Personalcontrolling und Vergütungssysteme

1. Szenario Technik: vereinfachte, alternative Prognosen exakter Entwicklungen & deren Auswirkungen
2. Soll - Ist - Vergleich
3. Beurteilungssysteme: Leistungsbeurteilung / Potenzialermittlung z. B. durch Beurteilungsgespräch o. Fördergespräche
4. Personalstatistik: Personalstruktur, Personalbewegung aufgrund von Arbeits- und Aufallzeiten
5. Kennzahlensysteme
6. Mitarbeiterbefragung
7. Früherkennungssysteme: Antizipieren möglicher Risiken aufgrund von Signalen
8. Stärken-Schwächen-Analyse: Erfolgsfaktoren der betrieblichen Personalarbeit
9. Human-Resource Portfolio: Performance und Potential der Mitarbeiter (deadwood, problem employees, workhorses, stars)
10. Balanced Scorecard: schließt Lern- und Entwicklungsperspektiven ein und legt Kausalketten offen

1. Übermittlung von Personaldaten ins Ausland  (zentralisierte Datensammlungen in Konzernen)  
2. Einführung von datenverarbeitenden Systemen  ohne (ausreichende) Mitbestimmung durch den Betriebsrat  
3. Datenerhebung ohne Einwilligung der Mitarbeiter (Verstoß gegen Grundgesetz, BDSG, BetrVG)  
4. Verstöße gegen das AGG (nicht strikte Einhaltung aufgrund von mangelnder Sensibilität)  
5. unsichere Datenhaltung (Problemkreis: IT, Organisation) 

Die Arbeit des Controllings unterliegt verschiedenen rechtlichen  Bestimmungen, die einen unkontrollierbaren Umgang mit persönlichen und sensiblen Daten verhindern sollen.    

1. Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)
2. Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)
3. Betriebsvereinbarungen
4. Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG)  
5. Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich  (KonTraG)  

- Personalcontrolling lässt sich in der Organisationsstruktur entweder fachlich in die Personalfunktion oder funktionsbezogen in die Controllingfunktion eingliedern

- Personalcontrolling wird i.d.R. im Personalbereich oder  im Finanz-/Controllingbereich des Unternehmens verankert 

Verankerung im Personalbereich:

1. Entlastung der Personalleitung durch Aufbereitung von operativen und strategischen Problemstellungen
2. Inhaltliche Nähe zu personalwirtschaftlichen Fragestellungen/Charakteristika und verhaltenswissenschaftlichen Besonderheiten
3. Geringe Datenschutzprobleme
4. Höhere Akzeptanz bei den Mitarbeitern 

Verankerung im Finanzbereich:

1. Vorhandenes controlling-spezifisches Wissen über Verfahren und Instrumente 
2. Leichtere Integration des Personalcontrollings in die weiteren Controllingprozesse
3. Eventuell leichterer Zugang zu Unternehmensdaten
4. Größere Unabhängigkeit von der Personalabteilung

1. Engpassrisiko: fehlende Leistungsträger und Nachwuchskräfte
2. Austrittsrisiko: Gefahr, Leistungsträger und Schlüsselpersonen bzw. deren Wissen und Arbeitskraft durch freiwilligen Austritt zu verlieren
3. Anpassungsrisiko: unzureichende Anpassung an neue Anforderungen
4. Motivationsrisiko: bewusste/unbewusste Leistungszurückhaltung der Mitarbeiter
5. Integrationsrisiko: bei heterogenen Belegschaftsstrukturen: Unterschiedliche soziale, kulturelle, ethnische oder ErfahrungsHintergründe

Risikomanagement: Die systematische Erfassung, Bewertung und Steuerung der im betrieblichen Transformationsprozess entstehenden Risiken.  

Strategien im Umgang mit Risiken

- Risikovermeidung

- Risikoüberwälzung: Risiko auf Marktpartner oder Versicherungen übertragen

- Risikoakzeptanz: Risiko wird in Kauf genommen (finanzielle Vorsorge)

- Risikoverminderung bzw. –beseitigung: Durch Umorganisation   „Gefahrenherde“ abstellen. 

1. Planungsziel
2. Informationsziel
3. Koordinations- und Integrationsziel
4. Kontrollziel
5. Steuerungsziel
6. Früherkennungsziel
7. Flexibilitätsziel

Quantitatives Personal-Controlling: Erhebung und Nutzung quantitativ messbarer Größen wie z.B. Krankenstand, Fluktuationsquote  

Qualitatives Personal-Controlling:  Steuerung und Überwachung der Qualität und Effektivität von Potenzialen und Prozessen, wie z.B. Kompetenzen, Führungsqualität  

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Operatives Personal-Controlling: Abwicklung des Tagesgeschäftes  

Strategisches Personal-Controlling: Evaluierung  von Personalstrategien und der Personalpolitik  

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Prozessorientiertes Personal-Controlling: Evaluierung der personalwirtschaftlichen Maßnahmen und Prozesse  

 
Faktororientertes Personal-Controlling:  Steuerung des Einsatzfaktors Personal

Quantitativ: "harte Faktoren", tendenziell operativ, leichter zugänglich und messbar: z. B. Personalkosten

Qualitativ: "weiche Faktiren", tendenziell strategisch, Daten müssen über mess- und steuerbare Indikatoren abgebildet werden --> Interpretationsspielraum, schwer zugänglich z. B. Mitarbeiterzufriedenheit

Controlling des Personals = Faktororientiertes Controlling (quantitativ)

Optimierung des Personaleinsatzes

Controlling der Personalarbeit = Prozessorientiertes Controlling (qualitativ)

Optimierung unternehmehrischer Personalarbeit

Kosten-Controlling:

Budgeteinhaltung im Personalmanagement: Infos zur Entwicklung und Struktur der Personalkosten und der Personalabteilung; Planung und Kontrolle der Personalkosten

Effizienz-Controlling:

Effizienter Ressourceneinsatz im Personalmanagement: Überwachung, Analyse und Optimierung des Ressourceneinsatzes für personalwirtschaftliche Aktivitäten & Prozesse

Effektivitäts-Controlling:

Erfolgsbeitrag des Personalmanagements: Definition für Erfolgsmaßstäbe für die Personalarbeit; ökonomische Rechtfertigung der Personalarbeit; Evaluation der bedarfsgerechten Getsaltung der Personalfunktionen zur langfristigen Sicherung des Humanpotenzials

1. Quantitatives HR-Controlling: Definieren & Erheben von quantitativen HR-Kennzahlen --> Warnfunktion bei operativen Risiken.

2. Quantitatives & qualitatives HR-Controlling: Definieren, Erheben und Verknüpfen von quantitativen und qualitativen Kennzahlen --> Früherkennung, Analyse, Steuerung von operativen Risiken

3. Strategisches HR-Controlling: Abgleich der strategischen Ausrichtung mit der antizipierten Entwicklung des Personals --> Antizipieren / Vorwegnehmen von zukünftigen Entwicklungen und Risikopotentialen

- erfolgsorientierte Bewertung, Abstimmung und Korrektur personalwirtschaftlicher Maßnahmen

- Offenlegung derzeitiger und künftiger Särken und Schwächen der Personalarbeit

- Controlling der Personalarbeit

Outside-In-Perspektive: Marktsuruktur --> Makrtverhalten --> Marktergebnis = Market Based View

Inside-Out-Perspektive: physikalische, humane, organisatorische Ressourcen = Resource Based View

- menschliche Arbeitsleistung (keine Führungsaufgaben)

- Betriebsmittel (Gegenstände die dem Betrieb dauerhaft zur Verfügung stehen)

- Werkstoffe (Gegenstände die verbraucht werden bzw. in das Produkt mit eingehen)

Strategisches Controlling ist langfristig orientiert. Ziel: Existenzsicherung des Unternehmens.

Operatives Conrtolling ist kurz bis mittelfristig orientiert. Ziel: Erfolgssicherung des Unternehmens.

1. Stufe: Buchhaltungsorientiert: ordnungsgemäße, vergangenheitsorientierte Rechnungslegung mit Darstellung der Abweicheungen --> Keine Ursachenanalyse, nicht vorrausschauend 

2. Stufe: Zukunfts- und aktionsorientiert: Wirtschaftlichekeit betrieblicher Prozesse im Fokus, mit Verbesserungsvorschlägen, Ursachenanalyse und Aufzeigen von Schwachstellen

3. Stufe: Managementorientiert: Subsystem der Führung mit Planung, Kontrolle, Informationsaufbereitung und -versorgung als Basis für Entscheidungen --> unterstützende Dienstleistungsfunktion 

Subsystem der Führung, welches Betriebsprozesse zukunftsorientiert lenken soll.

- Informations- / Ermittlungsfunktion

- Planungsfunktion

- Steuerungsfunktion

- Kontrollfunktion