Organisation
Einführung in das Management, Uni Bern, Dozent: Andreas Hack
Einführung in das Management, Uni Bern, Dozent: Andreas Hack
Kartei Details
| Karten | 102 |
|---|---|
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | BWL |
| Stufe | Universität |
| Erstellt / Aktualisiert | 13.11.2013 / 14.01.2022 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/cards/organisation19?max=40&offset=40
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Welches sind Anbahnungskosten?
- Suchkosten
- Informationskosten
Welches sind Vertragskosten?
- Verhandlungskosten
- Einigungskosten
- Kosten ineffizienter Vertragsergebnisse
Welches sind Kosten der Organisationsstruktur?
- Kosten der Einrichtung, Erhaltung und Änderung
Welches sind Kosten des Betriebes?
- Entscheidungskosten
- Informationskosten
Welches sind Kosten der Absicherung?
- Reputationskosten (Werbung)
- Vertragsanpassungskosten
Welches sind Kosten der Durchsetzung?
- Gerichtskosten
Was ist eine Aufbauorganisation?
Die Aufbauorganisation bildet das –meistens hierarchische– Gerüst einer Organisation (z. B. einer Behörde oder eines Unternehmens). Während die Aufbauorganisation die Rahmenbedingungen festlegt, d. h. welche Aufgaben von welchen Menschen und Sachmitteln zu bewältigen sind, regelt die Ablauforganisation die innerhalb dieses Rahmens ablaufenden Arbeits- und Informationsprozesse.
Was ist eine Ablauforganisation?
Ablauforganisation bezeichnet in der Organisationstheorie die Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessenunter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen, während sich die Aufbauorganisationhauptsächlich mit der Strukturierung einer Unternehmung in organisatorische Einheiten – Stellen und Abteilungen – beschäftigt.
Aufbauorganisation und Ablauforganisation betrachten somit gleiche Objekte unter verschiedenen Aspekten; sie hängen wechselseitig voneinander ab (Interdependenz). Die Aufbauorganisation betrachtet organisatorische Ressourcen, die Ablauforganisation beschäftigt sich mit der (temporalen oder finalen) Kette einzelner Arbeitsschritte unter Nutzung dieser Ressourcen.
Die technologische oder allgemeiner kausale Verkettung von Prozessen wird hingegen in der Prozessorganisationbehandelt (siehe auch Geschäftsprozessmodellierung).
Welche Problemfelde gibt es bei der Aufbauorganisation?
- Gliederung des Gesamtu's in Subsysteme
- Verteilung der Teilaufgaben (die aus der Gesamtaufgabe abgeleitet wurden) auf die Subsysteme
- Schaffung von Leitungsinfos- und Kommunikationssystemen zw. Subsystemen
- (Temporäre) Zusammenfassung mehrerer Stellen zu Kollegien.
Welche Aufgaben hat die Aufbauorganisation?
Aufgaben:
- Bildung von Organisationseinheiten durch Zusammenfassung und Zuordnung von Aktivitäten zu Aktionsträgern (Gestaltung von Aktionseinheiten/Stellen und Abbau von Abteilungen/Gebildestrukturierung.
- Statische Betrachtung
Was sind Problemfelder der Ablauforganisation?
Problemfelder:
- Bildung von Arbeitsplätzen
- Zuornung der Arbeitsplätze an die Arbeitsträger
- Zeitliche Abstimmung (z.B Reihenfolge der Bearbeitung)
- Zweckmässige Anordnung und Ausstattung von Arbeitsplätzen
Was sind Aufgaben der Ablauforganisation?
- Raumzeitliche und mengenmässige Strukturierung d. zur Aufgabenerfüllung der U. notwendigen Arbeits- und Bewegungsvorgänge
- Prozessstrukturierung
- Prozessuale Betrachtung erfolgt primär horizontal entsprechend dem Arbeitsfluss
- Dynamische Betrachtung
Nenne ein Bsp. für ein organisotionale Differenzierung?
Die Dimensionen der Arbeitsaufgabe eines einzelnen Organisationsmitgliedes als Teil der Gesamtaufgaben einer Organisation.
In welche Dimensionen fällt die Tätigkeit des Portfolio Managers?
Entscheidungsautonomie: hoch
Tätigkeitsspektrum: tief
In welche Dimensionen fällt die Tätigkeit des FliessbandMA?
Entscheidungsautonomie: tief
Tätigkeitsspektrum: tief
In welche Dimensionen fällt die Tätigkeit der Sekräterin?
Entscheidungsautonomie: tief
Tätigkeitsspektrum: hoch
In welche Dimensionen fällt die Tätigkeit des Eigentümers?
Entscheidungsautonomie: hoch
Tätigkeitsspektrum: hoch
Wo findet man bei der Aufgabenanalyse und - Synthese Aufteilungen und wo Synthesen?
Gesamtaufgabe -> Aufgabenanalyse (Aufteilung zu) mehreren "Teilaufgaben"
Teilaufgaben-> Aufgabensynthese zu "Stellen" (Eine Teilaufgabe wird einer Stelle zugeteilt)
Stellen-> Aufgabensynthese (Zusammengefasst zu) Abteilungen
Abteilungen-> Aufgabensynthese (Zusammengefasst zu) Hauptabteilung
Erkläre den Inputfaktor/Outputfakor.
Unter Produktionsfaktoren (auch Input, Inputfaktoren) versteht man alle materiellen und immateriellen Mittel und Leistungen, die an der Bereitstellung von Gütern mitwirken. Dabei ist zwischen volkswirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Betrachtung zu unterscheiden.
Welche 2 Arten der horizontalen Stellenbldung gibt es?
- Funktionsorientierte Stellenbildung: (Eine Abteilung ist (nur) für den z.B Verkauf aller Produkte zuständig)
- Prozessorienierte Stellenbildung: (Eine Abteilung ist für ganzen Prozess eines Produktes (zB Auto) zuständig von Produktion bis Vertrieb
Nenne Bsp.e für die Verrichtungen bei der Stellenbildung.
Logistik, Produktion, Verkauf, Service
Nenne Bsp.e für Inputfaktoren in der Stellenbildung.
Auto, LKW, Motorrad
Was ist ein mögliches Problem bei der horizontalen Stellenbildung?
Jeder arbeitet auf seine eigenen Interessen hin. z.B verkauft ein Verkäufer ein Projekt, (da er möglichst viel verkaufen will) obwohl zu wenig Personal für dass Projekt vorhanden ist.
Welches sind relative Vorteile der funktionsorientierten Stellenbildung?
- Ausnutzung komparativer Vorteile
- Reduzierte Personalkosten
- Ausnutzung steigender Skalenerträge
Welches sind relative Nachteile der funktionsorientierten Stellenbildung?
- Erhöte Kosten der Infoübermittlung
- Erhöhte Abstimmungskosten
- Reduzierte Flexibilität
- Erschwerte Anreizgestaltung
Zeichne den Graphen der kontinuierlichen Variationen der funktionsorientierten Stellenbildung.
("Kosten" y-Achse, Grad der "Spezialisierung" x-Achse)
Siehe Bild
Soll in der Organisation personenunabhängig zunächst abstrakt erfolgen. Sie kann aber auch bereits auf eine bestimmte Person zugeschnitten werden, was allerdings nicht unproblematisch ist, da bei Ausscheiden aus dem Beschäftigungsverhältnis selten eine Person mit exakt gleichem Eignungsprofil zu finden ist. Dies erfordert dann einen veränderten Zuschnitt dieser Stelle, was wiederum nicht ohne Auswirkungen auf die organisatorisch benachbarten Stellen bleiben wird. Die Stellenbildung kann anhand technischer Ausstattungen erfolgen. Sie kann auch auf Basis rechtlicher Normen vorgenommen werden.
Ziel ist die Spezialisierung als Form der Arbeitsteilung, bei der Teilaufgaben unterschiedlicher Art entstehen, deren Ausführung spezialisierten Personen übertragen wird. Die horizontale Spezialisierung beschreibt dabei den Umfang der Aufgaben, die eine Person wahrnimmt.
Personen, die eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben wahrnehmen, gelten als Generalisten. Die vertikale Spezialisierung betrifft die qualitative Trennung zwischen Aufgabenplanung und -kontrolle. Einfache repetitive Aufgaben weisen eine hohe vertikale Spezialisierung auf, komplexe seltene Aufgaben eine geringe Spezialisierung.
Stellenbildung bedeutet Zuordnung von im Rahmen derAufgabenanalyse ermittelten Teilaufgaben auf Personen. Auf diese Weise entstehen Stellen, d. h. einer (gedachten) Person zugewieseneAufgabenkomplexe, die üblicherweise in ihrem Bestand vom Personenwechsel unabhängig sind.
Mit der Bildung einer Stelle, dem kleinstenGestaltungselement der Aufbauorganisation, wird der Kompetenzbereich (Kompetenz) einer Personabgegrenzt. Grund problem der Stellenbildung ist, das Leistungsprofil der Aufgabenträger mit dem Anforderungsprofil der Aufgaben in Übereinstimmung zubringen. Die Möglichkeiten der Zuordnung von Teilaufgaben zu Aufgabenträgern sind vielfältig (Dezentralisation, Zentralisation); sie werden in der Praxis u. a. durch Orientierung an Berufsbildern eingeschränkt.
(Aufgabenzuordnung) Festlegung von Aufgabeninhalt, Aufgabenspielraum und Aufgabenumfang für eine Stelle. Im ersten Schritt wird die betriebliche Gesamtaufgabe in Teilaufgaben zergliedert (Aufgabenanalyse), anschliessend werden die Teilaufgaben zu Stellen zusammengefasst (Aufgabensynthese). Die einer Stelle zugeordneten Teilaufgaben beschreiben deren Aufgabeninhalt. Je nachdem, wie präzise die Aufgaben gekennzeichnet sind, verbleibt ein mehr oder weniger grosser Aufgabenspielraum. Daneben ist der Aufgabenumfang für die Zuordnung von Teilaufgaben auf Stellen zu beachten. Literatur: Frese, E., Aufbauorganisation, Giessen 1976. Kieser, A./Kubicek, H., Organisation, 3. Aufl., Berlin, New York 1992.
In welche 2 Kompetenzgruppen werden die Kompetenzen eines Stelleninhabers bei der vertikalen Stellenbildung eingeteilt?
- Umsetzungskompetenzen
- Leitungskompetenzen
Welche Kompetenzen fallen unter die Umsetzungskompetenzen eines Stelleninhabers bei der vertikalen Stellenbildung?
- Ausführungskompetenz
- Verfügungskompetenz
- Antragskompetenz
- Entscheidungskompetenz
- Vertretungskompetenz
Welche Kompetenzen fallen unter die Leitungskompetenzen eines Stelleninhabers bei der vertikalen Stellenbildung?
- Fremdentscheidungskompetenz
- Weisungskompetenz
- Richtlinienkompetenz
- Kontrollkompetenz
Warum unterscheidet sich die Kontrollkompetenz von den restlichen Kompetenzen?
Weil Die, die die Entscheidung treffen diese nicht auch noch überprüfen müssen.
Was ist die Vertretungskompetenz?
Kompetenz zu entscheiden, wer einen vertritt.
Was ist die Entscheidungsdezentralisierung?
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(engl. decentralization) Dezentralisierung ist ein die betriebliche Aufgabenverteilung betreffender Begriff der Organisation. Dezentralisierung bedeutet, dass gleichartige Aufgaben auf mehrere Stellen übertragen werden. Die Gleichartigkeit kann sich auf unterschiedliche Merkmale beziehen, wie z. B. den Verrichtungs oder den Objektaspekt oder den Raumbezug. Dezentralisierung nach einem Merkmal bewirkt häufig Zentralisierung nach einem anderen Merkmal. Durch Dezentralisierung wird eine größere Anzahl entsprechend der Aufgabe qualifizierten Personals benötigt, Spezialisierungseffekte werden vermindert. Es ist eine erhöhte Aufgabenidentifikation der Mitarbeiter zu erwarten.
Relative Vorteile der Entscheidungsdezetralisierung?
- Bessere Nutzung des lokalen spezifischen Wissens
- Freisetzung von Managementkapazitäten
- Verbesserte Motivation der MA
Relative Nachteile der Entscheidungsdezetralisierung?
- Erhöhtes moralisches Risiko.
- Erhöhte Abstimmungskosten
- Schlechtere Nutzung zentraler Infos
Zeichne den Grafen der kontinuierlichen Variationen der Entscheidungsdezentralisierung.
Kosten, Grad der Entscheidungsautonomie
Siehe Bild
Welche Leitungssysteme gibt es bei der Aufbauorganisation?
- Einliniensystem
- Mehrliniensystem
Relative Vorteile des Einliniensystems?
- Klare Anweisungs- und Berichtskette
- Reduzierte Abstimmungskosten
- Eindeutigkeit der Kompetenzregelung/Verantwortlichkeit
- Erleichterte Anreizgestaltung
Relative Vorteile des Mehrliniensystems?
- Kurze Berichtswege/Schnelle Entscheidungsfindung
- Entlastung der Instanzen
- Reduzierte Kosten der Informationsübermittlung
- Ausnutzung von Kreativität und Innvationspotenzialen
Welche Organisationsstrukturen gibt es?
- Funktionale
- Divisionale
Siehe Bild
