Personalmanagement 4 Semester DHBW

• Mündl. Oder schriftl. (kein Arbeitsvertrag nötig-> nur 2Willenserklärungen)
   
• Nachweisgesetz( NachwG): AN kann schriftliche Nachweis verlangen-> 4 Wochen nach Einstellung = best. Tätigkeit/Arbeitsbedingung schriftlich festhalten
   
• Standardverträge: gibt es nicht viel zu diskutieren
   
• Individuelle Gestaltung der Arbeitsverträge: kann diskutiert werden was hinein soll und was nicht
   
• Verhandlungspunkte:

o   Wie wird das Tätigkeitsfeld/Arbeitsfeld beschrieben, auf die Formulierung achten/so allgemein gehalten wie möglich seitens AG, damit späteren Veränderung möglich

• An welchem Arbeitsort wird die Arbeit abverlangt( Standort)
   
• Versetzung in einen anderen Bereich

o   Stellenbeschreibung nicht mit hineinnehmen, bei einer Änderung der Stellenaufgaben muss ein Änderungskündigung des Vertrages stattfinden; einen Aufgabenbereich umschreiben und einschränken

o   Finanzielle ist im Voraus zu klären

o   Nebenbeschäftigung / Nebenarbeit:

• Inwieweit sollen diese unterbunden werden (entgeltliche oder unentgeltliche)
   
• Wer ist Hauptarbeitgeber

o   Wettbewerbsverbote/ Konkurrenzklausel

• Technischen Bereich (Entwickler, Konstrukteure )

• Einbezug des Betriebsrates
   
• Ab 5 AN kann ein BR gewählt werden
   
• Personelle Einzelmaßnahmen § 92 BetrVG Personalplanung und §99BetrVG Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen: Bewerbungsunterlagen dürfen eingesehen werden
   
• Betriebsrat muss unterrichtet/informiert werden über Einstellung
   
• Betriebsrat darf Bewerbungsunterlagen einsehen
   
• §99 BetrVG BR muss der Einstellung zustimmen

o   (2) kann die Zustimmung verweigern, hat eine Woche Zeit für die Überlegung

o   BR kann auch nur eine indirekte Zustimmung geben , wenn er die Unterlagen über eine Woche liegen lässt( z.B. weil ein interner MA sich beworben habt aber ein externer genommen wurde)

• AG kann einen MA vorläufig einstellen ohne die Zustimmung des BR (AG muss Zustimmung vom Arbeitsgericht genehmigen lassen)

• Fachliche und soziale Integration / on boarding

o   Fachlich: vollwertige Arbeitskraft in kurzer Zeit

o   Sozial: in die Gruppe in das Team aufgenommen werden

Prozess der Integration / Einführung:

1.Phase vor arbeitsbeginn (nach unterschrift d. Arbeitsvertrags)

2.Phase während Arbeitsbeginn

3. Phase: Während Probezeit

• Verantwortlich für Einführung ist der direkte Fachvorgesetzte, Personaler ist nur unterstützend
   
• Neue MA auf die Unternehmenskultur und Zusammenarbeit einstellen
   
• Möglichkeiten zur Einführung: 

o   Checkliste, was beachtet werden muss

o   Broschüre

o   „Kennenlerntag“

o   Formulareinarbeitungsplan

o   Betriebsparten zur Seite stellen (Schwierigkeit, wer sich dafür eignet und wen man dafür auserwählt)

o   Probezeitbeurteilung (Formularentwickeln)

--> erweist sich am Ende der Probezeit ein MA als volle gute Arbeitskraft, war die Personalbeschaffung erfolgreich

--> Fachvorgesetzter trägt verantwortung für neuen MA, personaler leistet Untersützung 

1.       Personalbetreuung

a) Zielgruppenbetreuung

b) Freiwillige Betreuungsaufgaben

c) Alltagsbetreuung
 

2. Arbeitsgestaltung

a) Arbeitsplatzgestaltung

3. Formen der Beschäftigung: Atypische Beschäftigungsverhältnisse (sind derzeit zu viele?)

4.Arbeitszeitgestaltung

a) Modelle für Kombinationen aus Chronometrie und Chronologie

5. Exkurs - Tarifverträge

o   Sind dem Personaler vorgegeben

o   Verschiedene Zielgruppen die einer intensiven Personalbetreuung bedürfen

o   Zielgruppe: Junge Menschen/ Jugendliche und Auszubildende

• JugendarbeitschutzG und  Berufsbildungsgesetz
   
• Ausbildungsplan einhalten
   
• Einhaltung der Arbeitszeiten, Pausenzeiten und Erholungszeiten
   
• Erzieherischer Aufgaben, Vermittlung von Werten und Normen

o   Zielgruppe: ältere AN(ab 55Jahre)

• Nicht im Gesetz aber Tarifliche Grundlage, teilw. Betriebsvereinbarungen
   
• Ein MA darf nicht benachteiligt werden, wenn seine Leistung auf Grund des Alters nachlässt  -> Altersschutz
   
• Bekommt nicht weniger Geld auch wenn er seine Tätigkeit wechselt und die neue geringwertiger ist -> Verdienstsicherung
   
• Bezieht sich meist auf Leistungsnachlass

o   Zielgruppe: Schwangere, werdende Mütter

• MutterschutzG
   
• Regelungen: Arbeitseinsatz& Zeiten, Schichtverbot, Nachtarbeitsverbot
   
• Personalleute sind gefordert und soltlen auf die Fachbereiche einwirken, da z.B. ein Meister nicht unbedingt weiß, dass eine Schwangere nicht in Nachtarbeit eingeteilt werden darf

o   Zielgruppe: Schwerbehinderte

• SGB IX
   
• Regelungen: Sonderurlaub, Gestaltung der Arbeitsplätze, Erholungszeiten
   
• Gewisse Anzahl an Schwerbehinderte müssen im Betrieb beschäftigt werden

--> Intensivere Personalbetreuung für diese vier Zielgruppen wird durch die Personalabteilung gefordert, oder über die bestimmten Fachabteilungen

o   Zielgruppe: Betriebsrentner

• Weihnachtsfeier, Betriebsausflug, Jahresausflug, Besichtigung neuer Produkte/ Werke, Messebesuche
   
• Wird aus Imagegründen, AG Attraktivität, Dankeschön langjährige Arbeit gemacht-> Multiplikator

o   Zielgruppe

• Betriebskindergarten
   
• Gesundheitsmanagement(ärztl. Check, Betätigungen)
   
• Aufklärungen zu Suchtgefährdung
   
• (Gesellschaftliche Probleme werden in die Betriebe übertragen)
   
• Familienfreundlichkeit, Beratung für Eltern mit älteren Kindern
   
• Worklife Balance
   
• Gesellschafliche Projekte
   
• Soziale einsätze der MA (z.B. in der Tafel)
   
• Altersgerechtes Lernen

--> aktuelle Problemstellungen, die in der Gesellschaft auftreten im Betrieb klären, aufgreifen (aber keine Alibiveranstaltungen)

--> Personaler sollen nicht als die Besserwisser dargestellt werden, sondern Themen aufgreifen und freiwillige Seminare/ Leistungen anbieten

->hier lässt sich personalpolitik zeigen

• Mitarbeiterberatung: Mobbing, langfr- Krankheiten, Burn out etc.
   
• Meldewesen: Steuerliche Meldung, statistische Meldungen, Kurzarbeit
   
• Bescheinigungen: Grenzgänger, Arbeitszeugnis, Drogenscreening (kann AG einholen)
   
• Etc.

-          Geht um die Arbeitsstrukturierung, verschiedene Konzepte

1.Orgakonzepte: Organisation der Teamarbeit (auch Einzelaufgaben…möglich)

• Gruppenleitung: Hat das Team eine Gruppenleitung? Wie ist diese gestaltet?
  
  • Intern: Aus Team Heraus formt sich Leitung; von innen gewählt (kooperative variante)
     
  • Extern: von außen wird Leitung gewählt; man hat aber eher nicht im Griff wie die Gruppe miteinander umgeht (strukturierte Variante).

2. Arbeitseinteilung: Wer verteilt innerhalb der Gruppe die Arbeit ? Intern: Selbstorga der Gruppe, extern: Teamleiter gibt vor, wer was bearbeitet

3. Konfliktlösung: Wer löst Konflikte in der Gruppe ? Intern: in Gruppe selbst, extern: durch externen Teamleiter

4. Sozialverhalten:

5. Leistungsverhalten (Leistungsstarke und Leistungsschwache)                                            

6. Qualifikation (gleiche und unterschiedliche Qualifikationen)      
                      

    Was sind die Eigenschaften des Teams?                                                                                                                                                         

--> Wird Gruppe von außen durch externen Teamleiter geführt oder organisiert sie sich selbst ?

--> Personalaufgabe dabei ist, wie man dies umsetzen kann

--> Schulungen für betroffene Arbeitskräfte

--> Phasend er Teamentwicklung:

o   Forming: Bildung der Gruppe,

o   storming: am Anfang Rivalitäten, Rollenverteilung,

o   norming: Regeln für die Gruppe finden,

o   performing: Leistungsphase

--> jeder durchläuft erst 3 Phasen bevor die wirkliche Arbeit beginnt

o   Ziel: Gruppen soll geholfen werden möglichst schnell in die Leistungsphase zu kommen

• Ergonomie; Arbeitsplatzgestaltung; Segmente die man bei der Arbeitsplatzgestaltung beachten muss

a) Arbeitsgrundlagen: Anthropometrie ( Lehre der menschl. Maße, Normen von Tischen und Stühlen), Arbeitsphysiologie, Arbeitsmedizin (Arbeitsmed. Untersuchung des Arbeitsplatzes), Arbeitsbewegung (Griffräume)

b) Arbeismittel

c) Arbeitsumgebung: Klima, Lärm, Beleuchtung, Schwingungen etc. 

• Unbefristete Vollzeitarbeitskräfte (100%)
   
• Befristete Vollzeitarbeitskräfte (sachgrund Befristung u.a Anschluss Ausbildung oder Stuidum, oder sachgrundlose Befristung (Teilzeit, Befristungsgesetz)
   
• Teilzeitarbeitskräfte (= jede Abweichung von regemäßigen Wochenarbeitszeit;sachgrundlose oder sachgrund Beschäftigung; Quotelung von Urlaub etc.)
   
• LeihAN (keine eigene AN)
   
• Arbeitskräfte mit Werkverträgen (Ableistung eines abgegrenzte, def. Arbeitsaufftrag)
   
• Selbstständige Arbeitskräfte (AG Pflichten fallen weg)

--> Flexibilität sinkt von oben nach unten, Weisungsrecht steigt von unten nach oben

--> Personalleute sollen Strukturierung aufgreifen und Maßnahmen entwickeln

• Personaler müssen Vorgaben immer wieder überprüfen (z.B. die Arbeitsplatzeinrichtung/- gestaltung)

• Arbeitsstunden = tariflich oder in betriebsvereinbarung oder betriebl. Geregelt
   
• AG Interesse steht im Vordergrund 
   
• Grundproblematik: benötigtes Volumen muss zeitlich abgedeckt werden können, dafür müssen Modelle gefunden werden
   
• Betriebszeit: Zeit in der ein Betrieb arbeitet/ geöffnet ist (Tendenz: steigende / ausweiten der Zeiten)
   
•  Leerzeit
   
• Arbeitszeit: in der ein AN arbeitet (Tendenz: steigend)
   
• Freizeit
   
• Früher: Betriebszeit = Arbeitszeit
   
• Heute: Entkoppelung von Betriebszeit und Arbeitszeit, Schere dazwischen wird immer größer (Betriebszeit wird immer mehr, Arbeitszeit wird eher steigen-) >Lösung finden um Arbeitszeit und betriebszeit in Einklang zu bringen

-          Flexibilisierung von Arbeitszeiten um die Betriebszeit abzudecken

o   Verschiedene Möglichkeiten:

• Flexibler werden bezogen auf die Chronometrie(Länge/ Dauer der Arbeitszeit)
   
• z.B. Überstunden, Bandbreite bilden (um die Normarbeitszeit z.B. von 34 bis 38 Std),
   
• Flexibler werden  bezogen auf die Chronologie ( Lage/ Verteilung der Arbeitszeit) wann wird gearbeitet?
   
• z.B. Gleitzeit
   
• Beides gleichzeitig durchführen ist auch möglich

Flexible Arbeitszeitmodelle:

• Bandbreitenmodelle: Bandbreite wird um Regelarbeitszeit gelegt (z.B. 36-42 Std. bei 39 Std), pro: Betriebszeiten nach Arbeitsanfall, flexibilierung der Arbeitszeit, co: nicht beidseitiges Interesse sondern die des AG im Vordergrund -> AG Will flexibler werden.
   
• Schichtarbeitsmodelle: Mehrschichtbetrieb bei Bedarf, pro: Ausweitung der Betriebszeit, Flexible Freizeitblöcke bei Wechselsichten
   
• Gleitzeitmodelle: Festlegung von Kernzeiten und Gleitzeitphasen, pro: Ausweitung der Betriebszeit, Flexibilität für MA bei Arbeitsbeginn- und ende
   
• Job-Sharing-Modelle (Arbeitsplatzteilung): Volumen und Verteilung der individuellen arbeitszeit nach MAabsprache, pro: Kontinuität der Besetzung, Fleixibilität für MA, co: Partnerabsprache erforderlich überwiegen für Teilzeitkräfte
   
• Jahresarbeitszeitmodelle: Volumen und Verteilung der Arbeitszeit nach Bedarf, pro: Betriebszeit nach Arbeitsanfall, Arbeitszeit nach MAinteressen

• Instrumente der flexivblen Arbeitszeit: Zeiterfassung, Ampelphase -> Überstunden werden in Ampelphase angezeigt
   
• Ohne Zeiterfassung: Vertrauensarbeitszeit (Vertrauen in MA, Arbeitszeit frei zu bestimmen)
   
• Pro: Zeitsouveränität für AN,  es wird im durchschnitt immer mehr gearbeitet; kostengünstiger, AG gibt Verantwortung und Kontrolle des Zeitmanagements ab; wird reduziert
   
• Co: Kann ausgenutzt werden, kann das Klima beeinflussen; Sozialkontrolle, Verantworung wird verlager-> vorgesetzter kontrolliert Arbeitszeit

-->  Abwägen: Passt das zu U, selbstdisziplin der MA nötig

• Jahresarbeitszeitvereinbarung (s. Oben Jahresarbeutszeitmodelle)

o   Jahresstunden von 1300- 1700 Stunden (durchschnittlich ca. 1500)

o   Z.B. 1000 Stunden im ersten Halbjahr und 700 Std im zweiten Halbjahr

o   Kann auch Monate geben in denen gar nicht gearbeitet wird, weil nichts zu tun ist, oder dementsprechende Monate mit sehr viel Arbeit

o   Größtmögliche Flexibilität

o   Rechtliche Rahmenbedingungen beachten

• Flexibilität der Befristung

o   Teilzeit: Abweichung von der Soll Arbeitszeit in dem jew. Unternehmen / Branche (TzBfG)

o   § 14 TzBfG: Leute befristet einstellen: ohne oder mit Sachgrund

• Sachgrund: Ausbildung, Krankheits-/ Schwangerschaftsvertretung
   
• Ohne Sachgrund: 2 mal verlängern und Obergrenze 24 Monate

o   § 13 Arbeitsplatzteilung : mehrere teilen sich einen Arbeitsplatz

o   Jobsharing ist eher für Teilzeitarbeitsplätze

o   § 12 Arbeit auf Abruf:

• z.B. am Abend in einem Laden Regale auffüllen, wahrscheinlich ist Samstags mehr los als unter der Woche und somit wird mal nur 1 Std oder mal 4 Std gearbeitetà deshalb Arbeit auf Abruf, so wie man sie benötigt
   
• muss im Voraus angekündigt werden, Ankündigungsfrist 4 Tage vorher
   
• 3 Stunden am Stück muss gearbeitet werden, wenn nichts anderes vereinbart ist
   
• 10 Stunden werden wöchentlich gearbeitet, wenn nicht anderes vereinbart ist
   

o   KAPOVAZ: Kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit

--> Betriebszeit muss abgedeckt werden, dazu sind variable Arbeitszeiten / Module sinnvoll/ notwendig

• Rechtliche Rahmenbedingungen der flexiblen Arbeitszeit

o   Arbeitszeitgesetz/ ArbeitszeitG

• 8 Stunden vertrag, kann hochfahren auf 10 Stunden – dies muss aber innerhalb von 6 Monaten wieder ausgeglichen werden
   
• Obergrenze für tägliche Arbeitszeit

o   BetriebsverfassungsG

• § 87 Mitbestimmungsrecht: Zustimmung des BR bei Gruppenarbeit, jede Regelung von Arbeitszeitregelungen bedarf der Zustimmung des BR
   
• BR hat Mitbestimmungsrecht was Zeitmodelle anbelangt
   
• Darüber hinaus gelten Tarifverträge, diese sehen Mitbestimmung des BR genauso voraus

•   A) Kerntarifverträge
  • Manteltarifvertrag (sind längerfristig): Grundsätzliche Rahmenbedingungen (Zeiten, Eingruppierung etc.)
     
  • Lohn- und Gehaltstarifvertrag (kurfzsfristig; 1-2J)
     
• B) Bezieht sich auf best. Region bzw. Unternehmen
   
  • Flächentarifvertrag (für eine Fläche; regional)
     
  • Haustarifvertrag (1 U schließt mit den Gewerkschaften individuell ab)

1. Allgemein

2. Arbeitsbewertung (Anforderungsorientierung)

a) Allgemein

b) Summarische Verfahren

c) Analytische Verfahren (bestimmte einzelne Anforderungen werden getrennt bewertet)

3. Leistungsbewertung (Leistungsorientierter Anteil der Bezahlung)

1.Kriterienbezogene Leistungsbewertung

2. Zielorientierte Leistungsbewertung

3. Freie Leistungsbewertung

Grundsätzliches zu Leistungsbeurteilungssystemen: (Beurteilungsbogen)

3. Entgeltformen
 

a) Zeitentgelt

b) Akkordlohn

c) Prämienentgelt

d) Prämienvergütung

4. Zusatz -und Sozialleistungen

5. Mitarbeiterbeteiligungen

--> Unternehmen in unserem WIsystem = nicht dafür da, für soz. Gerechtigkeit zu sorgen; sondern Staat mit Steuergesetzgebung und transferleistungen (s. Unten)

--> Auf welcher Grundlage basiert die Bezahlung der MA?

Ansätze der Bezahlung/ Entgeltgerechtigkeit (vor Entgeltgerechtigkeit = Erfolgsbewertung -> Unternehmenserfolgsgerecht -> Entgeltgerechtigkeit)

• Entgeltgerechtigkeit = immer subjektiv, kann niemals objektiv bewertet werden
• Geringste Bedeutung: sozialgerecht:

o   Zuständig ist der Staat, müsst dafür sorgen

o   Sozialbewertung

o   Beiden Säulen der sozialen Gerechtigkeit:

• Staat sorgt durch Steuergesetzgebung/ Steuertarif(Lohn- Einkommenssteuer)
   
• und über Transferleistungen (z.B. Kindergeld, Wohngeld usw.)

--> einzelne Unternehmen haben nicht die Verantwortung für die soziale Gerechtigkeit, aber jedes U = soziale Verantwortung für MA

• Leistungsgerechtigkeit:

o   Gewerblicher Bereich, über Akkordlohn, Prämien und im angestellten Gereich über Leistungsboni/ variable Vergütungsbestandteile

o   Von 100% Vergütung sind   10-30% variable Vergütungsbestandteile, d..h ca 60- 80% sind fix -> idr = 10 – 15 % Leistungsorientiert, ca 90 fix

o   Geringer fixer Anteil bei Immobilienmakler, Autoverkäufer, Außendienstler

o   Leistungsgebwertung

• Anforderungsgerecht
   
• Bezahlung orientiert am Unternehmenserfolg (unternehmenserfolgsgerecht)

o   Weniger als 10% der Beschäftigten in DL erhalten einen Erfolgszuschlag

o   Arbeitsbewertung

• Grundlage der Bezahlung
   
• Schwierigkeit eines Arbeitsplatze/ Stelle
   
• Arbeitsbewertung ist personenunabhängig
   
• Relative Bewertung im Vergleich zu anderen Stellen(z.B. Stelle eines Buchhalters im Vergleich zu Stelle eines Personalleiters)
   
• Gibt verschiedene Verfahren zur Bewertung

o   Summarische Bewertung: Arbeitsplatz wird als Ganzes bewertet (Stelle wird Gesamthaft bewertet)

o   Analytische Bewertung: Teile der Arbeit werden getrennt bewertet, Gliederung wie ich bewerten möchte muss erstellt   werden

o   Rangfolgeverfahren: die zu bewertenden Arbeitsplätze/ Stellen werden in eine Rangfolge gebracht (kann mit geringsten oder höchsten beginnen von 1 bis…, je größer die Zahl desto ungenauer, eher für grobe Bewertung einer Gruppe / Abteilung, da manche stellen auf eine Ebene gebracht werden können). Selten in praxis genutzt

o   Lohngruppenverfahren: Tarifverträge bauen meist darauf aus, Vorarbeit ist das entscheidend, Vorbereitung:

• Gestaltung: Gruppen die man bewerten möchte werden festgelegt/ die Anzahl (definition gruppen)
   
• Beschreibung der einzelnen Gruppen nach dem Schwierigkeitsgrad (Ausbildung + Erfahrung)
   
• Typische Stellenbeispiele für die jeweiligen Stellen finden (Firmenbsp.)
   
• Eigentliche Bewertung ist nur noch ein Zuordnungsproblem (Raster und dann prüfen, wo am besten hin passt)
   
• Problem:
   
• die Beschreibung lässt zu wünschen über / nicht so klar beschrieben
   
• Beispiele in den Tarifverträge sind veraltet (deshalb schwerer zuzuordnen)
   
• Im Unternehmen muss darüber diskutiert werden wer in welche Gruppe kommt, AG Tendenz immer in die niedrigere, BR Tendenz immer in die höhere
   
• Häufiges Verfahren, aber umstritten

o   Genfer Schema (Grundschema): Aufgaben werden in vier Anforderungsarten trennen:

• Fachkönnen (Ausbildung, Studium, spez. Fähigkeiten)
   
• Verantwortung (für MA, Maschinen etc.)
   
• Belastung (körperl. Und geistig)
   
• Umgebungseinflüsse (Beeinträchtigung durch Hitze/ Kälte usw.)

o   Rangreihenverfahren: Rangfolge z.B. nach Fachkönnen und eine nach Verantwortung

• Mehrere Ketten von Rangfolgen (gewichtete Eigenschaften)
   
• Diese Ketten werden zusammengefasst und ergeben eine Rangreihe
   
• Problem:
   
• Unterstellung der Gleichwertigkeit aller Stellen

--> Ohne Gewichtung nicht sinnvoll

o   Stufenwertzahlverfahren: Fachkönnen z.B. in 8 Stufen bewerten, Geistige Belastung z.B. in 8 Stufen bewerten…(nur für Spezialisten, fachl. Know How erfolderlich, Zeitaufwendig, komplex)

• Stufenzahl kann variieren; wird aber vorgegeben
   
• Jede Stufe getrennt bewerten
   
• Einzelnen Stufen werden beschrieben
   
• Gewichtungsfaktoren müssen berücksichtigt werden
   
• Eigentliche Bewertung: man geht die Stelle durch und schaut wie sie in die jeweilige Stufe passt
   
• Stufenwert mit Gewichtung multiplizieren, alles zusammengezählt gibt den Gesamtwert
   
• Aufwand höher als bei summarischen Verfahren
   
• Komplexes Verfahren, schwierig in Gestaltung und Umsetzung 

--> ERA Entgeltrahmenabkommen (Tarifvertrag der Metallindustrie)

• Ist ein Stufenwertzahlverfahren
   
• Relativ lange Einführungsphase
   
• Neue Bewertung führt zu höheren Personalkosten, denn man kann niemandem etwas wegnehmen
   
• Kosten für die Umstellung
   
• Wird angepasst durch Gehaltsanpassungen
   
• Neue bewertete System wird sich erst im Laufe der Jahre richtig einwachsen(ca. 5-8 >Jahre)
   
• Es gibt keine Unterscheidung nach Arbeiter und Angestellten- nur noch Mitarbeiter
   
• Gibt 17 Stufen

o   1.Kriterienbezogene Leistungsbewertung: Zeiteinhaltung, Genauigkeit, Termingenauigkeit z.B. bei Projekten, Qualität, Quantität, Fehlerhäufigkeit, Einhalten eines Budget, Kundenfreundlichkeit, Kundenumgang, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Arbeitseinsatz, Engagement (Leistungskriterien)

• Manche Kriterien überschneiden sich, gibt sehr viele Kriterien
   
• In der Praxis eher nur 6- 10 Kriterien: Scheingenauigkeit, Scheinobjektivität, bei mehr Kriterien wird es ungenauer
   
• Kriterien sollten trennscharf sein z.B. Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit können sich überlagern
   
• Prinzip: suche Leistungskriterien und bewerte diese
   
• Bewertungsmaßstab: benötigt eine Abstufung zur Bewertung (nummerisch oder verbal)
   
• Zu der Bewertung sollte in dem Bogen auch dokumentiert werden, was aus der Bewertung passiert, was die Maßnahmen und Folgen zur Verbesserung sind
   
• Stellungnahme des Mitarbeiters/ des Bewerteten z.B. mit der Bewertung bin ich einverstanden / nicht einverstanden
   
• Im Normalfall füllt der direkte Vorgesetzte den Beurteilungsbogen aus
   
• --> Kern der Beurteilung: Entwicklung eines Beurteilungsbogen

Standard: einmal pro Jahr eine Bewertung, je nach Bereich kann man dies unterschiedlich handhaben, der Aufwand muss abgewogen werden

o   2. Zielorientierte Leistungsbewertung: Sollvorstellung wird vorgegeben und gemessen, wie diese erreicht wurde, dann werden wiederum neue Ziele vereinbart (Klassiker im Vertrieb und Außendienst; Ziele müssen gefunden werden, flexibler, da Ziele einfacher handlebar, auch auch aufwendig, da Ziele festgelegt werden müssen)

• Problem: In der Praxis orientiert man sich mehr auf quantitative Ziele da diese besser messbar sind
   
• Mehr unter dem Fokus des Führens, welches die Leistungsbeurteilung beinhaltet

o   3. Freie Leistungsbewertung: keine Vorgaben, der der die Leistung beurteilen muss, kann sich überlegen wie er dies machen möchte

• Problem: jeder Vorgesetzte beurteilt anders, kein direkter Vergleich, jeder hat ein anderes Beurteilungssystem, manchmal sind Führungskräfte damit überfordert
   
• Kommt eher nicht so oft in der Praxis vor, höchstens als Ergänzung an die eigentliche Beurteilung

• Grundsätzliches zu Leistungsbeurteilungssystemen: (Beurteilungsbogen)

o   Die Einführung der Leistungsbeurteilungsbögen muss geplant werden und die Beurteiler müssen geschult werden

o   Menschen beurteilen andere Menschen, Gefahr der Subjektivität ist immer in irgendeiner Form vorhanden, keine völlige Objektivität möglich

o   Wichtig ist es die Subjektivität zu verringern

o   Bewertungsfehler: Tendenz zur Mitte/ zum Guten/ zum Schlechten, Sympathie, Antipathie, blenden lassen von der aktuell zuletzt gebrachten Leistung(Nikolauseffekt)

o   Maßnahme: Fehler möglichst zu vermeiden (durch Schulung)

o   Beurteilungsgespräch muss von den Vorgesetzten geübt werden z.B. in Schulungen

o   Unterschrift idr vorgesetzter und beutrteilter-> wenn unterschrift beurteilter: entweder er hat es zur Kenntnis genommen oder er ist damit einverstanden

• Verschiedene Beurteilungen

o   Leistungsbeurteilung ist immer top down: Bewertung eines unterstellten Mitarbeiters

o   Vorgesetztenbeurteilung/ Feedback: Beurteilung von unten nach Oben

• Diese Beiden Systeme des top down und der Vorgesetztenbeurteilung sollte nicht gemeinsam besprochen werden, sondern getrennt

o   Kollegenbeurteilung: auf gleicher Ebene bewerten

o   360°Grad Beurteilung: jeder beurteilt jeden

• Leistungszulagen müssen auf Grund der Beurteilung festgelegt werden (System entwickeln)

o   Zielerreichung oder Kriterien, wenn man dies direkt in Geldbeträge umsetzten möchte

• Zeitentgelt:

o   Häufigste Form, aber oftmals zusätzlich Prämie um Anreize zuschaffen

o   Anforderungsorientierte Bezahlung/Bewertung

o   Eine bestimmte Zeiteinheit wird mit einer Vergütungseinheit gekoppelt

o   Könnte sein: Stunde (Stundenlohn), Tag (Taglohn), Woche (Wochenlohn), Monat (Monatslohn, Monatsgehalt, häufigste), Jahr (Jahresgehalt, Führungskräftebereich)

o   Vorteile: Sicherheit/ Kontinuität für AN, auch für AG denn er kann mit konstanten fixen Budget  rechnen (Verbeitragung/ Steuerbeträge), verbreitete Form

o   Nachteile: Bezug zur Leistung fehlt

o   Möglichkeit: Zeitentgelt und persönliche Leistungszulage (gibt einen Anreiz), Leistungszulage idr 10-30 % bei Angestellten

o   --> reine Zeitvergütung fehlt Leistungsbezug

• Akkordlohn:

o   Nimmt tendenziell ab, wird nicht mehr so oft angewandt

• Liegt an der Technologie, weil schon vieles vorgegeben wird

o   Zusammensetzung: kein reiner Leistungslohn

• gibt eine Grundvergütung / fixe Basisvergütung(tarifvertraglich vorgegeben)
   
• Zusätzlich gibt es einen Zuschlag (durchschnittlich 15- 20 %)
   
• Basislohn + Akkordzuschlag= Akkordrichtsatz (da Basislohn = kein nreiner Leistungslohn)

o   Ermittlung einer Normalleistung (Durchschnittsleistung)-> Leistung die ich normalerweise von MA erwarten kann

o   Akkordrichtsatz/Normalleistung = Akkodsatz

o   Z.B. Normalleistung: 2 Stück pro Stunde, Akkordsatz: 9 € pro Stück; Menge wird mit dem Akkordsatz multipliziert à Geldakkord (Akkordsatzx Stück; Basisvergütung steckt im Akkordsatz mit brind)