Management von Veränderungen Punkt 4 und 4.1. bis 4.1.3

Tiefgreifende Veränderungen innerhalb des Unternehmens betreffen auch immer die Unternehmenskultur. Neue Sicht- und Verhaltensweisen, die von den Unternehmens Mitglieder erwartet werden oder sich durch die Vision ergeben, stehen häufig in Konflikt zu bisherigen kulturellen Normen und Werte und damit auch denk und Verhaltensweisen. Aufgrunddessen ist immer wieder mit Gegenständen zu rechnen. Daraus folgt, dass Aktivitäten nachfolgen erläuternden Prozess Schritte als  nicht gänzlich abgeschlossen gelten können, wenn das Unternehmen den nächsten Prozessschritt angeht.

Nachfolgend das Schema mit Erläuterungen:

Am schwierigsten ist diese Aufgabe, wenn das Topmanagement in Zeiten wirtschaftlicher Prosperität davon zu überzeugen ist, dass Verärgerung schon  begonnen werden müssen, wenn es dem Unternehmen oder der Organsiation noch (sehr) gut geht. Dies ist also eine schwere, wichtige und eine strategische Entscheidung.

Mit einer künstlichen Krise sind Aktionen gemeint. die auf eine bewuste Verfälschung von Ergebnissen oder das bewusste Schaffen von Unzufriedenheit abzielen. Die dadurch entstehende Irritationen unter den Mitarbeitern wird bspw. von Kotter als legitime Maßnahme zum "Wachrütteln" der Betroffenen beschrieben.

Von Rosenstiel und Comelli führen an, dass die Glaubwürdigkeit der Verantwortlichen sehr schnell sinkt, wenn die Täuschung bewusst wurde (was die Autoren für sehr wahrscheinlich halten). Zudem werden danack tatsächlich auftretende Krisen nicht mehr ernst genommen. Es gilt daher, die Dringlichkeit des Wandels an tatsächlich bestehenden Risiken, Missständen, aber auch Chancen sichtbar zu machen.

Insbesondere in problemhaften Situationen wird der erste Schritt des "Wachrttelns weg gelassen weil:

• sich die Verantwortlichen davor fürchten, den Realitätsschock hervorzurufen
• sie befürchten, die Mitarbeiter alzu stark zu verunsichern und damit ggf. handlungsunfähig zu machen
• ethisch-moralische Aspekte eine Rolle spielen, es sollen die Betroffenen ihres Sicherheitsgefühles und Selbstbildnisses nicht beraubt werden
• Schein sicht die Gefahr, dass doe Anlalyseergebnisse der (zu Zeit  inanäquaten) Ist-Situation in die Hände von Dritten fallen, an die Öffentlichkeit geraten und schließlich den Ruf der Organsiation schädigen
• Wettbewerber den wunden Punkt des Unternehmens erkennen
• sich Verantwortliche dazu durchringen müsen, selbst Fehler einzugestehen, sich dazu zu bekennen, sich und anedren zugeben zu müssen, dass die bisherigen eigenen Bemühungen nicht fruchtbar genug waren um dei Orga Zeile zu erreichen.

Tiefgreifende Änderungen sind mit großen Anstengungnen verbunden. Um all diese Anstegungen zu rechtfertigen, muss eine schwerwiegende Begründung für das Change Managemeent gefunden werden. Es muss ein existenzieller Veränderungsdruck bestehen, um die Betroffenen zu mobilisieren. 

Wird eine Veränderung als nicht dringend und unbedingt notwendig eingeschätzt, neigen die Betroffenen dazu, zusätzliche Anstrengungen spätestens nach der ersten Enttäuschung oder Unsicherheit im Pozess zu reduzieren oder schkießlich ganz aufzugeben.

Starker Veränderungsdruck wird von den Prozessverantwortlichen zur Legitimierung herangezogen. Diese werden damit glaubwürdiger eingeschätzt und somit sehr unterstützt.

• Menschen neigen dazu, sich ihr Selbstbild zu erhalten und somit Eingeständnisse über etwaiges Fehlverhalten zu unterdrücken und die Verantwortung für Missstände abzulehnen.
• eine steigende Koplexität und eine geringere Betroffenheit führen dazu, Ereignisse als weniger bedeutsam zu betrachten und eventuell sogar ganz auszublenden. (Fehlende Nähe des Problems)
• Kotter weist auf die gänige Praxis von Unternehmensvertretern hin möglichst positive Zahlen und Erfolge zu liefern.
• Die Veränderung einer Organsition in Richtung von Misserfolgen ist ein langsamer, schleichender Prozess, der von Betroffenen meist nicht bewusst ist oder auch aktiv verdrängt wird.

D= Dissatisfaction

V= Vision für Veränderung

F= first Steps

R = Resistance

Die multiplikation der Verknüpfung verdeutlicht, dass trotz aller Anstrengungen die Widerstände unüberwindlich sind, wenn kein Dringlichkleitsgefühl bei den Betroffenen (D = 0) existiert.

• Überflußsybole werden minimoiert um unterbewusst klar zu machen, dass sich die Organisation nicht mehr alles leisten kann
• neue Leistungskennziffern einführen
• externes Feedback einholen
• Menschen dazu einladen, sich zu den Problemen zu äußern
• unablässig über potentielle Probleme und mögliche Marktchancen zu sprechen
• kritisch hinterfragen, ob der derzeitige ERfolg bei geänderten Rahmenbedingungen auch in die ZUkunft transportiert werden kann.

Der Steuerkreis (oder Lenkungsausschuß) plant und ralisiert alle wichtigen Aktivitäten innerhalb des Veränderungsprozesses.

• Autorität
• Sachkenntnis
• Glaubwürdigkeit
• Fürhung

Um gebnügend Machtpromotoen in den Prozess einzubeziehen und um alle rlevanten Interessengruppen zu repräsentrieren, sollten die Mitglieder des Steuerkreises aus Vertretern der Organsiationsleitung und der Arbeitnehmervertretung, Führungkräfte der Abteilungen, die in besonderem Maße von den geplanten Veränderungen betroffensind, sowie den Vertretern weiterer Schlüsselbereiche zusammensetzen.

Es sollten immer möglichst hochrangige Vertreter mit einbezogen werden. Nur so ist gewährleistet, dass die Entscheidungen für die Veränderung auch legitimiert getroffen werden und gleichzeitig alle notwendigen Gremien informiert sind.

Neben dem Steuerkreis ist es och wichtig, noch weitere wichtige INstitutionen in den Wandel einzubeziehenund mit Aufgaben zu betrauen. Es werden vor allem noch Personen benötigt, die mit der operativen Umsetzung betraut sind. 

Der Change Agent wirkt als Vermittler zwischen Steuertkreis und Projektgruppe. Er ist daher in die Planung der Aktivitäten des Steuerkreises eingebunden, organsiert, koordiniert und betreut die Einzelaktivitäten der Veränderung. Er bündelt und dokumentiert doe Ergebnisse der einzelnen Teilprojekte und leitet diese an das Steuergremium weiter.

• Facilitator
• Prozessverantwortlicher
• Prozessbegleiter
• Koordinator

Die Projektgruppen sind für die operative Umsetzung der Veränderung zuständig.

Die Projektgruppe ist das entscheidende Gremium für dei partizipative Ausgestaltung des Veränderungsprozesses. Der Leiter der Projektgruppe ist dabei zugleich der Prozessverantwortliche Change Agent.

Dies siond i.d.R. hochrangige Führungskräfte, die für bestimmte Veränderungsprojekte eine Art "Patenschaft" übernehmen.

Eine Veränderungsvivsion liefert Antworten auf die Frage: "Wohin wollen wir hin, warum ist das unser Ziel und wie soll dieses Zeil erreicht werden?" Sie umfasst eine gemeinsame Sicht des Ist- und Sollzustandes einer Organistion und beschreibt deren erwünschte Zukunft.

• Die Vision führt zur Orientierung und Koordiantion von Handlungen. Das Veränderungsziel wird klar vor Augen geführt. Die Richtung der Veränderung wird allen deutlich. Entscheidungen werden nicht mehr lange diskutiert - es ist i.d.R. ausreichend die  Frage zu beantworten, ob eine gewisse Handlung mit der Vision vereinbar ist. In vielen Fällen, können dies die betroffenen selbst entscheiden. Entscheidungen werden daher schneller und effizienter getroffen.
• Eeine Vision trägt zur Motivation der Betroffenen bei, da sie nicht einen gewünschten Isttzustand formuliert, sondern auch begründet, warum das Zeil ertrebenswert ist. Die Vision verheißt eine größere Zufriedenheit in der Zukunft. Soe werden von den Mitarbeitern auch zusätzliche Anstregungen unternommen oder ein etwaiger Verzicht eher akzeptiert.

• Vorstellbar
• Wünschenswert
• Fassbar
• Focussiert
• Flexibel
• Kommunizierbar

Die Vorstellung von einer Vision vermittelt ein Bild, wie die Zukinft der Organsiation einmal aussehen soll. 

Wünschenswert berücksichtigt die langsfristigen Interessen der Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre und anderer relaventer Zielgruppen

Umfasset realistische, erreichbare Zeile machen eine Vision fassbar.

Die Vision muss focusiert und damit deutlich genung sein, um bei der Entscheidungsfindung auch eine Hilfestellung geben zu können.

Ist die Vision allegemein genug, um flexibel auch auf die Aspekte veränderter Bedingungen individuelle Initativen und alternative Reaktionen zuzulassen?

Kann die Vision einfach kommuniziert werden? Ist es möglich, sie innerhalb von 5 Minuten erfolgreich zu erklären?

Die Vision soll immer noch an Umweltveränderung anpassbar sein, sie sollte aber auch verschiedene Veränderungen im Umfeld der Organsiation überdauern können. Weiterhin sollte sie Raum lassen, damit die Organsiationsmitglieder gestaltend an ihrer Verwirklichung teilnhemen können. Sie muss überzeugen, emotional wirken und herausfordernd sein. Ausserdem muss sie so formuliert sein, dass sich die wesentlichen Interessengruppen der Organsiation damit identifizieren können. 

• Entwurf der Vision durch den Initator (bspw. bei kleineren Unternehmen durch den Firmengründer oder Inhaber. Problem dieser Vorgehensweise: Alle Organistionsmitglieder sind zu überzeigen, Multiplikatoren für die Vision können fehlen.
• Entwicklung der Vision vom Top Management (bzw. der Führungsgruppe) in einem Workshop.
• Betroffene werden an der Entwicklung der Vison beteiligt (bspw. durch eine Großgruppen-konferenzen wie Open Space und Zukunftsveranstaltungen)

• Breites und fundiertes Know-how bezüglich der aktuellen Situation der Organsiation, ihres Umfeldes und möglicher Zukunftszenarien
• Akzeptanz bei Führungskräften und Mitarbeitern

• Die mItarbeiter identifizieren sich stärker durch die ihre direkte Beteiligung an der Erstellung der Veränderungsvision und der entsprechenden Maßnahmen
• Ein zusätzliches Kommunizieren der Vision ist nur noch in geringen Maße notwendig.