M4 Einführung in die Sozialpsychologie, Teil 2

-> zwei Arten:
a) Koordinationsverluste: Gruppe ist nicht in der Lage die individuellen Beiträge ihrer Mitglieder zu koordinieren
-Gründe: unklare Aufgabenverteilung, individuelle Stärken und Schwächen werden nicht berücksichtigt, ineffektive Kommunikationsstrukturen und Arbeitsabläufe
-Produktionsblockierung beim Brainstorming, da wenn jmd. etwas ruft sind die anderen in dem Moment blockiert (individuell bessere Leistungen)
b) Motivationsverluste: durch
-soziales Faulenzen: wenn individuelle Beiträge zur Zielerreichung nicht identifizierbar sind, strengen sich Gruppenmitglieder eventuell weniger an
-Soziales Trittbrettfahren: wenn sich genügend Personen engagieren kann dies zur Reduktion der eigenen Anstrengung führen
-Trotteleffekt: Angst vor Ausnutzung indem man sich mehr engagiert weil andere sich wenig engagieren
à Ausmaß de auftretenden Prozesses hängt von Aufgabenstellung ab: bei additiven Aufgaben alle drei Prozesse, bei disjunktiven und konjunktiven ist soziales Faulenzen weniger wahrscheinlich

-Sozialer Wettbewerb: individuelle Leistungen sind identifizierbar, man möchte besser abschneiden als andere
-Soziale Kompensation: in hoch-kohäsiven Gruppen strengen sich leistungsstarke Mitglieder mehr an um Leistungsdefizite anderer auszugleichen
-Köhler-Effekt: schwächere Mitglieder arbeiten mehr um zu vermeiden für schlechte Gruppenleistungen verantwortlich gemacht zu werden

a) Gruppenzusammensetzung
-im Fall, dass Gruppen im Hinblick auf ihre durchschnittliche Ausprägung von Merkmalen innerhalb homogener und heterogener Gruppen gleich ist  (Gruppen unterscheiden sich im Hinblick auf Merkmalsdimension bzgl. der Varianz nicht aber bei den Mittelwerten) sind heterogene Gruppen überlegen
-im Falle disjunktiver Aufgaben haben heterogene Gruppen Leistungsvorteile
-im Falle konjunktiver Aufgaben ist es wahrscheinlicher, dass heterogene Gruppen leistungsschwache Mitglieder haben
-im Falle diskretionärer Aufgaben können heterogene Gruppen überlegen sein (wenn individuelle Fähigkeiten bekannt sind)
b) Kommunikation: effektive Kommunikation steigert die Kooperationsbereitschaft
-erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sich kooperative Normen entwickeln
-ermöglicht Einhaltung der Normen positiv zu sanktionieren und andersrum
-ermöglicht öffentliche Verpflichtung zur Einhaltung der Normen (Selbstverpflichtung)
-fördert Gruppenidentität, indem gemeinsame Ziele festgestellt werden können
àstarke kollektive Identität erhöht Wahrscheinlichkeit von Kooperation zugunsten gemeinsamer Ziele
c) Gruppensynchronisation: bezeichnet Summe aller Aktivitäten die darauf abzielen, die Generierung du Integration von individuellen Beiträgen zur Gruppenleistung zu optimieren durch:
-Verbesserung der Identifizierbarkeit der individuellen Beiträge
-Vermittlung der Wichtigkeit des Beitrags für die Gruppe
-Transparente Vermittlung des Leistungsstandards
-gezielte Strukturierung von Prozessabläufen zur Vermeidung von Koordinationsverlusten

Prozess der sozialen Einflussnahme durch den ein oder mehrere Mitglieder einer gruppe andere Gruppenmitglieder motivieren und befähigen, etwas zur Erreichung von Gruppenzielen beizutragen
-> abzugrenzen von Majoritätseinfluss, Einfluss durch Autoritäten, etc.,  da dort Anpassung und hier Zielerreichung im Vordergrund steht

 

a) Lokomotion: Lokomotionsfunktion= alle Funktionen, die der Lösung der Aufgabe, der Annährung an das kollektive Ziel und der Bewältigung der äußeren Situationen dienen
b) Kohäsion: alle Funktionen, die den Zusammenhalt der Gruppe fördern, dabei sind die Beziehungen der geführten untereinander und zur Führungsperson wichtig; wirkt Konkurrenz und Rivalitätsdenken entgegen

a) Belohnungsmacht: über Belohnungswerte
b) Bestrafungsmacht: über Sanktionen, Zwang, Drohungen
c) Expertenmacht: durch Kompetenzen
d) Legitimierte Macht: Pflichtgefühl der Führungsperson Folge zu leisten
e) Identifikationsmacht: beruht auf Bedürfnis nach Übereinstimmung mit Führungsposition
f) (Cartwright) ökologische Macht: durch Umweltgestaltung wird Verhalten herbeigeführt

 

a) Belohnungsmacht: über Belohnungswerte
b) Bestrafungsmacht: über Sanktionen, Zwang, Drohungen
c) Expertenmacht: durch Kompetenzen
d) Legitimierte Macht: Pflichtgefühl der Führungsperson Folge zu leisten
e) Identifikationsmacht: beruht auf Bedürfnis nach Übereinstimmung mit Führungsposition
f) (Cartwright) ökologische Macht: durch Umweltgestaltung wird Verhalten herbeigeführt

 

Einwirkung, die den Interessen der anderen zuwiderläuft

Im Einklang mit Interessen der Betroffenen

Konzentrieren sich auf die Untersuchung bestimmter Persönlichkeitseigenschaften, Fertigkeiten und Verhaltensweisen von Führungspersonen
-> gehen davon aus, dass Persönlichkeitseigenschaften angeboren sind und man für Führungspositionen geboren sein muss (great-man Führungstheorien)
à nicht haltbar

 

Stogdill betont Einfluss situativer Faktoren auf den Führungserfolg und das es kein konsistentes Set an Eigenschaften gibt, was Führungspersonen und Geführte unterscheidet

 

positive Korrelation zwischen Extraversion, Offenheit, Gewissenhaftigkeit

Konfrontation von vier Gruppen à 5 10-jähriger Jungen mit drei Autoritätsstilen: Autoritärer Führungsstil, Demokratischer Führungsstil und Laissez-faire-Führungsstil (kein Eigreifen ins Gruppengeschehen)
-> Höchste Leistung in autoritärer Gruppe, höchste Zufriedenheit und beste qualitative Leistung in der demokratischen
 

effektive Führung ist v.a. durch Merkmale des Kontexts bedingt, wichtig ist zu einem bestimmten Zeitpunkt in einer bestimmten Gruppe angemessen auf eine bestimmte Herausforderung zu reagieren
-> jeder könnte Führungsposition übernehmen

 

Effektivität von Führung wird durch Zusammenspiel von Merkmalen der Führungsposition und Merkmalen der Führungssituation bestimmt

 

folgende Strukturen bestimmen die Effektivität der Führungsstile
1 Merkmal der Gruppenaufgabe, 2 Merkmal der Beziehung zwischen Führungsposition und den Geführten, 3 Macht durch Führungsposition
->Führung ist dann effektiv, wenn Führungsperson relevante Charakteristika (1-3) der Situation erkennt und daraufhin die richtige Balance zwischen aufgabenorientierte und beziehungsorientierter Führung findet (aufgabenorientiert wenn Situationsmerkmale 1-3 sehr günstig oder sehr ungünstig sind, beziehungsorientiert wenn drei Situationsmerkmale mittelgünstig sind)
->nur schwach empirisch gestützt

 

im Zentrum steht Annahme, dass Menschen auch in Bezug auf Führungspositionen implizite Theorien darüber haben was eine gute Führungsposition ausmacht
->Theorien sind als kognitive Schemata repräsentiert; mit zunehmender Kongruenz der Führungsschemata der Geführten und den Merkmalen und Verhaltensweisen der Führungsperson wird erfolgreiche Führung wahrscheinlicher

männliche Geschlechtsstereotype stimmen stärker mit dem generellen Führungsschemata überein, weshalb Männern mehr Führungspotential zugesprochen wird und ihr tatsächliches Führungsverhalten positiver bewertet wird

 

wie Führungspersonen Einfluss ausüben

basieren auf Austausch- oder Interdependenzansatz, gehen davon aus, dass Führungsperson und Geführte im Hinblick auf die Bedürfnisbefriedigung wechselseitig abhängig sind, der Nutzen der Führungsperson gegenüber den Geführten muss maximal sein; hängt somit auch von den Geführten ab, Prinzip der Rationalität

 

Fähigkeit der Führungsperson die Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen der Gruppenmitglieder aktiv zu transformieren bestimmt Führungserfolg; vier Merkmale (nach Bass und Avolio):
-Idealisierender Einfluss (idealized influence):  Führungsperson als moralisches und fachliches Vorbild, welches persönliche Bedürfnisse zurücknimmt, hohe Ansprüche an sich selbst hat und erfüllt, anderer eifern ihm nach
-Inspierierende Motivation (inspirational motivation): Führungsperson vermittelt Vision und zeigt Enthusiasmus und Optimismus in Bezug auf das Erreichen der Vision
-Intellektuelle Stimulierung (intellectual stimulation):fördert Kreativität bestehende Annahmen zu überdenken und neue Perspektiven zu finden, fordert neue Ideen ohne öffentlich zu kritisieren
-Individualisierte Mitarbeiterorientierung (individualized consideration): Führungsperson lässt Bedürfnissen der einzelnen Aufmerksamkeit zu kommen und nimmt Rolle eines Mentors ein
àEffektivität beider Führungsformen hängen stark vom Kontext ab (transaktionale Führung in Arbeitsteams und transformationale in politischen, religiösen Gruppen); negativ:
 Einfluss situativer Einflüsse außen vor gelassen wird, Gruppenprozesse finden nur wenig systematische Beachtung, Eigengruppe wird nicht als erlebens-und verhaltensleitend betrachtet, Gruppenprozesse können hier den Führungsstil nicht verändern

beschäftigen sich explizit mit dem Einfluss von sozialen Identitäts- und Kategorisierungsprozessen auf Führung; Kern der Ansätze ist der soziale Identitätssatz und die Weiterentwicklung der Selbstkategorisierungstheorie


 

-Prototyp: Kontextspezifische, unscharfe kognitive Repräsentationen der typischen/idealen Attribute die eine Gruppe charakterisiert und sie gleichzeitig von einer anderen abgrenzt
 ->je mehr ein Eigengruppenmitglied dem Prototyp der Gruppe entspricht umso repräsentativer wird diese Person für die Eigengruppe wahrgenommen und umso mehr verkörpert sie Normen und Ziele; es hängt maßgeblich von der Prototypikalität ab ob eine Führungsperson akzeptiert wird, ist jedoch nicht ausreichend (es folgt nicht zwangsweise aktive Führung)
-> zur aktiven Führungsposition wird sie durch:
a) Soziale Attraktion: entsteht durch gemeinsame Gruppenzugehörigkeit, individuelle Vorlieben treten in den Hintergrund (Basis für interpersonale Attraktion), je prototypischer, desto mehr soziale Attraktion, Ideen und Forderungen werden dann bereitwilliger angenommen
b) Dispositionale Attributionsprozesse: damit Gruppenmitglied aktive Führungsrolle übernimmt und beibehält ist Korrespondenzverzerrung wichtig; Menschen achten umso stärker zu Personattribution, je mehr die beachtete Person aus der Umgebung hervortritt (und das sind meistens die prototypischsten), das Führungsverhalten wird dementsprechend auf die Persönlichkeit zurückgeführt  was die Konstruktion einer charismatischen Führungspersönlichkeit fördert


 

àPrototypikalität ist kontextabhängig und wird durch den Vergleichsrahmen (frame of reference) bestimmt
-Metakontrast-Prinzip: Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Ansammlung sozialer Stimuli als Mitglieder einer Kategorie (Eigengruppe) wahrgenommen werden steigt in dem Maße, in dem die Unterschiede auf einer relevanten Vergleichsdimension innerhalb dieser Gruppe von Stimuli als geringer wahrgenommen werden als die Unterschiede dieser Stimuli zu anderen Stimuli (Fremdgruppe)
-> MCR lässt sich für Ansammlung von Stimuli pro Person berechnen (Turner): wahrgenommener Unterschied zwischen den Mitgliedern einer Kategorie geteilt durch den wahrgenommenen Unterschied innerhalb der Mitglieder einer Kategorie
-> das prototypischste Mitglied ist das mit dem höchsten MCR(ist relativ je nachdem welche fremde Vergleichsgruppe gewählt wird); Führungspersonen lassen sich über Eigenschaften und Verhaltensweisen definieren die in einem bestimmten Intergruppenkontext ihre Unterschiedlichkeit zu anderen Eigengruppenmitgliedern minimieren während sie gleichzeitig ihre Unterschiedlichkeit zu Mitgliedern der Fremdgruppe maximieren

 

Gemeinsamkeit: Einfluss der Führungspersonen erfolgt durch Zusammenspiel von personalen und situativen bzw. Kontextfaktoren
Unterschied: Kontingenzansatz betont Aufgabenmerkmale, interpersonale Beziehung und Sanktionsmacht während dessen prototyp basierter Ansatz die Relevanz des Vergleichsrahmen betont

 

Gemeinsamkeit: Führung als Ergebnis eines Kategorisierungsprozesses
Unterschied: leadership categorization sagen, dass fixe Repräsentationen von Führungsattributen gibt währen der soziale Identitätssatz davon ausgeht das diese maßgeblich vom sozialen Kontext beeinflusst werden
->schließen einander nicht aus: Je mehr der soziale Kontext zu einem intergruppalen wird umso wichtiger sollte auch Prototypikalität einer Person für Führung werden und umso geringer der Einfluss von Führungsschemata

 

aktive Rolle von Führungspersonen mit dem Ziel über (Re-)Definition der sozialen Identität der Gruppe die Mitglieder im Hinblick auf ein kollektives Ziel zu mobilisieren und die eigene Person zu stärken, z. B. durch folgende Strategien (da Führungspositionen sonst sehr instabil durch die Kontextabhängigkeit sind):
1 Stabilisierung der Führungsposition
a) Definition der sozialen Identität der Gruppe an die eigene Person anpassen
b) Konkurrierende Führungsanwärter als wenig prototypisch charakterisieren
c) den passenden Vergleichsrahmen herstellen
d) Salienz des Kontexts erhöhen (wenn sie selbst stark prototypisch ist) oder verringern (wenn sie wenig prototypisch ist)
2 Über Definition der Gruppengrenzen regulieren welche Personengruppen für Ziel mobilisiert werden sollten
3 Definition der kollektiven Ziele, denn je mehr eine Aktion die kollektiven Normen und Werte wiederspiegelt umso eher gibt es kollektive Unterstützung und geteilte Werte so darstellen, dass sie zu den eigenen Vorschlägen zur Erreichung des Ziels passen
àBidirektionalität von Gruppen-und Führungsprozessen: der spezifische Intergruppenkontext beeinflusst wer als Führungsperson wahrgenommen wird aber die Führungsposition hat auch maßgeblich Einfluss darauf wie die Definition der sozialen Identität der Gruppe ist

sozial geteilte Überzeugungen bezüglich der Attribute, Eigenschaften, Verhaltensweisen, etc. hinsichtlich derer die Mitglieder einer Gruppe einander ähneln
a) gegenüber Fremdgruppe: Heterostereotype
b) gegenüber Eigengruppe: Autostereotype
c) Überzeugung welche Stereotype die Fremdgruppe über Eigengruppe hat: Metastereotype
d) Selbststereotypisierung: Prozess der Definition des eigenen Selbst im Sinne der stereotypischen Merkmale, Eigenschaften von Eigengruppenmitgliedern, folgt aus dem Prozess der Selbstkategorisierung und ist Grundlage für Selbstdefinition im Sinne einer sozialen kollektiven Identität

positive oder negative Bewertung einer sozialen Gruppe und ihrer Mitglieder aufgrund der ihr zugeschriebenen Merkmale, der mit der Gruppe assoziierten Affekte und verhaltensbezogener Informationen, Einstellungen gegenüber sozialen Gruppen, negative Vorurteile = Diskriminierung

 

Ablehnung oder Benachteiligung von Personen aufgrund ihrer Gruppenzugehörigkeit, kann als isolierter Verhaltensakt zwischen Gruppen und in institutionalisierter Form auftreten

 

1. negative bewertetes Attribut durch welches der Träger von normativen Erwartungen abweicht und welches ihn in den Augen anderer derartig diskreditiert dass er seinen Anspruch auf gesellschaftliche Gleichberechtigung verliert, Attribute können öffentlich oder nicht direkt erkennbar sein und sich auf die Zugehörigkeit einer Gruppe oder sozialen Kategorie beziehen, dabei geht es immer darum was in einer Gesellschaft normal ist und was abweichend (kann in unterschiedlichen Gesellschaften unterschiedlich sein)