Organisation Wintersemester 2014/2015

Bei Vorliegen von Branchen-Standardarchitekturen können auf eine isolierbare Wertschöpfungsaktivität spezialisierte Unternehmen Effizienzvorteile erzielen. Besteht eine hinreichend große Nachfrage nach dieser standardisierten Aktivität, entsteht ein intermediärer Markt für diese handelbare Leistung.

Die Wertschöpfungsarchitektur eines Unternehmens kennzeichnet diejenigen Wertschöpfungsaktivitäten, die ein Unternehmen innerhalb einer Branchenarchitektur eigenständig ausführt sowie die Schnittstellen dieser Wertschöpfungsaktivitäten zu angrenzenden Aktivitäten in einer Branchen--Standardarchitektur, die von anderen Akteuren übernommen werden.

Ein Wertschöüfungsnetzwerk ist ein Zusammenschluss mehrerer Unternehmen zur Erschließung von Wertschöpfungspotenzialen, die aus der unternehmensübergreifenden Kopplung der Wertschöpfungsprozesse resulieren.

1. Komplementäre Co-Spezialisierung der Unternehmen einer Branche
2. Desintegration der Wertschöpfung innerhalb der Unternehmen
3. Standardisierung der Information durch standardisierte Schnittstellen
4. Vereinfachung der Koordination durch modulare Dekomposition

1. Option der Eigenerstellung ("make")
2. Option des Bezugs von einem Lieferanten ("buy")
3. Option der gemeinsamen Ausführung der Aktivität in einem Netzwerk ("cooperate")
    

Die Transaktionskostentheorie erklärt die Entstehung von Märkten, d.h. die Entscheidungen zum Outsourcing, anhand von Transaktionskosten.

Untersuchungsgegenstand:

• Transaktionen

Zentrale Annahmen:

• Begrenzt rationale und opportunistische Akteure
• Allen Unternehmen zugängliche effiziente Technologie

Determinanten:

• Spezifität der für die Aktivität benötigten Ressourcen
• Häufigkeit der Transaktion
• Zahl der Anbieter und Nachfrager

Zielgröße:

• Transkationskosten (minimieren)
• Kurzfristige Effizienz (maximieren)

Risiken:

• Adverse Selektion
• Versteckte ex-post-Kosten
• Abhängigkeit vom Lieferanten

Zu den zentralen Ausgangsannahmen der Resurce Based View zählen Unterschied in den Ressourcen und Fähigkeiten in einzelen Wertschöpfungsschichten.

Untersuchungsgegenstand:

• Ressourcen und Fähigkeiten

Zentrale Annahmen:

• Begrenzt rationale Akteure
• Heterogene Ressourcen und Fähigkeiten

Determinanten:

• Wert, Knappheit, Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit der für die Aktivität benötigten Ressourcen
• Zugang zu komplementären Ressourcen und Fähigkeiten

Risiken:

• Verlust kritischer Ressourcen und Fähigkeiten

Eine Wertschöpfungsstruktur umfasst alle dauerhaften Regelungen, die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten Stellen und Stellenmehreinheiten zuweisen. Der Begriff der Aufbauorganisation ist synonym zu verstehen.

Organisationseinheit

= alle Einheiten, die durch eine Bündelung von Werschöpfungsaktivitäten sowie die Zuordnung zu gedachten Personen entstehen

= Bausteine bzw. Elemente der Wertschöpfungsstruktur (Strukturelement)

= Stellen und Stellenmehreinheiten

Êine Organisationshierarchie beschreibt die formalen Über- und Unterordnungsbeziehungen der Organisationseinheiten.

Hierarchie = Ordnungsmuster zur Koordination komplexer Systeme, nach dem eine Gesamtheit von Elementen durch Über- und Unterordnungsbeziehungen miteinander verbunden sind.

Elemente der Hierarchie:

1. Äußere Form der Hierarchie (Konfiguration)
   • Leitungsbreite
   • Leitungstiefe
   • Struktur und Weisungsbeziehungen
2. Inhaltliche Ausgestaltung der Hierachie (Inhaltsmuster)
   • Entscheidungs(de)zentralisation
   • Delegation
   • Partizipation

Einliniensystem = Der Mitarbeiter bekommt Weisungen nur von einem Vorgesetzten (Prinzip der Einheit der Auftragserteilung nach Fayol)

Vorteile:

1. Straffe Kommunikationsbeziehungen
2. Klarheit, Einfachheit, Übersichtlichheit
3. Klare Abgrenzung von Kompetenz und Verantwortung
4. Reibungslose Koordination

Nachteile:

1. Starrheit
2. Länge und Umständlichkeit der Dienstwege
3. Starke Belastung der Zwischeninstanzen

Mehrliniensystem = Aufteilung der Weisungsbefugnisse zwischen verschiedenen Leitungsstellen (Taylor)

Vorteile:

1. Spezialisierungseffekte
2. Motivationseffekte
3. Übereinstimmung von Fach- und Entscheidungskompetenz

Nachteile:

1. Aufgabenüberschneidungen
2. Kompetenz- und Verantwortlichkeitskonflikte
3. Keine einheitliche Leitung und Zuordnung der Gesamtverantwortung

Die inhaltliche Ausgestaltung einer Hierarchie besteht aus folgenden Elementen:

1. Entscheidungs(de)zentralisations
   = generelle Tendenz zur Verteilung von Entscheidungsaufgaben (inkl. Kompetenzen und Verantwortung) auf untere Hierarchieebenen
2. Delegation
   = Dauerhafte verikale Abtretung von Aufgbaen, Kompetenzen und Verantwortung an nachgelagerte Stellen (auf der nächsten Ebene)
3. Partizipation
   = Freiwillige, gesetzlich nicht vorgeschriebene Beteiligung der Mitarbeiter an der Willensbildung einer hierarchisch höheren Ebene

Stellen sind eine personenbezogene Augaben- bzw. Aktivitätenbündelung, die vom Personenwechsel unabhängig ist.
 

Begriffsmerkmale:

1. Aufgabenbündelung
   = Es werden verteilungsfähige Wertschöpfungsaktivitäten zu einem Aufgabenbündel zusammengefasst
2. Personenbezug
   = Aufgabenbündelung orientiert sich in Bezug auf Umfang und Anspruchsniveau an der quantitativen und qualitativen Kapazität einer Person
3. Versachlichung
   = Traditionell erfolgt die Stellenbildung versachlicht, also durch Orientierung an einer gedachten Person mit Normaleignung (z.B. Industriekaufmann)

1. Stellenbildung ad rem:
   => Rein inhaltliche bzw. versachlichte Bündelung von Aufgaben
2. Stellenbildung ad personam
   => Aufgaben werden auf den konkreten Aufgabenträger zugeschnitten
3. Stellenbildung ad instrumentum
   => Primäre Ausrichtung der Stellenbildung an den Sachmitteln (z.B. IT, Fertigungsmaschine)
4. Stellenbildung ad legis
   => Stellenbildung aufgrund rechtlicher Normen (z.B. Personaldirektor)

Das Kongruenzprinzip ist bei der Bildung organisatorischer Einheiten (Stellen, Abteilungen) zu beachten und besagt, dass Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung möglichst deckungsgleich sein sollen. Nur wer für die Erfüllung seiner Aufgaben auch mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet ist, kann für die Ergebnisse seiner Entscheidungen und Handlungen einstehen.

Funktionsorientierte Stellenbildung:

=> Stellen sind auf eine Tätigkeit spezialisiert, die in mehreren Wertschöpfungsprozessen ausgeübt wird

Prozessorientierte Stellenbildung:

=> Zusammenfassung mehrerer konsekutiver Stellen zu einer Stelle

1. Dominante Form der Aufgabenspezialisierung
   • Verrichtungsorientiert
   • Prozessorientiert
   • Objektorientiert
2. Verteilung der Weisungsbefugnisse
   • Einliniensystem
   • Mehrliniensystem
3. Verteilung der Entscheidungsfragen
   • Entscheidungszentralisation
   • Entscheidungsdezentralisation

1. Einliniensystem
   • Verrichtungsorientierte Organisation
   • Prozessorientierte Orgranisation
   • Objektorientierte Organsation
2. Mehrliniensystem
   • 2-dimensional Organisation
   • Multidimensionale Organisation

=> Auf jeder Hierarchieebene kann ein anderes idealtypisches Strukturmuster gewählt werden

Die Funktionale Aufbauorganisation ist eine verrichtungsorientierte Einlinienorganisation mit einer Tendenz zur Entscheidungszentralisation.

Merkmale:

• Die Gliederung der zweiten Ebene erfolgt nach Verrichtungen (z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz)
• Die Weisungskompetenzen sind ungeteilt; jeder Mitarbeiter erhält Weisungen nur von einem Vorgesetzen
• Zwischen den Funktionen existieren zahlreiche produkt- und marktbezogene Inderdependenzen, daraus ergeben sich vielfältige Koordinationsaufgaben
• Um eine Abstimmung der Teilprobleme und -ziele auf i.S. eines Gesamtoptimums vorzunehmen, muss die Unternehmensspitze in starkem Maße eingreifen. (=> Tendenz zur Entscheidungszentralsation)

Vorteile:

• Spezialisierungsvorteile
• Kostendegression (Skaleneffekte)
• Klare Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche
• Synergieeffekte
• Verhindern von Redundanzen

Nachteile:

• Erschwerte Zusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichen (erhöhter Koordinationsaufwand)
• Übergewicht des Spezialistentums
• Fehlendes Verständnis für andere Funktionsbereiche
• Niedirge Produkt- und Marktorientierung
• Unklare Ergebnisverantwortung
• Einschränkung von Innovationspotential
• Großer Zeitbedarf bis zur Entscheidungsfindung

=> Objektorientierte Teilbereiche steigern Marktorientierung

=> Querschnittsmanager (ohne Weisungsbefugnisse) erhöhen Prozesseffizienz

(siehe Abbildung)

Die Prozess-Organisations ist eine prozessorientierte Einlienorganisation mit Tendenz zur Entscheidungsdezentralisation.

(Beispiel siehe Abbildung)

Vorteile:

• Konzentration auf die wertschöpfenden Aktivitäten
• Vereinfachung der Administration und Koordination durch Zusammenfassung von Prozessen in Organisationseinheiten
• Funktionsübergreifende Charakter bietet für die Mitarbeiter Abwechslung und wirkt motivierend
• Hohe Transparenz
• Klar definierte Verantwortung, wodurch die möglichen Fehlerquellen minimiert werden und sich die Durchlaufzeiten verkürzen

Nachteile:

• Hoher Koordinationsaufwand durch ständige Prozessoptimierung
• Hoher Implementierungsaufwand, da MItarbeiter entsprechend umdenken und geschult werden müssen

Die Divisionale Organisation ist eine objektorientierte Einlinienorganisation mit Entscheidungsdezentralisation.

(Beispiel siehe Abbildung)

Vorteile:

• Entlastung der obersten Führungsebene
• Hohe Motivation durch größere Autonomie
• Erhöhte Flexibitltät durch kleine Einheiten
• Exakte Erfolgsbeurteilung
• Marktnähe/Marktorientierung
• Besser Gebiet-, Kunden- und Produktorientierung

Nachteile:

• Erhöhter Bedarf an Leitungsstellen
• Hoher Administrations- und Koordinationsaufwand
• Potentielle Differenz zwischen Unternehmens- und Divisionszielen
• Effizienzverluste durch mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen
• Höhere Personalkosten

Die Matrixorganisation ist einer Mehrlinienorganisation mit einer gleichzeitigen Aufgabenspezialisierung nach zwei unterschiedlichen Kriterien und einer Tendenz zur Entscheidungsdezentralisation.

(Beispiel siehe Abbildung)

Vorteile:

• Kürzere Wege in der Kommunikation
• Flexibilität hinsichtlich von wettbewerbsbedingten Aspekten
• Spezialisierungs der Leitungsfunktion bei gleichzeitiger Entlastung der Unternehmensleitung
• Vorrang der Sachkompetenz

Nachteile:

• Kompetenzkonflikte
• Hoher Kommunikationsaufwand
• Zusätzliche Planungsaufwände und hohe Gemeinkosten während Projektpausen
• Schwerfällige und langandauernde Entscheidungsfindung
• Keine klaren Kompetenzen und Verantwortungsbereiche

Cooporate Governance = rechtlicher und faktischer Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens

Externe Cooporate Governance

=> Regelungen zur Minimierung des oppurtunistischen Verhaltens des Managements zu Lasten der Eigentümer

Interne Cooperate Governance

=> Regelungen zur Minimierung des oopurtunistischen Verhaltens der verschiedenen Organisationseinheiten bzw. Teilbereiche zu Lasten des Gesamtunternehmens

1. Prinzip der Gewaltenteilung
   => Abbau von Machtmonopolen
2. Prinzip der Transparenz
   => Abbau von Informationsasymmetrien
3. Prinzip der Minimierung von Interessenskonflikten
   => Berücksichtigung der Interessen der Stakeholder bei der Aufgabenbündelung und Zuweisung von Kompetenzen

Die Führungsorganisation umfasst die Gestaltung von Führungs- bzw. Steuerungseinheiten und die Regelung der Interaktion zwischen diesen Steuerungseinheiten zu den operativen Einheiten und den Serviceeinheiten.

1. Anzahl der operativen Einheiten
2. Anzahl der Vorstands-/Geschäftsführungsmitglieder
3. Horizontale Arbeitsteilung in der Spitzeninstanz
4. Vertikale Arbeitsteilung in der Spitzeninstanz (Teamprinzip vs. Hierarchieprinzip)
5. Ausgestaltung der Weisungsbeziehungen zwischen Spitzeninstanz und angebundenen Einheiten (Individual- vs Gremienanbindung)
6. Bechlussfassung der Spitzeninstanz
7. Anzahl, Anbindung und Ausgestaltung der Steuerungseinheiten (Corporate Functions)
8. Anzahl, Anbindung und Ausgestaltung der Serviceeinheiten (Cooporate Services)
9. Rechtliche Selbständigkeit und Steuerung der Organisationseinheiten (Konzernorganisation)

Ein Konzern ist die Zusammenfassung von mehreren, rechtlich selbständigen aber berrschten Unternehmen unter einheitlicher Leitung des herrschenden Unternehmens.

1. Einheitsunternehmen
   => keine rechtlich selbstständigen Tochtergesellschaften
2. Stammhauskonzern
   => rechtlich selbständige Tochtergesellschaften und operatives Geschäft in der Muttergesellschaft
3. Holdingkonzern
   => Kein operatives Geschäft in der Muttergesellschaft

1. Finanz Holding
   => Holding hat ausschließlich Finanzinteressen, d.h. Beteilung werden als renditeorientierte Investitionen angesehen
   => Steuerung erfolgt über wertorientierte Kennzahlen (z.B. ROI)
2. Strategische Holding
   => Holding hat auch inhaltliche, geschäftspolitische Interessen (Synergien stehen stärker im Fokus)
   => Steuerungsgrößen sind geschäftsfeldorientierte Ziele (Umsatz, Marktanteil, Sortiment)
3. Operative Holding
   => Konzernspitze greift ggf. in das betriebliche Tagesgeschäft ein
   => Konkrete Ziele für die einzelnen Funktionsbereiche prägen die Führungsbeziehungen

Corporate Function Einheiten unterstützen den Vorstand bei der (vertikalen) Steuerung. In Ausührung ihrer Funktion als weisungsbevollmächtigte Erfüllungsgehilfen des Vorstands greifen sie durch die Vorgabe von Richtlinien und Standards vertikal in Entscheidungen der operativen Einheiten.

Beispiele: Finanzen, Planung, Controlling, Öffentlichkeitsarbeit

Corporate Service Einheiten erbringen vornehmlich Services für die operativen Einheiten. Durch spezifische Leistungsangebot erfolgt eine horizontale Koordination, weshalb auch von Funktionskonzentration gespochen wird.

Beispiele: Zentrale Buchhaltung, Personalverwaltung, Betrieb der IT-Infrastruktur