen können. Während die Befragung beim Standard Delphi Verfahren anonym durchgeführt wird, werden Schätzresultate beim Breitband-Delphi-Verfahren ausgetauscht, diskutiert und ggf. korrigiert.