Organisation

Entscheidungsautonomie: tief

Tätigkeitsspektrum: tief

Entscheidungsautonomie: tief

Tätigkeitsspektrum: hoch

Entscheidungsautonomie: hoch

Tätigkeitsspektrum: hoch

Gesamtaufgabe -> Aufgabenanalyse (Aufteilung zu) mehreren "Teilaufgaben"

Teilaufgaben-> Aufgabensynthese zu "Stellen" (Eine Teilaufgabe wird einer Stelle zugeteilt)

Stellen-> Aufgabensynthese (Zusammengefasst zu) Abteilungen 

Abteilungen-> Aufgabensynthese (Zusammengefasst zu) Hauptabteilung

Unter Produktionsfaktoren (auch Input, Inputfaktoren) versteht man alle materiellen und immateriellen Mittel und Leistungen, die an der Bereitstellung von Gütern mitwirken. Dabei ist zwischen volkswirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Betrachtung zu unterscheiden.

• Funktionsorientierte Stellenbildung: (Eine Abteilung ist (nur) für den z.B Verkauf aller Produkte zuständig)
   
• Prozessorienierte Stellenbildung: (Eine Abteilung ist für ganzen Prozess eines Produktes (zB Auto) zuständig von Produktion bis Vertrieb

Logistik, Produktion, Verkauf, Service

Auto, LKW, Motorrad

Jeder arbeitet auf seine eigenen Interessen hin. z.B verkauft ein Verkäufer ein Projekt, (da er möglichst viel verkaufen will) obwohl zu wenig Personal für dass Projekt vorhanden ist. 

• Ausnutzung komparativer Vorteile
• Reduzierte Personalkosten
• Ausnutzung steigender Skalenerträge

• Erhöte Kosten der Infoübermittlung
• Erhöhte Abstimmungskosten
• Reduzierte Flexibilität
• Erschwerte Anreizgestaltung

Siehe Bild

Mit der Bildung einer Stelle, dem kleinstenGestaltungselement der Aufbauorganisation, wird der Kompetenzbereich (Kompetenz) einer Personabgegrenzt. Grund problem der Stellenbildung ist, das Leistungsprofil der Aufgabenträger mit dem Anforderungsprofil der Aufgaben in Übereinstimmung zubringen. Die Möglichkeiten der Zuordnung von Teilaufgaben zu Aufgabenträgern sind vielfältig (Dezentralisation, Zentralisation); sie werden in der Praxis u. a. durch Orientierung an Berufsbildern eingeschränkt.

(Aufgabenzuordnung) Festlegung von Aufgabeninhalt, Aufgabenspielraum und Aufgabenumfang für eine Stelle. Im ersten Schritt wird die betriebliche Gesamtaufgabe in Teilaufgaben zergliedert (Aufgabenanalyse), anschliessend werden die Teilaufgaben zu Stellen zusammengefasst (Aufgabensynthese). Die einer Stelle zugeordneten Teilaufgaben beschreiben deren Aufgabeninhalt. Je nachdem, wie präzise die Aufgaben gekennzeichnet sind, verbleibt ein mehr oder weniger grosser Aufgabenspielraum. Daneben ist der Aufgabenumfang für die Zuordnung von Teilaufgaben auf Stellen zu beachten.    Literatur: Frese, E., Aufbauorganisation, Giessen 1976. Kieser, A./Kubicek, H., Organisation, 3. Aufl., Berlin, New York 1992.

• Umsetzungskompetenzen
• Leitungskompetenzen

• Ausführungskompetenz
• Verfügungskompetenz
• Antragskompetenz
• Entscheidungskompetenz
• Vertretungskompetenz

• Fremdentscheidungskompetenz
• Weisungskompetenz
• Richtlinienkompetenz
• Kontrollkompetenz

Weil Die, die die Entscheidung treffen diese nicht auch noch überprüfen müssen.

Kompetenz zu entscheiden, wer einen vertritt. 

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(engl. decentralization) Dezentralisierung ist ein die betriebliche Aufgabenverteilung betreffender Begriff der Organisation. Dezentralisierung bedeutet, dass gleichartige Aufgaben auf mehrere Stellen übertragen werden. Die Gleichartigkeit kann sich auf unterschiedliche Merkmale beziehen, wie z. B. den Verrichtungs oder den Objektaspekt oder den Raumbezug. Dezentralisierung nach einem Merkmal bewirkt häufig Zentralisierung nach einem anderen Merkmal. Durch Dezentralisierung wird eine größere Anzahl entsprechend der Aufgabe qualifizierten Personals benötigt, Spezialisierungseffekte werden vermindert. Es ist eine erhöhte Aufgabenidentifikation der Mitarbeiter zu erwarten.

• Bessere Nutzung des lokalen spezifischen Wissens
• Freisetzung von Managementkapazitäten
• Verbesserte Motivation der MA

• Erhöhtes moralisches Risiko.
• Erhöhte Abstimmungskosten
• Schlechtere Nutzung zentraler Infos

Siehe Bild

• Einliniensystem
• Mehrliniensystem

• Klare Anweisungs- und Berichtskette
• Reduzierte Abstimmungskosten
• Eindeutigkeit der Kompetenzregelung/Verantwortlichkeit
• Erleichterte Anreizgestaltung

• Kurze Berichtswege/Schnelle Entscheidungsfindung
• Entlastung der Instanzen
• Reduzierte Kosten der Informationsübermittlung
• Ausnutzung von Kreativität und Innvationspotenzialen

• Funktionale 
• Divisionale

Siehe Bild

• Spezialisierung/Kostendegression (Skaleneffekt)
• Klare Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche
• Synergieeffekte
• Verhinderung von Redundanzen

• Weniger Ressortdenken/Bereichsegoismus
• Weniger Schnittstellen und Koordinationskosten
• Höhere Produkt- und Marktorientierung
• Klare Ergebnisverantwortung
• Schnellere Entscheidungsfindung

• Matrixorganisation (Form der Mehrlinienorganisation!!!)
• Tensororganisation

Bei der Matrixorganisation werden die nach Funktionen gegliederten vertikalen Linien von projekt- oder produktorientierten horizontalen Linien überlagert. 

Es entstehen dadurch Schnittstellen, welche von einem Mitarbeiter oder von Teams besetzt werden können.
Mit der Matrixorganisation sollen die Vorteile aus Funktional- und Spartenorganisation kombiniert werden, indem das Unternehmen nach Funktionen und nach Sparten (bestimmten Objekten) untergliedert wird. Dadurch entsteht eine flexible Organisation, welche durch ein hohes Expertenwissen gekennzeichnet ist. 

Allerdings ist ein hoch qualifiziertes Personal Voraussetzung für diese Form der Organisation. Es herrscht ferner ein sehr hoher Koordinationsaufwand aufgrund der Vielzahl an Schnittstellen, wodurch auch das Konfliktpotenzial steigen kann.

• direkte Kommunikationswege

• keine Belastung von Zwischeninstanzen

• Führungsorganisation ist übersichtlich strukturiert

• Teamarbeit

• Spezialisierung des Führungspersonals

• Gleichberechtigung der verschiedenen Dimensionen (keine Hierarchie)

• keine Willkürgefahr (da Ausgleich zwischen den verschiedenen Führungskräften)

• hoher Bedarf an Führungspersonal
• hoher Kommunikationsbedarf
• Transparenz der Entscheidungsprozesse geht verloren
• Gefahr zu vieler Kompromisse
• durch Teamarbeit entsteht automatisch ein erhöhtes Konfliktpotenzial

Unter dem Begriff Tensororganisation wird in der deutschen Organisationsliteratur ein drei- oder mehrdimensionales Strukturmodell verstanden. Der Begriff Tensor ist der Mathematik entlehnt. Die Aufgabenteilung richtet sich üblicherweise nach den Dimensionen: Ausrichtung, Objekt/Projekt und Region. Diese Organisationsstruktur ist interessant für internationale Unternehmen, die auf heterogenen Märkten eine diversifizierte Produktpalette anbieten. Ihr Einsatz erfolgt bei relativ instabiler Umweltsituation und bei inhomogenem Leistungsprogramm. In dieser Organisationsform werden an die Kooperationsfähigkeit der Stelleninhaber hohe Anforderungen gestellt. Die Tensororganisation ist eng verwandt mit der Matrixorganisation und weist ähnliche Vor- und Nachteile auf.

Ein Prozess ist eine STruktur, die aus Aufgaben mit logischen Folgen besteht. Sie hat definierten Input und Output und dient dazu, einen Wert für Kunden zu schaffen.