Management / Personalmanagement AKAD MNG 109

Zum Mitspracherecht gehört der Anspruch auf Anhörung und Beratung, bevor die Unternehmensleitung ihre Entscheidungen trifft. Falls die getroffenen Entscheidungen mit den Anliegen der Mitarbeitenden oder deren Vertretung nicht oder nur teilweise übereinstimmen, müssen sie von der Unternehmensleitung begründet werden.

1. Information: Die GL orientiert die Arbeitnehmervertretung über eine betriebliche Angelegenheit und gibt ihr Gelegenheit zur Aussprache.

2. Mitsprache: In bestimmten betrieblichen Angelegenheiten kann die GL vor dem Entscheid mit der Arbeitnehmervertretung Beratungen durchführen. Bei Abweichungen muss die GL der Arbeitnehmervertretung begründet werden.

3. Mitentscheidung: In bestimmten betrieblichen Angelegenheiten kann eine Entscheidung nur mit Zustimmung sowohl der Arbeitnehmervertretung als auch der GL getroffen werden.

4. Selbstverwaltung: Der Arbeitnehmervertretung werden einzelne Aufgaben zur selbstständigen Erledigung übertragen. Die dafür zwischen GL und Arbeitnehmervertretung ausgearbeiteten Richtlinien sind verbindlich.

Die Zielsetzungen des betr. Vorschlagswesens sind:

• das verantwortliche Mitdenken möglichst vieler MA's zu fördern,
• die Zusammenarbeit zu verbessern,
• die Qualität der Arbeitsprozesse und -ergebnisse zu optimieren,
• die Selbstständigkeit der MA's zu vergrössern.

Eine Ergänzung des betrieblichen Vorschlagwesens sind Qualitätszirkel (Quality Circles). Eine kleine Gruppe von MA's, meist aus dem gleichen Arbeitsbereich, trifft sich regelmässig und freiwillig zu Arbeitssitzungen, um Probleme aus dem eigenen Arbeitsbereich zu behandeln und daraus resultierende Lösungen oder Massnahmen in die Praxis umzusetzen.

Qualitätszirkel sind Problemlösungsgruppen. Es geht dabei nicht nur um die Verbesserung von Produkten, sondern auch um die Qualität der Arbeit z.B. der Arbeitsbedingungen und der Zusammenarbeit.

Beurteilungsebene:

• Potenzialbeurteilung
• Leistungsbeurteilung
• Feedback

Beurteilungskriterien:

-> Potenzialbeurteilung -> Persönliches Potenzial          -> Leistungsbeurteilung-> Leistungen, Arbeitsergebnisse                                                  -> Feedback-> Arbeitsverhalten

Beurteilungsziele:

-> Potenzialbeurteilung-> Laufbahn, Nachfolge          -> Leistungsbeurteilung-> Belohnungen, Anreize        -> Feedback-> Motivation, Förderung

Das Feedback zum Arbeitsverhalten geschieht aufgrund von Beobachtungen des täglichen Verhaltens und von einzelnen Vorkomnissen und unterliegt somit der kurzfristigen Betrachtung.

Die Leistungsbeurteilung basiert auf der Vergangenheit; die Leistungen und Arbeitsergebnisse eines bestimmten Zeitraums werden nachträglich beurteilt. Die vereinbarten Ziele bilden die Beurteilungsgrundlage und den Beurteilungsmassstab.

Die Potenzialbeurteilung richtet ihren Betrachtungsschwerpunkt auf die Zukunft aus; man will eine Prognose über die Leistungsfähigkeit der zu beurteilenden Mitarbeitenden machen können. Persönliche Eigenschaften, Kompetenzen und Qualifikationen bilden die wichtigste Grundlage für die Potenzialeinschätzung.

Eine systematische Beurteilung muss in regelmässigen zeitlichen Abständen erfolgen. In der Praxis hat sich ein Rhythmus von einem halben Jahr bis max. drei Jahren bewährt.

Dazu kommen Beurteilungen in bestimmten Situationen, v.a.:

• vor dem Ablauf der Probezeit,
• bei der Übernahme neuer Aufgaben oder beim Wechsel der Organisationseinheit bzw. des Arbeitgebers,
• bei einem Vorgesetztenwechsel,
• beim Austritt aus dem Unternehmen

Man die Stärken und Schwächen der eigenen Mitarbeiter wirklich kennt, kann man:

• die Ziele für den eigenen Führungsbereich realistischer setzen,
• die zu erledigenden Aufgaben konkreter planen,
• rascher und besser über die Prioritäten und die Verantwortungsverteilung entscheiden,
• bestimmte Aufgaben klarer delegieren und bedürfnisgerechter kommunzieren,
• besser einschätzen, worauf beim Ausführen besondern zu achten ist,
• einen klaren Massstab dafür setzen, was man in welcher Form kontrollieren wird.

In einem kooperativ geführten Unternehmen werden die Bedürfnisse der MA's bein Festlegen der Ziele und bei der Planung der Arbeit mtiberücksichtigt. Die Personalbeurteilung stellt sicher, dass:

• eine Auseindersetzung über die Leistungen, die nch brachliegenden Leistungsreserven und Potenziale stattfindet,
• die Vorstellungen und Wünsche der MA's als Diskussionsgrundlage für die weitere Planung eingebracht werden,
• die Vorgesetzten eine Rückmeldung zu ihrem Führungsverhalten bekommen.

Ein gut geführtes Beurteilungsgespräch ist ein persönlicher Gedankenaustausch über die Leistung, die berufliche Zukunft, die Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten und innerhalb des Teams, über mögliche Unzufriedenheiten, etc. Als Führungskraft prägt man das Kommuniktionsklima und damit auch die Dialogbereitschaft der MA's. Wie man diesen Dialog pflegt, wirkt sich auf die Arbeitsmotivation und die Zusammenarbeit im Team aus.

• Eine Würdigung der eigenen Person (Vorgesetzter setzt sich mit der Leistung jedes einzelnen objektiv auseinander)
• Sicherheit durch eine klare Standortbestimmung
• eine berufliche Perspektive (Die Fremdeinschätzung gibt Aufschluss über das Bild, das jdm. nach aussen angibt, und verhilft einer objektiven Selbsteinschätzung).
• ein Gefühl der Gleichberechtigung aufgrund des transparenten Vorgehens ( Man weiss, dass alle MA's auf dieselbe Weise und nach denselben Grundsätzen beurteilt werden.

• Einsatzplanung (richtiger MA an richtigem Platz)
• Individuelle Mitarbeiterförderung
• Gesamtbetriebliche Laufbahn- und Nachfolgeplanung (Management Development)
• Weiterbildungsmassnahmen
• Leistungsbezogene Lohnfindung

• sorgfältig eingeführt und gepflegt werden,
• leicht verständlich sein - komplizierte Verfahren mit sehr vielen Kritieren und Beurteilungsstufen sind administrativ aufwendig, schwer überblickbar, finden kaum Akzeptanz und erzielen daher nicht die gewünschte Wirkung,
• auf die Personalpolitik und -ziele abgestimmt sein - eine Leistungsbeurteilung, die z.B. primär der Lohndifferenzierung dienen soll, ist anders konzipiert als eine umfassende Personalbeurteillung, die als Förderungsinstrument verwendet wird,
• die Gleichbehandlung aller MA's durch klare Spielregeln, durch vergleichbare Kritieren und Skalen und durch einen festgelegten zeitlichen Rhythmus fördern,
• auf einem kooperativen Führungsverständnis basieren - dies schliesst eine Selbstbeurteilung der MA's genauso ein wie das Angebot einer Vorgesetztenbeurteilung.

Klare Abläufe, klare Strukturen und klare Ziele.

Summarische Beurteilungsverfahren

Der Vorgesetzte würdigt die Leistung und das Verhalten jedes MA's, ohne sich auf bestimmte Kriterien stützen zu müssen. Die summarische Beurteilung ist formlos und frei; dadurch läuft sie Gefahr, subjektiv oder schwierig nachvollziehbar auszufallen. Sie stellt auf jeden Fall hohe Anforderungen an die Beobachtungs- und Formulierungsgabe der beurteilenden Person.

Analystische Beurteilungsverfahren

Um die Mitarbeiterbeurteilung möglichst objektiv zu gestalten, verwendet man heute fast ausschliesslich analytische Beurteilungsverfahren, die auf definierten Beurteilungskriterien und klaren Einstufungsvorgaben basieren. Sie haben den Vorteil, zu einer sachlichen Betrachtung beizutragen, liefern untereinander vergleichbare Ergebnisse und sind leichter zu erstellen (gibt noch weitere Vorteile, S. 32).

Das Führungsmodell Management by Objectives (MbO) geht von zwei unabdingbaren Voraussetzungen für eine gute individuelle Leistung aus:

• Ziele: Ohne Ziele fehlen wichtige Informationen, es wird nicht optimal geplant, entschieden, kommuniziert, ausgeführt und kontrolliert. Eindeutige Ziele führen so zu einer besseren Leistung.
• Zufriedenheit der MA's: Es braucht eine Identifikation mit den eigenen Aufgaben im Unternehmen und mit den Zielen, um sich dafür einzusetzen und eine gute Leistung zu erbringen. Diese Idenifikation ist nur möglich, wenn die Bedürfnisse der MA's in der Zielvereinbarung mitberücksichtigt bzw. die Ziele aufeinander abgestimmt sind.

Das Vorgehen bei einer systematischen Zielvereinbarung gemäss MbO läuft in verschiedenen Teilschritten ab.

1. Zielvorstellungen
2. Zielvereinbarung
3. Leistungserbringung, Standortbestimmung
4. Leistungsbeuteilung, Entwicklungsmassnahmen

Die einzelnen Ziele der Unternehmenspolitik haben kurz- oder mittelfristigen Charakter; sie werden auf die Bereichs- und Abteilungsebene weiter aufgeschlüsselt. Daraus entwickelt der Vorgesetzte die kurzfristigen, d.h. die operativen Zielvorstellungen für die einzelnen MA's. Auch der Mitarbeiter formuliert seine aufgabenbezogenen Zielvorstellungen; zudem definiert er eigene Entwicklungsziele für den Beurteilungsraum.

S pecific (konkret)                                                                  

M esurable (messbar) 

A chievable (erreichbar)

R esult-oriented (ergebnisorientiert)

T ime-related (termingebunden)

Die Zielvereinbarung erfolgt in wechselseitiger Abstimmung, d.h., bis man sich auf die konkreten, vereinbarten Ziele einigen kann. Diese werden für verbindlich erklärt und gelten für den Beurteilungszeitraum.

Die Mitarbeiter sind zum selbstständigen Handeln herausgefordert, indem sie die Mittel bzw. das Vorgehen zur Zielerreichung selber bestimmen.

Als Führungskraft greift man lediglich ein, wenn man um Unterstützung gebeten wird oder wenn die Zielerreichung massgeblich gefährdet ist.

Bei der Leistungsbeurteilung gemäss MbO geht es um einen Soll/Ist-Vergleich während der Beureilungsperiode, d.h. um die Zielerreichung. Um auf die künftige Leistung, Motivation und Zusammenarbeit einzuwirken, muss man mit den MA's in aller Offenheit über die Beurteilung sprechen.

Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit (Die MA's werden so ausgebildet und gefördert, dass sie die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bestmöglich unterstützen und weiterentwickeln)

Erhöhung der Flexibilität ( Die bessere Qualifikation der MA's macht sie breiter einsetzbar)

Steigerung der Motivation ( Der Erfolg des Unternehmens hängt zu einem wesentlichen Teil vn der Motivation und Leistungsbereitschaft der MA's ab.)

Sicherungs des Mitarbeiterpotenzials ( Qualifizierte MA's sind gleichzeitig Engpass und Garant des langfristigen Unternehmenserfolgs. Gezielte Personalentwicklungsmassnahmen verringern die Fluktuation und somit den externen Personalbedarf.)

Qualifizierungsmassnahmen direkt am Arbeitsplatz.

Z.B. Jobenlargement (Aufgabenerweiterung durch zusätzliche Teilaufgaben), Jobenrichment (Aufgabenbereicherung durch grösseren Entscheidungs- und Kontrollspielraum wie Projektarbeit) und Jobrotation (Arbeitsplatz.- und Aufgabenwechsel für eine bestimmte Zeitspanne).

Vorbereitung auf die Übernahme einer neuen Tätigkeit

z.B. Einfrühung von neuen MA's, Praktikum in anderen Abteilungen, etc.

Arbeitsplatznahes Training.

z.B. Qualitätszirkel, Erfahrungsgruppen zur Verbesserung von Abläufen und Produkten, usw.

Qualifizierte Beratung des Mitarbeiters zur Aufgabenerfüllung.

z.B. Coaching, Mentoring, etc.

Karrierebezogene Entwicklungsmassnahmen.

z.B. Nachwuchsplanung, Management Development.

Firmeninterne oder -externe Weiterbildung.

z.B. Fach- und Führungsseminare, Persönlichkeitstrainings, etc.

Vorbereitung auf den Ausstieg.

z.B. Übergang in den beruflichen Ruhestand (Pensionierung), Outplacement.

1. Schulungsbedarf ermitteln
2. Lernziele  und Themenschwerpunkte festlegen
3. Schulungsplan entwerfen
4. Organisation der Schulung
5. Durchführung der Schulung
6. Erfolgskontrolle

• auf Unternehmensseite : die Stellenpläne der Personalplanung und die stellenbezogenen Nachfolgepläne (Erfassung potenzieller Vakanzen, Nachfolgekandidaten)
• auf Mitarbeiterseite : die Potenzialbeurteilungen und die persönlichen Entwicklungspläne.

Im Zusammenhang mit der Laufbahnplanung hat sich der engliche Begriff "Management Development" eingebürgert.