Personalmanagement 4 Semester DHBW

• Freiwillige Sozialleistungen

o   Rechtsgrundlage:

• individueller Arbeitsvertrag
   
•  Betriebsvereinbarung
   
• Betriebliche Übung

o   Büchergeld, Fahrtkosten, Wohngeld, Regiokartenzuschuss, Jubiläumsgeschenke, personalrabatte, Altersvorsorge,Gesundheitsvorsorge

o  --> Sozialleistungen sollen einen Anreiz geben, es soll was Besonderes sein, nicht das was alle anderen auch haben (Cafeteria System: Individualisierung der MAbedürfnisse; Sozialleistungen den Bedürfnissen der AN zuschneiden)

--> Sozialleistung nach Leistungsart

• Sachleistung, Geldleistung, Nutzunsleistung -= Gesamtleistung

Gestaltung: Budgets für MA mit freier Auswahl, möglichst attraktiv für AN um AG Image zu steigern

o   Bestandteil der Vergütung

o  Umsatzprovision/ Leistungsorientiert

o  Beteiligung am individuellen Erfolgt/ Umsatz <-> Beteiligung im Kollektiv

o   Notwendig um ein Beteiligungsmodell zu erarbeiten:

• Auf eine Erfolgsgröße beziehen/ festlegen (individueller Umsatz, Gesamtumsatz, Filialumsatz etc. , Gewinn, Umsatzrenditen, DB etc. )
   
• Erfolgsanteil bestimmen: Wie viel % von der Erfolgsgröße wird an Mitarbeiter ausgeschüttet (meist ca. 10%), zwischen Beteiligten und AN differenzieren (von 10 Mio ca. 1 Mio an MA)
   
• Individualquote: Wer bekommt wie viel, Kriterien: Betriebszugehörigkeit, Erfolge von Gruppen/Geschäftsbereich,  nach der Stand der Ausbildung, Ist-Vergütung, höhere Verantwortung- höhere Beteiligung (höhere Fixvergütung = höhere Beteiligung, da mehr Verantwortung)
   
• Mitarbeiteranteil: Anteilsverwendung
   
• Variante1 Barausschüttung= Mittelzuschuss für MA, Mittelabfluss für AG, AG bevorzugt Modelle bei denen das Geld im Unternehmen bleibt, MA Beteiligung wird zu MA Beteiligung, wenn die Mittel im Unternehmen bleiben als Eigenkapital
   
• Variante 2: Zufürhung der Anteile zum EK; MA wird Kapitalgeber (z.B Belegschaftsaktien)
   
• Variante 3: MA leiht dem AG seine Anteile- Zuführung zum Fremdkapital
   
• Variante 4: AN Anteile in Überbetrieblichen Fond einführen, an dem sich mehrere Unternehmen beteiligen (Gewerkschaften favorisieren dies, da im Falle einer Insolvenz die AN Anteile erhalten bleiben)
   
• Mischformen sind möglich

o   -->  Beteiligungsmodelle sind in der Praxis eher selten, weniger als 10% aller AN in DL die an solch einem Modell beteiligt sind; werden sehr konträr gesehen; Befürworter-  unternehmerische Einstellung kann gebessert werden oder Ablehnungstendenzen- Inhaber will alleiniger Unternehmer bleiben;
Überzeugungsfrage des Unternehmers- Unternehmer beteiligt seine Leute am Erfolg

Fazit: Trend der Bezahlung geht in Richtung mehr variable Bestandteile

1. Betriebliche Bildungsmaßnahmen

2. Betriebliche Aus- und Weiterbildung

3. Betriebliche Bildungskonzeption (3 Phasen)

Betriebliche Bildungsmaßnahmen:

• Ausbildung
   
• Weiterbildung: Fortbildung (Anpassungsfortbildung, aufstiegsfortbildung), Umschulung, Wiedereingliederung
   
• Anlernung
   
• Allgemeinbildung

-          Bildungsmaßnahmen siehe Blatt

• Berufliche Ausbildung ist rechtlich sehr stark reglementiert (Früher: keine Ausbilder nötig, da Aubsildung eh knapp)

o   Berufsbildungsgesetz (BBIG):  

• Wer darf Ausbilden ? Ausbildungsfähigkeit 
   
• Ablauf einer Ausbildung- Ausbildungsrahmenplan, Ausbildungsordnung; inhalt. ABlauf
   
• Ausbildungsverhältnis- Urlaub, Vertrag usw.

o   Bildung ist Ländersache, Berufsbildung nicht

o   In BW zwei Minister, einen für Schulbereich und einen für Hochschulbereich

o   System ist nicht so leicht veränderbar

• Berufliche Bildung- Weiterbildung: wenig rechtlich reklemetiert; zu AN der dies Anbietet, ansonsten selbst darum kümmen

o   Anpassungsfortbildung: Anforderungen an einem Arbeitsplatz ändern sich, AN muss dich entsprechend anpassen durch Fortbildung

o   Aufstiegsfortbildung: AN absolvieren eine Weiterbildung im Sinne von zukünftigen berufliche Aufstieg, Unterstützung wird nicht so gut wie bei Anpassungsfortbildung sein

• Wenn AG die AN nicht so sehr unterstütz muss man Eigeninitiative ergreifen
   
• MA könnte danach Beruf wechseln; Rückzahlungsvereinbarung möglich: Fortbildung selbst bezahlen, wenn innerhalb von 2 Jahren wechselt

o   Rechtliche Grundlage weit geringer als bei Ausbildung, gibt kein Anrecht/ Gesetz auf Weiterbildung: ist dem Interesse des AG oder AN überlassen

o   Gibt staatlich anerkannte Abschlüsse: Techniker, Meister, Fachwirt (klassische IHK Abschlüsse)

• Fachwirte sind immer Branchenabhängig
   
• Fachkaufläute – ist immer Funktionsbezogen (z.B. Marketingfachkaufmann, Bilanzbuchhalter)

• Berufsumschulung:

o   Gesundheitsbedingte Umschulung

o   Arbeitsmarktbedingt

o   Persönlich bedingt

o   Wer zahlt ? Bei Gesundheitl. Und Arbeitsmarktbedingt = Agentur f. Arbeit / bei persönl= selbst bezahlen

• Berufliche Wiedereingliederung (nach Pause)

o   MA Auf neusten Stand bringen

o   Berufliche Rehabilitation

• Nach einem Unfall/ Krankheit

o   Berufliche Reaktivierung

• Nach Familienpause
• Anlernung:

o   Auf eine Maschine

• Allgemeine Weiterbildung
   
• Betriebsinterne Infos, Präsentationstrainings, Kulturkenntnisse, Kniggekurs

• Wer organisiert dies und wer bezahlt dies
   
• Welchen Stellenwert schreibe ich meiner betrieblichen Bildung zu

o   Sozialleistung: jeder bekommt ein bisschen was ab(Gießkanne) Bildungsbudget wird möglichst an alle verteilt; kein direkter Meehrwert für Unternehmen

• In Kriesenzeiten wird aus dem Prinzip Gießkanne das Prinzip Rasenmäher

o   Bildung ist eine Investition in das Humankapital

o   Unterschied einer Investition in Maschine oder in Mensch:

• MA kann kündigen, Maschine können nicht kündigen
   
• Als AG habe ich keine Garantie den Erfolg ausnützen zu können (bei Mensch)
   
• Nicht die volle Verfügungsgewalt über den Mensch
   
• Investitionsrechnung bei Maschine möglich, aber nicht beim Mensch
   
• Investitionserfolg ist grundsätzlich nicht vorhersehbar
   
• Maschine taucht in Bilanz als AV auf und als Abschreibung, der Mensch taucht gar nicht in der Bilanz auf (nicht abschreibbar)
   
• Deutliche Unterschiede zwischen Investition in Maschinen und Humankapital
   
• --> zumindest der Ansatz, das Bildung als Investition angesehen wird, daraus folgen wichtige Schritte
  :
•   1. Bildungsbedarf ermitteln
   
•  2. Bildungsmaßnahmen planen und durchführen
   
• 3. Erfolg der Bildung kontrollieren

• 1. Phase: Ermittlung des Bildungsbedarfs

o   Überlegen, wo es einen Bedarf gibt

o   Jetziges Anforderungsprofil ansehen und überlegen, wie das zukünftige Anforderungsprofil aussieht  -->  künftiges Anforderungsprofil erstellen (für jede Stelle des Unternehmens)

o   Frage: wann verändert sich was und was kommt dazu

o   Man kann nicht für jede Stelle neue Anforderungsprofile erstellen, deshalb

• Versucht man Zielgruppen raus zu filtern(möglichst große Gruppen)und relativ globale Anforderungsprofile entwickeln
   
• Jedes Unternehmen sucht sich seine Schlüsselpositionen raus und denkt über diese über künftige Anforderungen nach

o   Anforderungen muss mit Qualifikationen des MA abgeglichen werden

• In die Zukunft gerichtet denken- wäre das Potential das einer hat oder nicht –Potenzialbeurteilung
   
• Leistungsbeurteilungen sind immer vergangenheitsorientiert
   
• Potenzialbeurteilungen sind zukunftsorientiert (was man jemandem in Zukunft zutraut)
   
• Vieraugenbeurteilung
   
• Methodisch verfeinern durch Assessmentcenter speziell für PE
   
• Einschätzen durch einen Bogen (Stärken/ Schwächen)
   
• Gefahr der Subjektivität (größer als Leistungsbeurteilung)
   
• Leistungs- und Potenzialbeurteilungen können auch zusammengefasst werden

o   PE Gespräche / Meetings (mit dem Betreffenden besprechen, was er machen will)

• Persönliche Interessen können mit eingebracht werden
   
• Grundlage der Potentialbeurteilung
   
• Mehrere Methoden gemeinsam nutzen

-->  künftige Anforderungen mit künftigen Potenzialen abgleichen = Bildungsbedarf

-->  Mans muss berücksichtigen, was der MA will, ob er auch ein Bildungsbedürfnis hat

• 2. Phase: Planung und Durchführung von Bildungsmaßnahmen

o   So baut man Schulungsmaßnahmen auf:

• Lerngruppe
   
• Ausgehend von der Homogenität des Wissens
   
• Teilnehmer auf der gleichen Hierarchieebene
   
• Nicht Hierarchieübergreifend
   
• Lernziele
   
• Lernmethode
   
• Lernvermittler/trainer/ referent
   
•  Interner oder Externer
   
• Auswahl der richtigen Referenten ist schwierig (direkte (Fixum trainer) und indirekte Kosten (nicht geleistetete Arbeitszeit der MA)
   
• Lerninhalte
   
• Lerngruppe, Lerntmethode und Lerninhalte sollten zusammen passen

• 3. Phase: Bildungserfolg; Kontrolle Bildungsmaßnahme

o   Kontrolle der Maßnahme: Bewertung/ Evaluation / Feedback über die Maßnahmen (gehört heute zum Standard)/ evaluation auch beidseitig (durch trainer möglich)

Gegenbild (Feedback über TN- wie haben diese mitgewirkt)

o   Kostenkontrolle(welche Kostenarten werden geprüft)

• Direkte : der Referent, Material, Unterkunft, Fahrtkosten, Räume
   
•  Indirekte: Ausfallkosten, Organisation (bei Bildungsabteilung oder Schulung planen)
   
• Unternehmen müssen unterschiedliche Kosten beachten

o   Kontrolle des Lernerfolgs (was kein ein Schulungsteilnehmer in den Alltag transferieren)

• Abhängig von der Art der Bildungsmaßnahme
   
• Methodisch: Lerntransfer müsste bei der nächstfolgenden Leistungsbeurteilung Thema sein
   
• Bildungserfolg im engeren Sinne

o   Kontrolle der Rentabilität (Nutzen)

• Was bringt die Schulung dem Unternehmen
   
• Echte Rentabilitätsberechnung ist seltenst möglich
   
• Je mehr in Verhaltungsrichtung desto schwieriger
   
• Eher qualitativ Einschätzung, besser als quantitativ

-->  in betrieblicher Praxis Evaluation eher Einseitig und Bildungsmaßnahmen sind teuer

o   Gesetzl. Grund- Bildungsurlaubsgesetz (nicht in BW, Bayern, Sachsen)

• RechtsAnspruch sich für Bildungszwecke freistellen zu lassen, unter Fortzahlung des Entgeltes
   
• Heißt nicht, dass AG Kosten der Bildung trägt
   
• Im Schnitt 5 Tage pro Jahr
   
• Rechtliche Rahmenbedingungen BetrVG
   
• Tarifverträge wurde bisher abgelehnt à Bildung wird immer stärker aufgenommen (Alternative zu einem Gesetz),
   
• Qualifizierungstarifvertrag

o   Jeder AN hat ein Anrecht, dass man einmal im Jahr mit ihm über seinen persönlichen Bildungsbedarf (PE Gespräch)

•  (negativ: Bildungseuphorie-alle Bildungen machen die nur gehen)

o   Bildung= Arbeitszeit (heißt auch wenn Samstag Schulung ist muss diese bezahlt werden)

o   Bildungsaufwand trägt der AG

• Laufbahnplanung(individuell, hat etwas mit Bildung zu tun)

o   keine Garantie nur ein Angebot, klingt nach öffentlichen Dienstlaufbahn

•  Nachfolgeplanung         

o   Wie kann man rechtzeitig Nachfolger finden

o   Problematik: der den man sich ausgesucht hat kündigt kurz vorher     

--> Bildungskonzept dient dazu, Bildung systematischer anzugehen und Investitionsgedanken auszuführen

--> Dort zu investieren in Bildung, wo es Sinn macht                                           

1. Allgemein

2. Indirekter Personalabbau

3. Direkter Personalabbau

• KündigungsschutzG greift nur wenn ich mind 10 MA und MA halbes jahr im U sind
   
• Wenn KüchG greift: schwierig MA zu entlassen:

o   Möglichkeiten außerhalb KSCHg zu Kündigen:
1. Außerordentliche Kündigung (bei Diebstahlt, Gewalt etc also bei außerordentlichen gründen)
2. Ordentliche Kündigung:
a) ohne Grund: innerhalb von 6 Mo Betriebszugehörigkeit da dann KschG nicht gilt oder wenn U weniger als 10 MA hat
b) mit Grund: KschG greift: personenbedingt (negativ Prognose das sich zustand auf längere Zeit nicht ändert), verhaltensbedingt (verhalten liegt  vor, das nicht gegebenheiten des U entspricht, Neben oder Hauptpflicht verletzung), betriebsbedingt (mehrer MA werden gekündigt, personalabbau im betriebl. Sinne)

• Zuerst nach den Ursachen für den Personalabbau suchen

• Ursachen

o   Konjunkturell (arbeitszeitschraube z.B. Kurzarbeit)

• Man erwartet einen Aufschwung- andere Abbaumaßnahmen wählen
   
• Nachfrage lässt nach –> reversible Maßnahmen (wiederumkehrbar) 

o Saisonal (Saisongeschäft mit Schwankungen, Tourismus, Handwerk -Hoch und Tiefbau)

• Aus Personalsicht dürfte es dies eigentlich gar nicht geben (Theorie)
   
• In der Praxis gibt es Saisonarbeiter die einen befristeten Vertrag haben, sollte kein Hauptgrund sein
   
• Möglichkeiten saisonal zu beschäftigen: Arbeit auf Abruf, Selbstständige oder geringfügige beschäftigung

o    Strukturell (ANschraube; entlassung)

• Kann eine ganze Branche betreffen(z.B. Textil, Bergbau, Stahlabau)
   
• Bei Grundsätzliche Strukturänderungen werden die AN nicht wieder zurückkehren, weil sich dies nach einer gewissen Zeit nicht wieder ändern wird
   
• Bei einzelnen Unternehmen (z.B. Schlecker- zu viele Filialen, zu schlecht gestaltet)
   
• Maßnahme ergreifen, die das Problem grundsätzlich beheben
• Nicht konform mit unserer Wirtschaftsordnung, wenn der Staat eingreift um ein Unternehmen zu erhalten

o   Kommt zu Verzerrungen

o   Es ist nicht die Aufgabe des Staates einzugreifen

• Strukturell  und konjunkturell können sich auch überschneiden, schlagen sich auf verzögert auf das Personal aus
   
• --> Zuerst die Ursache für den Personalabbau erkennen
   
• Flankierende Maßnahmen, um Personalabbau zu verhindern / zu verzögern:

o   Auf Lager produzieren in der Hoffnung, das die Konjunktur wieder anzieht

• Lagerhaltung ist teuer- nicht unbegrenzt möglich

o   Preisschraube hinunter

o   Sondermodelle

o   Marketing Mix nutzen

• Personalkapazität besteht aus Mitarbeiter und Arbeitszeit

o   PK= MAZ(Mitarbeiterzahl)* AZ(Arbeitszeit)

o   Um Kapazität zurückzufahren kann man an einem von beiden Faktoren ansetzten

o   Setzt man an MAZ an ist das ein direkter Personalabbau(strukturell)

o   Setzt man an AZ an ist das ein indirekter Personalabbau(konjunkturell)

• Wie sind die Maßnahmen bewertet und wann bevorzuge ich die eine oder andere

o   Nach den Kosten

o   Radikalkur oder nicht- wer trifft die Entscheidung darüber

o   Dringlichkeit

o   Zeitlicher Aspekt

o   Image(wie wirkt eine Abbaumaßnahme in der Öffentlichkeit)

• Abbau von Überstunden - kurzfristig

o   Wenn die Aufträge zurückgehen, dürfen keine Überstunden mehr gemacht werden

o   Einfach einzuleitende Maßnahme,

o   Wirkt sofort

o   Unternehmer entscheidet dies alleine(zum Aufbau würde man BR benötigen)

o   Problem: wie viel Volume ist dies und was kann ich damit wirklich bewegen

• Abbau von Sonderschichten – keine Schichtzuschläge bei Zusatzchichten

o   Samstags, Sonntags oder Feiertagsschicht (Zusatzschicht)

o   Von 2 Schicht auf 3 Schichtmodell umstellen

o   Entscheidung liegt beim An (beim Hochfahren von Schichten spricht BR mit)

o   Problem: AN fehlt das Geld

• -->  Vorteil dieser beiden Maßnahmen: sie dringen nicht nach außen und rufen kein schlechtes Image hervor

• Änderung von Vollzeit in Teilzeit

o   80% werden sagen sie können es sich nicht leisten, weil sie Alleinverdiener sind (Betrieb mit hohem Männeranteil)

o   25-30% werden sagen sie reduzieren die AZ (typisch für Betrieb mit hohem Frauenanteil)

o   Kann das Anbieten aber niemanden zwingen, muss sich jemand dafür bereit erklären

o   Man muss Bedenkzeit geben, nicht von heute auf morgen umsetzbar

o   Keine Freiwilligen, kann man mit Änderungskündigung handeln / drohen

o   Versuchen die Bereitschaft durch Anreize unterstützen

• Weniger Arbeiten aber trotzdem mehr bekommen, Splittung von AZ und Entgelt, Zeit wird weiter zurückgefahren als Geld
   
• Flexiblere Arbeitszeiten / Arbeitseinsatz
   
• Arbeitsplatzsicherheit
   
• Individualmaßnahme, man muss dies mit jedem einzelnen vereinbaren

o   Als Kollektivmaßnahme praktizieren
 

• AZ für alle um 20% zurückfahren, aber das Entgelt nur um 14,… % zurückfahren
   
• Image, könnte negativ nach außen wirke

• Innerbetriebliche Versetzung

o   Leute von Stellen an denen Überbesetzung ist, für Stellen mit Bedarf einstellen

o   Volumen das man damit bewegen kann ist begrenzt

o   Umsetzung hängt von den Arbeitsverträgen ab

o   Kann auch von einer Filiale in FR in eine in HH versetzt werden

• Vorziehung von Urlaubsansprüchen (nur im rahmen des jahresurlaubs)

o   Betriebsurlaub festlegen- aber viele werden ihren Urlaub schon gebucht haben, oder müssen Kinder versorgen

o   Änderung einer Betriebsüblichen Arbeitszeit- Zustimmung des BR wird benötigt

• BR wird mehr Urlaub verlangen oder Stornogebühren übernehmen
   
• Geht nur im Rahmen eines Jahresurlaubs
   
• Volumenmöglichkeit ist eingeschränkt

o   i.d.R. nicht mit Außenwirkungen (Image) kann aber passieren

• Einführung von unbezahlten Sonderurlaub

o   Wenn z.B. die Betriebsruhe nicht reicht

o   Geht nur durch Druck über Arbeitsplatzabbau

o   Starke negative Auswirkungen wenn es bekannt wird

Keine normale Maßnahme, nur in Ausnahmefällen

• Einführung von Kurzarbeit

o   Letztes Mittel, wenn alle anderen nicht wirken

o   Rechtlicher Rahmen betrachten

o   Grundidee: Einführung von Kurzarbeit unter Kurzarbeitergelt,( Ausgleich geben weil sie weniger Arbeiten weniger Geld verdienen, wird von der Kasse Arbeitslosenversicherung)

• man kann aus dieser Kasse nicht den Unternehmerischen Ausgleich nehmen, deshalb werden rechtliche Hürden gesetzt SGB III §169ff
   
• Man muss prüfen ob die Voraussetzungen gegeben sind

o   Voraussetzungen:

• Grundsätzlich gilt: vor der Einführung von Kurzarbeit muss man den § 96ff SGBIII überprüfen
   
• Es darf nicht unternehmerische Willkür sein
   
• Informelle Vorprüfung mit der Agentur für Arbeit vereinbaren und den Fall schildern, um sich abzusichern ob man eine Chance hat Geld für Kurzarbeit zu bekommen
   
• Mit BR über die Einführung von Kurzarbeit verhandeln, Grundlage §87 BetrVG (Veränderung der betriebsüblichen Arbeitszeit
   
• Abschluss einer Betriebsvereinbarung

Zu Vorraussetzungen:  

• Kurzarbeit ist anzeigepflichtig bei Agentur f Arbeit 173 SGBIII, eine Stellungnahme des BR muss vorgelegt werden können
   
• Agentur muss die Anzeige prüfen und entscheiden
   
• Info der MA im U
   
• Tarifliche Ankündigungsfristen beachten (3 Wochen vorher, bei der Metalltarifvertrag), AG muss ankündigen
   
• --> Möglichst keine Fehler machen von der rechtlichen Seite und das Verfahren im Griff haben
   
• Start der Kurzarbeitsphase im U
   
• Ermittlung des Kurzarbeitergeldes für Betroffene: Geld für Kurzarbeit wird von dem Unternehmen bezahlt, kann es sich von der Agentur für Arbeit zurückholen, berechnen muss die Firma das Geld

Zu Vorraussetzungen:  

• Berechnung:  40 h Normalarbeitszeit
   
• muss auf die Arbeitszeit runtergerechnet werden auf z.B. 30h
   
• für die Differenz muss das Kurzarbeitergelt berechnet werden (10h);vom Netto
   
• Problem: später mal weniger Rente, gewaltiger Aufwand Kurzarbeitergeld auszurechnen-> 100 % Rentenbeitrag muss ermittelt werden
   
• Prüfung der Agentur nach Beendigung von Kurzarbeit, ob richtig gerechnet wurde, gewaltiger Verwaltungsaufwand

o   --> klare Linie fahren, rechtliche Grundlagen kennen

• Zweite Prüfung ist die der AN

o   Man entlässt keine Leute sondern fährt die Zeit runter und die AN bekommen einen Ausgleich

o   Grundregel der Dauer der Kurzarbeit: max. 24 Monate, kann aber auch eine Sonderregelung beantragen

• Verhängen eines Einstellungsstopps

o   Wirkt nur durch die natürliche Fluktuation (mehr MA als gewünscht könnten kündigen):

• Befristungen Enden
   
• Eigenkündigungen
   
• Krankheit
   
• Todesfall
   
• Rente

o   Altersstruktur des Unternehmens sind von Bedeutung

o   Ob man was dadurch ändern kann hängt von den betrieblichen Gegebenheiten ab

o   Man braucht keinen BR, Unternehmerentscheidung

• Angebot von Aufhebungsvertrag

o   Wird in der öffentlichkeit als sozial verträglich angesehen

o   Zweiseitige Willenserklärung, Kündigung wird umgangen

o   AN wird nur unterschreiben, wenn es sich für ihn rentiert- Abfindung

• Bedenkzeit

o   Kein AG wird beim Angebot einer Abfindung niedriger ansetzten als er zahlt

o   Maßnahme die so schnell nicht abläuft, AN die einen Job an der nächsten Ecke bekommen werden zuerst davon Gebrauch machen (junge, dynamische, hochqualifizierte) und Rentner

• Führt zu ausbluten einer Unternehmung (Gute gehen)

• Nichtverlängern befristeter Arbeitsverträge

o   Kein BR nötig

o   Verträge laufen aus

o   Voraussetzung: man hat überhaupt befristete Verträge

o   Bis zu 24 Monate ohne Sachgrund möglich

• Angebot von vorzeitigem Ruhestand

o   Überbrückungsgeld muss allein zu Lasten der Unternehmen gehen

• Angebot von Outsourcing

o   Kräfte die derzeit beschäftigt sind auslagern, indem man ihnen in die Selbständigkeit übergibt

o   Damit diese sich selbständig machen könne

o   Z.B. Marketingleute sollen sich selbständig machen und eigene Marketingagentur „gründen“ / z.B. auch Kantine

o   Selbstständiger wird langfr. Vertrag aushandeln. Problem: es geht aus Einflussbereich des Arbeitsgebers raus, da selbstständig + „Scheinselbstständigkeit“ (trotzdem vom AG abhängig)

o   Einwilligung nötig- Verhandlungsgeschick

o   Hängt auch von Leistungsabnahmegarantien, direkte finanzielle Unterstützung, Übernahme von Räumlichkeiten ab

o   Man würde hauptsächlich die Sozialversicherungsabgaben sparen

• Abbau von Aushilfskräften, Teilzeitkräfte, Vollzeitkräfte (Entlassung)

o   Rechtl. Rahmenbedingungen, KSchG

• Greift, wenn der Betrieb mehr als 10 AN hat und der AN länger als 6 Monate beschäftigt ist

o   Unter welchen Voraussetzungen kann ich MA kündigen

• Betriebsbedingt §1KschG
   
• Sozialauswahl (kann man MA nicht auch  woanders einsetzen, niemanden benachteiligen, Struktur beibehalten) -> gibt es nicht, wenn ich einen ganzen Teil stillege

o   Gründe: Betriebszugehörigkeit, Schwerbehinderung, Unterhaltsverpflichtung

• Rechtliche Prüfung:

o   BetreVG §111

• Betriebsänderung: liegt überhaupt eine Änderung vor, muss geprüft werden, BR einbeziehen
   
• S.2 BR kann auch einen Externen hinzuziehen (Gewerkschaftsvertreter, Rechtsanwalt, Personalberater)

o   KSchG §17: Anzeigepflicht

• Unter bestimmten Voraussetzungen muss man bei Agentur für Arbeit anzeigen, dass man entlassen will
   
• Es ist zu prüfen ob eine Anzeigepflicht vorliegt

o   BetrvG §112:

• Interessenausgleich- geht um Betriebsänderung selbst, ist diese überhauptnötig, in welchem Umfang, gibt es andere Arbeitsplätze für MA (Unternehmen pro, BR contra), muss nicht zu einer Einigung kommen, muss mit dem BR wenigstens versucht werden(ernsthaft diskutieren), beide Seiten können die Verhandlung abbrechen(wird eher AG machen, nicht BR), dann erfolgt Sozialplan,
   
• Sozialplan- Nachteile für die Betroffenen mildern, Sozialplan wird immer zum Ergebnis kommen, besteht Mitbestimmung für BR, geht um Abfindungen (Geld), methodisch um einen gesamten Topf über den verhandelt wird (wie viel  stellt AG und wie viel fordert BR),Restunternehmen darf nicht gefährdet werden, Art der Verteilung (alle Einzelfälle werden durchdeklariert), konkrete Zahlen (Geld), BR muss zustimmen

 Zu:   o   BetrvG §112: 

• Verhandlung im Sozialplan- es muss eine Einigung geben, gibt es keine dann benötigt man einen Einigungsstelle(könnte jeder sein, der eine Ahnung hat, z.B. Arbeitsgericht- Richter) – Einigungsstellenverfahren: Einigungsstelle hört sich beide seiten neutral an und hat dann das letzte Wort (versuch dies zu vermeiden da sehr teuer)
  
•  Gibt es keine Einigung im Interessenausgleich, dann müssen diese Dingen auch im Sozialplan geregelt werden

o   §102 BetrVG: BR ist vor jeder Kündigung anzuhören

--> Hoch emotionale Sache, Emotionen sollten rausgehalten werden, Personaler sollte sich um die MA kümmern (z.B. in anderen Firmen empfehlen), BR und Personal muss signalisieren das ihnen die Entlassung nicht egal ist, Prozess der Entlassung kann man beeinflussen, sehr intensiv und zeiaufwendig, wenn kein BR= Formal kein Sozialplan da im BetrVG geregelt

--> Kündigungsfristen berücksichtigen bei Entlassungen, Wann kann ich die meisten MA kündigen ? Dies ist der Kündigungstermin für alle:

--> Wenn MA neue Anstellung = mit neuem arbeitsvertrag warten bis Abfindung vom alten Unternehmen erhalten ist, ansonsten ist die Abfindung futsch

--> Spezielle Abfindung für Schwehrbehinderte, schwangere etc.

--> Erkenntnis des Personalers: Nicht BR reizen und Öl ins feuer gießen, sozilverhalten zeigen, sich für MA einsetzen, rechtliche Rahmenbedingungen und Abfolgen kennen.

• Verhaltensbedingt

o   Voraussetzung: Abmahnung, muss einschlägig sein

o   Probleme mit Vorgesetzten, immer zu spät kommen

• Personenbedingt

o   Voraussetzung: Negativprognose, abwägen der individuellen und betrieblichen Gegebenheiten

o Längere Krankheit