Organisation Wintersemester 2014/2015

Organisation im allgemeinen Sinn:

=> Schaffung einer Ordnung, um das Zusammenwirken einer Vielzahl von Menschen zu ermöglichen und auf diese Weise die gegebenen Aufgabenstellungen effizient zu bewerkstelligen

Organisation im institutionellen Sinn:

=> Das Unternehmen als Ganzes ist eine Organisation

Organisation im instrumentellen Sinn:

=> Organisation als Funktion bzw. Instrument der Unternehmensführung; ein Unternehmen ist (gut oder schlecht) organisiert: das Unternehmen hat eine Organisation

Organisatorische Regelungen stellen Beziehungen zwischen der zur Zielerreichung zu erfüllenden Aufgabe, dem Aufgabenträger, den zu verwendeten Hilfsmitteln und den zur Aufgabenerfüllung benötigten Informationen her.

Organisatorische Regelungen dienen zur Abstimmung der zielorientierten Aufgabenerfüllung.

Eine organisatorische Gestaltung ist eine bewusste und aktive Entwicklung, Bewertung, Entscheidung und Durchsetzung organisatorischer Regelungen zur zielgerichteten Beeinflussung der handelnden Menschen im organisatorischen Gestaltungsbereich.

1. Sachfunktion:
   => Koordination, also arbeitsteilige Aufgabenerfüllung ökonomisch gestalten
2. Verhaltensfunktion:
   => allen Beteiligten am Unternehmensprozess Orientierung bieten
   => zur Motivation der Mitglieder der Unternehmung beitragen
3. Entwicklungsfunktion:
   => sicherstellen, dass Unternehmenswandel ermöglicht/eleichtert sowie individuelle/organisationale Lernprozesse gefördert werden

Prozess-/Ablauforganisation

Die Prozess-/Ablauforganisation beschäftigt sich mit der räumlichen und zeitlichen Ordnung von Arbeitsvorgängen und Prozessen zur Erledigung von betrieblichen Aufgaben.

Struktur-/Aufbauorganisation

Im Gegensatz zur Ablauforganisation steht bei der Aufgbauorganisation die hierarchische Strukturierung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im Vordergrund.

Primärorganisation:

• Die Primärorganisation dient zur Erfüllung der Dauer- und Routineaufgaben
• Daueraufgaben werden i.d.R. von Organisationseinheiten, wie z.B. Abteilungen, wahrgenommen und ggf. unterstützt bzw. entlastet durch Zentralabteilungen oder Stäbe.
• Die Primärorganisation umfasst die Abteilungsstruktur sowie dauerhaft eingerichtete Ausschüsse.

Anforderungen an die Primärorganisation:

• effiziente und hochwertige Bewältigung des Kerngeschäfts (Core Business)
• Sicherstellung der Kernfähigkeiten (Core Competencies)

Sekundärorganisation:

• Alle Einheiten, die der Bewältigung komplexer und neuartiger Spezialvorhaben dienen, bilden die Sekundärorganisation.
• Sie ist durch intensive Formen der Zusammenarbeit gekennzeichnet und umfasst z.B. Projektteams, Konferenzen und Workshops.

Anforderungen an die Sekundärorganisation:

• Weiterentwicklung vorhandener sowie Identifizierung und Entwicklung neuer Geschäfte und Fähigkeiten.
• Ein erheblicher Teil der Innovationsfähigkeit und Flexibilität steckt in der Sekundärorganisation.

Für Weber liegt das Kernproblem der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung darin, dass die beteiligten Personen die aufgestellten organisatorischen Regelungen auch einhalten (Bürokratie). Damit einhergehend gelt folgende Prinzipien für die Organisation:

1. Regelgebungenheit der Amtsführung
2. Amtsspezifische Schulung
3. Arbeitsteilung und Befehlsgewalt
4. Amtshierarchie
5. Aktenmäßigkeit der Verwaltung

Charakteristika von Bürokratie:

1. Regelmäßigkeit sicher Gleichbehandlung
2. Spezifische Kompetezen unterstützen die Arbeitsteilung bzw. Spezialisierung
3. Prinzip der Amtsheirarchie - kein Amt ohne Kontrolle
4. Expertise der Amtsinhaber - sichergestellt durch formales Training
5. Aktenmäßigkeit - alles muss aufgeschrieben und dokumentiert werden

Im Mttelpunkt des administrativen Ansatzes nach Fayol stehen Fragen der Führung und Koordination des Unternehmens. Das Organisieren wird als logisch-konstruktive Aufgabe beschrieben, ähnlich der eines Architekten. Die Idee ist, dass zunächst ein allgemeines Regelsystem geplant und aufgestellt  wird, welches dann später mit Mitarbeitern ausgestattet wird und zwar so, dass die Mitarbeiter an den vorbestimmten Arbeits- und Koordinationsabläufen nichts verändern, sondern diese anweisungsgerecht vollziehen.

Daraus resultieren folgende Organisationsprinzipien:

1. Arbeitsteilung
   => Spezialisierung erhöht die Effizienz
2. Autoriät der Verantwortung
   => Kompetenzen und Rechenschaften der Instanzen
3. Disziplin
   => Gehorsam gegenüber den Anweisungen
4. Einheit der Auftragserteilung
   => Anweisungen werden nur von einem Vorgesetzen erteilt
5. Einheit der Leitung
   => Alle Aufgaben müssen auf ein einheitliches Ziel ausgerichtet sein
6. Zentralisierung
   => Alle Entscheidungen müssen an einem Ort zusammen laufen
7. Hierachie
   => Instanzenzug durch die Führungsebenen
8. Ordnung
   => Jeder Mitarbeiter und jedes Objekt braucht seinen eigenen Platz und alles hat auf seinem Platz zu sein

Ausgangspunkt bei Taylor ist nicht die Gesamtorganisation, sondern die Analyse und Gestaltung konkreter Arbeitsabläufe. Das Ziel besteht letzendlich darin, die Arbeitsleistung durch eine wissenschaftliche Betriebsleitung zu erhöhen, ohne die Belastung eines Mitarbeiters zu steigern.

Daraus resultieren folgende Organisationsprinzipien:

1. Trennung von Arbeitsvorbereitung, Arbeitsdurchführung und Arbeitsüberwachung
   => Intensive Stufung der Hierachiesierung der Arbeitsorganisation
   => Vertikale, hochgradige Arbeitsdifferenzierung
2. Aufteilung der Betriebsleitung nach Fachgesichtspunkten ("Funktionsmeisterprinzip")
   => Bildung fachlich spezialisierter Leitungspositionen
   => Horizontale, hochgradige Arbeitsdifferenzierung
3. Wissenschaftliche Ausarbeitung der Arbeitsverfahren für jede Stelle
   => Genaue Vorgaben in Form einer optimalen Gebrauchsanleitung
   => Hochgradige qualitative Stellenprogrammierung
4. Genaue Definition des täglichen Arbeitspensums
   => Die Vorgabe exakt einzuhaltender Mengen
   => Hochgradige quantiative Stellenprogrammierung

1. Organisatorische Regelungen als zentrales Steuerungsinstrument
   => Unternehmen als "wohldurchachte, reibungslose Maschine"
   => Verhalten von Organisationsmitgliedern ist vorbestimmt
2. Regelabweichungen werden als Störungen angesehen
   => sie sollen durch Kontrollen minimiert werden
3. Annahme von stabilen Arbeitsbedingungen
   => Gleichförmige Arbeitsanforderungen lassen sich genau planen und in stabilen Regelwerken umsetzen
4. Organisatorische Gestaltung ausschließlich nach innen gerichtet
   => Außenbezüge bleiben ausgeblendet
5. Mitarbeiter willigen der vorgebenen Ordnung (via Arbeitsvertrag) ein
   => Befehl und Gehorsam sind dominante Beziehungsmuster
   => Motivation, Emotionen und soziale Beziehungen werden als Störfaktor gesehen

- Der Mensch ist eben keine funktionierende Black-Box im ingenieurwissenschaftlichen Sinne, sondern ein sozialer Akteur mit Bedürfnissen, die sein Engagement im Unternehmen beeinflussen

- Der Mensch verhält sich nur begrenzt rational

- Emotionen, Motivation und Gruppeninteraktionen spielen eine wichtige Rolle

- Organisatorische Gestaltung beeinflusst die Anreiz/Beitrags-Situation

- Aus der Anreizwirkung der organisatorischen Regelungen lassen sich Gestaltungsempfehlungen ableiten, mittels derer die Arbeitsleistung gefördert werden kann

Das Ziel des Human-Relation-Ansatzes besteht darin, das bestmögliche Arbeitserbgenis eines Mitarbeiters nach Menge und Güte zu erlangen, indem Unterforderungen und Überforderungen des Mitarbeiters vermieden werden.

Anpassung der Arbeit an den Menschen

• Analyse und Gestaltung des Arbeitsplatzes und Arbeitsablaufs (z.B. Büroraum, Arbeitsstuhl, Maschinen, usw.)
• Analsye und Gestaltung der der Arbeitsumgegbung und Arbeitsumwelt (z.B. Schall, Beleuchtung, Klima, Arbeitszeit usw.)

Anpassung des Menschen an die Arbeit

• Personalplanung und -einsatz nach individueller Eignung (insbesondere Alter, Geschlecht, Konstitution)
• Unterweisung und Einarbeitung

1. Der experimentell erwartete Effekt (nämlich die Produktivitätssteigerung) tritt ein, aber nicht aufgrund der erwarteten Ursache (Hawthrone-Effekt)
2. Geringe prädiktive Aussagekraft individueller Fähigkeiten auf die Arbeitsleistung
3. Die informelle Organisations (d.h. alle Beziehungen und Kommunikationswege innerhalb eines Unternehmens) beeinflusst die Produktivität
4. Normen von Arbeitsgruppen beeinflussen die Produktivität
5. Arbeitsplatz = Soziales System => Zweiter Entwicklungspfad der Arbeitspsychologie ist begründet

Im Mittelpunkt der Anreiz-Beitrags-Theorie steht die Thematisierung der Unternehmung als System von Handlungen, dessen Bestand jederzeit prekär ist. Wesentliche Aufgabe der Systemführung ist es, fortlaufend einen fragilen Gleichgewichtszustand zwischen den Anreizen (Gehalt, Status, Arbeitsbedingungen) und dem Beitrag (Ausbildung, Erfahrung, Engagement) der Mitarbeiter herzustellen bzw. aufrechtzuerhalten.

Kernaussagen:

1. Organisationen motivieren Individueen durch Anreize zur Teilnahme
2. Individuen leisten Beiträge, wobei die Quelle für  diese "payments" die Anreize darstellen
3. Individuen leisten solange Beiträge, wie die gebotenen Anreize mindestens so groß wie die Beiträge sind
4. Beiträge müssen ausreichen, um Anreize zu schaffen, die wiederum die Individuen zu Beiträgen motivieren

Organisatorische Gestaltung

• Vertikale Arbeitsteilung: Leitungsstellen
• Stellenbezogene Entscheidungs-, Ausführ- und Kontrollrechte
• Einschränkung von Handlungsspielräumen, Vorgabe von Alternativen

Anreizwirkung beim Mitarbeiter

• Sozialer Status der Stelle
• Möglichkeit zur Selbstverwirklichung
• Reduktion der Komplexität des Entscheidungsproblems und damit Möglichkeit der Nutzenmaximierung
• Risikominimierung, Vermittlung von Sicherheit

Zusammenfassung:

Die Informationsökomomie ist eine Organisationstheorie, die sich mit den Kosten beschäftigt, die mit der Beschaffung und Bereitstellung von Informationen verbunden sind. Sie untersucht den Austausch zwischen den Akteuren und die Auswirkungen unterschiedlicher Informationstände bzw. -bedindungen auf die Funktionsweise ökonomischer Systeme. Eine asymmetrische Informationsverteilung zwischen den Akteueren hat sowohl Auswirkungen auf die interne Struktur einer Organisation als auch Auswirkungen auf das Verhalten eines Akteurs am Markt.

Kernaussagen:

• Eine Gestaltungsalternative ist dann effizient, wenn die von einer Instanz für ihre Entscheidungen benötigten Informationen effizient beschafft werden können.
• Die Informationsbeschaffung innerhalb einer organisatorischen Einheit ist immer effizienter als die Informationsübermittlung zwischen organisatorischen Einheiten.

Annahmen:

• Unternehmen als offene soziale Systeme, die sich in der Bewältigung der unsicheren Umwelt bewähren müssen
• Unternehmen werden als Informationsverarbeitungssysteme verstanden, die die zur
  Aufgabenbewältigung benötigten Informationen aufnehmen und verarbeiten.
• Jede Struktur der Subsysteme eines Unternehmens hat bedeutenden Einfluss auf die Effizienz der Informationsverarbeitung

=> Die Informationsverarbeitungsanforderungen und die Informationsverarbeitungskapazität der (organisatorischen) Regelungen müssen in Einklang gebracht werden!

• Ökonomie als Wissenschaft von der Bewirtschaftung knapper Ressourcen
• Institution als zweckdienliche Ordnung des Gemeinschaftslebens, die als Handlungsrahmen dient: Eigentum, Marktwesen, Gewerbefreiheit etc.
• Kritik und Erweiterung der "homo-oeconomicus"-basierten Theorien:
  • Keine Hyperrationalität der wirtschaftlichen Akteuere
  • Keine kostenlosen und vollständigen Informationen
  • Wirtschaftliche Akteuere keine "Black Box"
• Betrachtung von verschiedenen Teilaspekten durch
  • Transaktionskostentheorie
  • Property Rights Theorie (Theorie der Verfügungsrechte)
  • Principal-Agent-Theory

Eine Transaktion bezeichnet den Austausch von Leistungen oder Gütern zwischen ökonomischen Akteuren auf  Märkten. Dabei fallen neben dem Preis Transaktionskosten an. Diese können nach dem Zeitpunkt ihrer Entstehung in ex-ante- und ex-post-Transaktionskosten unterschieden werden.

Ex-ante Transaktionskosten:

• Entstehen vor Vertragsschluss mit dem Geschäftspartner
• Informations- und Suchkosten
• Verhandlungs- und Vertragskosten

Ex-post Transaktionskosten:

• Entstehen nach Vertragsschluss
• Überwachungs- und Kontrollkosten
• Konflikt- und Durchsetzungskosten

Das Ziel der Transkationkostentheorie besteht demnach darin, die Transaktionskosten mit den Kosten für die Selbsterstellung zu vergleichen (Make-or-Buy).

• Ökonomisch effizient ist die Alternative, die bei gleichem Output die geringsten Kosten verursacht
• Vergleich zwischen Produktionskosten bei Selbsterstellung und der Summe aus Preis und Transaktionskosten bei Bezug über den Markt
• Schwierig dabei ist oft die Messung der Transaktionskosten
   

Determinanten der Transaktionskosten:

= Hilfsmittel zur näheren Bestimmung der Transaktionskosten

• Asset Specifity
  => Spezifität der für die Transkation notwendigen Investitionen
  => Je spezieller das Produkt, desto höher ist das Risiko, aufgrund von oppurtunistischen Verhaltens des Vertragspartners, Fehlinvestitionen zu tätigen
• Frequency
  => Das Risiko der Investition sinkt, je niedriger die Amortisationszeit ist
• Uncertainty
  => Beschreibt die Unsicherheit der Märkte, wodurch der Kostenvergleich aufgrund unvorhergesehener Ereignisse verändert werden kann

Ein Auftraggeber (Prinzipal) betraut einen Auftragnehmer (Agent) aus Wirtschaftlichkeitsgründen mit der Wahrnehmung bestimmter Aufgaben, wobei das Risiko für Fehlentscheidungen beim Auftraggeber bleibt. Der Agent verfügt über einen Informationsvorsprung gegenüber dem Prinzipal (Informationsasymmetrie). Durch den Unterschied zwischen vollkommener Information und realisierter Information entstehen Agenturkosten. Zu dem Vorsprung gehören vom Agenten zurückgehaltene Informationen:

1. Hidden intentions:
   => Der Agent verfolgt über eigene Absichten (persönliche Nutzenmaximierung) und verhält sich opportunistisch
2. Hidden Actions
   => Konrektes Verhalten des Agenten bei Leistungserfüllung (Eigenmotivations, Arbeitsausübung)
3. Hidden characteristics
   => Informationen über persönliche Eigenschaften und Kompetenzen des Agenten

=> Normgerechtes Verhalten kann nur erreicht werden, wenn beide Seiten an der Reduzierung der Informationsasymmetrien mitwirken. Dies verursacht jedoch Agenturkosten.

Signaling (Agent):

=> Übertragung von Informatioen von der besser informierten zur schlechter informierten Seite

=> Schaffung von Anreizsystemen, damit keine Informationen zurück gehalten werden (z.B. Beteiligung am Ergebnis)

Screening (Prinzipal):

=> Vorselektion eines geeigneten Agenten

Positive Aspekte:

• höhere Nähe zur wirtschaftlichen Realität als die klassichen Ansätze
• Unternehmen als komplexe Vertragsnetzwerke unterschiedlicher Interessensgruppen
• opportunistisches Verhalten und Transaktionskosten
• hohe empirische Relevanz

Negative Aspekte:

• Abstraktion auf wenige, modellhafte Konstellationen von Akteuren
• Transaktionskosten analytisch klar, aber praktisch schwer messbar
• Vernachlässigung exogener Einflüsse und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen
• Effizienz als beinaher einziger Betrachtungsmaßstab

Im Fokus des situativen steht das Aufzeigen der Zusammenhänge zwischen Situation, Struktur, Verhalten der Organisationsmitglieder und der Organisationseffizienz. Der situative Ansatz kann in eine analytische Variante (Warum?) und in eine pragmatische Variante (Wie?) unterteilt werden.

Kernaussage:
Unternehmen müssen ihre organisatorischen Regelungen in Abhängigkeit verschiedener situativer Faktoren unterschiedlich ausgestalten, um effektiv und effizient zu sein.

=> Herstellung eines möglichst großen "Fits" zwischen situativen Bedingungen und organisatorischen Regelungen

Situationsvariablen, auf die es ankommt:

1. Globale Umwelt
   => Gesellschaftliche und kulturelle Rahmenbedingungen
2. Externe Aufgabenumwelt
   => Komplexität der Umwelt
   => Dynamik der Umwelt
   => Dynamik der technischen Entwicklung
3. Interne Situation
   => Ausmaß der Aufgabeninderdepenz
   => Größe des Unternehmens
   => Fertigungstechnologie und -verfahren
   => Organisatorische Regelungen

• Primäres Ziel: Durch das Aufzeigen der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Referenzebenen die Komplexität größerer Systeme beherrschbar zu machen
• Unternehmen bestehen aus mehreren Subsystemen und sind in Umweltsysteme eingebettet
• Die Bildung von Systemen beschränkt sich keinesfalls auf die Unterteilung eines Produkts in einzelne Produktbausätze und zugehörige Bausatzschnittstellen. Gleichermaßen sind auch die Prozesse in Prozesskomponenten und zugehörige Prozessschnittstellen unterteilbar
• Inwieweit die einzelnen Systemelemente miteinander verbunden sind und die Systemarchitektur unterschiedliche Paarungen der Systemelemente zulässt, beschreibt die Modularität

Für die Organisation komplexer Systeme folgen daraus zwei Kernaufgaben:

1. Analyse des Gesamtsystems und die Subsystembildung als Gestaltungsaufgabe
2. Schaffung organisatorischer Regelungen zur Koordination der Subsysteme

1. Gestaltungsträger
2. Gestaltungsziele
3. Gestaltungsbereich
4. Gestaltungsalternativen
5. Gestaltungsprozess
6. Gestaltungsmittel

• Definiert die zur angestrebten Wertschöpfung zu erfüllenden Teilaufgaben
• Kann Architekturen, Prozesse und/oder Strukturen betreffen
• Kann alle Ebenen der Wertschöpfung betreffen (Branche, Netzwerk, und/oder Unternehmen)

=> Bei der Abgrenzung des Gestaltungsbereichs ist von außen nach innen und vom Groben zum Detail vorzugehen!

• Bevor gestalttet werden kann, muss festgelegt werden, welche Personen als "Träger der Gestaltung" die organisatorische Gestaltung verwantworten
• Organisation ist eine Mangementfunktion, die Tätigkeit des Organisierens ist eine Managementaufgabe
• Verantwortlich für die organisatorische Gestaltung sind also die Führungskräfte des Unternehmens oder des zu gestaltenden Bereiches
• Diese werdem beim Organisieren normalerweise unterstützt durch erfahrene interne oder externe Organisationsexperten

=> Neben den verantwortlichen Trägern ist zugleich eine Vielzahl von Personen betroffen, auf deren Mitwirkung der Organisator immer wieder angewiesen ist.

• Theorie X (Rational Economic Man)
• Theorie Y (Self-Actualizing-Man)

=> Menschenbilder dienen als Grundlage der organisatorischen Gestaltung.

1. Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht ihr möglichst aus dem Weg zu gehen
2. Auch günstige Arbeitsbedingungen, gute Löhne etc. ändern an dieser Grundeinstellung nichts.
3. Um mehr als nur ein Minimum an Leistung zu erhalten, muss man eine "Zuckerbrot-und-Peitsche"-Strategie einsetzen.
4. Mitarbeiter sind dabei primär durch monetäre Anreize zu motivieren.
5. Die sach-rationalen Aufgaben der Führung stehen im Mittelpunkt

1. Der Mensch ist vielfältig; seine Bedürfnisse lassen sich in einer Hierarchie anordnen
2. Dabei strebt der Mensch prinzipiell nach Autonomie und bevorzugt Selbst-Motivation und Selbstkontrolle.
3. Führungskräfte sollen hier nicht Motivierer und Kontrolleure sein, sondern Unterstützer und Förderer.
4. Delegation von Entscheidungen mit Übergang von Amts- zu Fach-Autorität
5. Übergang von extrinsischer zu intrinsischer Motivation

(siehe Abbildung)

(siehe Abbildung)

1. Erweiterung der Arbeitsvarietät (horizontal)
   • Arbeitsvergrößerung (Job Enlargement)
   • Systematischer Arbeitsplatzwechsel (Job Rotation)
2. Arbeitsanreicherung (horizontal und vertikal)
   • Job-Enrichment auf Individualebene
   • Job-Enrichment auf Gruppenebene (Selbststeuernde Arbeitsgruppen)

Die wesentlichen Ziele sind:

1. Führungseffizienz
2. Ressourceneffizienz
3. Prozesseffizienz
4. Marktorientierung
5. Entwicklungsorientierung

1. Arbeitsteilung
   • Mengenteilung
   • Spezialisierung
   • horizontale Arbeitsteilung
   • vertikale Arbeitsteilung
   • Steuerungsaufgaben
   • Operationsaufgaben
   • Serviceaufgaben
2. Koordination
   • Strukturelle Koordination
   • Technokratische Koordination
   • Personelle Koordination

Spezialisierung führ zu einer Effizienzsteigerung, die nach Adam Smith drei Ursachen hat:

• Steigerung der Geschicklichkeit des einzelnen Arbeiters
• Vermeidung von Umstellung und Umrüstung (Zeitersparnis)
• Technologischer Fortschritt und Automatisierung in einzelnen Arbeitsschritten

Spezialisierung ist eine der Ursachen von Skaleneffekten (Economies of Scale)

= Veringerung der Stückkosten bei steigender Produktionsmenge aufgrund von:

• Spezialisierung
• Optimale Größe der Betriebsmittel
• Gleiche Fixkosten verteilen sich auf höhere Stückzahl