Konfliktbewältigung im Team - Leadership-Basiskompetenz

Alleine die Angst, in eine Auseinandersetzung verwickelt zu werden, weshalb man weg schaut und den sich anbahnenden Konflikt nicht warhaben will.

gesellschaftlichen Normen, wie die Metapher "schlafende Hunde soll man nicht wecken"

Solche anerzogenen Werte und Einstellungen behindern uns womöglich in unserem Handeln. 

Es wäre sowohl für die persönliche Entwicklung als auch für jene von Unternehmen und Organisationen förderlicher, einen Konflikt als solchen anzuerkennen, als ihn unter den "Teppich zu kehren".

Zu akzeptieren, dass Menschen, die miteinander arbeiten, einander wahrscheinlich auch stören und behindern kann ein erster Schritt in die Richtung Konfliktbewältigung sein (bedeuten).

Eine möglichst offene, objektive Wahrnehmung der Anzeichen!

• Die Kommunikationsbeziehung verschlechtert sich und wird förmlicher.
• Entwicklung unterschiedlicher Vorstellungen über anstehende gemeinsame Probleme.
• Entscheidungen werden trotz unvollständiger oder falscher Informationen getroffen.
• Wachsendes Misstrauen, kleine Sticheleien und Feindseligekeiten häufen sich.
• Man streitet sich auf "Nebenschauplätzen".
• Bei Problemen such man nach Schuldigen statt nach Lösungen.
• Die Parteien berufen sich verstärkt auf Regeln und Anweisungen.

Häufige negative Begleiterscheinungen sind verhärteter Widerstand.

Wenn wir dem Widerstand zu wenig Beachtung schenken, läuft er Gefahr, unkontrolliert in einem Konflikt zu enden.

Widerstand entsteht meistens in Zusammenhang mit Veränderungen und auch, wenn die Befriedigung wichtiger menschlicher Bedürfnisse bedroht ist.

Widerstand entsteht vor allem aus emotionalen Gründen, sehr selten aus sachlichen Bedenken, dadurch nicht oder nur ungenau Informiert zu werden und auch Ängste schürt.

Mangelnde Information verunsichert und ist ein willkommener Nährboden für Gerüchte, auf die die Betroffenen ihre eigenen Argumente und ihre Gegenargumente aufbauen, die vermeintlich sachlich begründet sind.

Ein Hauptgrund für Widerstand ist Angst vor einer Veränderung, vor den Folgen einer Veränderung, vor höheren Anforderungen, die möglicherweise nicht erfüllt werden können usw. Oder die Angst dreht sich um einen möglichen Verlust von Macht, von Einlfuss oder von Privilegien.

• Gewohneheit und Bequemlichkeit
• Wahrung der Eigeninteressen
• Nicht gefragt werden
• Negative Erfahrungen

Viele Menschen beziehen aus der Gewohnheit ein grosses Mass an Sicherheit und Wohlbefinden. 

"Das bekannte Leid ist immer noch besser/angenehmer als das unbekannte Glück." 

Sie wehren sich gegen Veränderungen, weil sie lieb gewonnene Gewohnheiten nicht aufgeben wollen, und bauen Widerstand auf. Änderungen sind oft auch mit einem zusätzlichen Aufwand verbunden, als unbequem und anstregend.

1. Menschen tun sich schwer, sich offen zu ihren Wünschen und Interessen zu bekennen, und so kommt es zu verdeckten Verhandlungen.
2. Dies bedeutet nichts anderes, als dass es hinter der Maske so genannter sachlicher Diskussionen in Wirklichkeit um die Wahrung der ureigenen Interessen geht. Die Verleugnung von Eigeninteressen ist sowohl in der Persönlichkeit des Einzelnen als auch in den "heimlichen Spielregeln" einer Gruppe bzw. eines Unternehmens begründet.

Wer sich ausgeschlossen fühlt oder ausgeschlossen ist, ist of schon aus Prinzip dagegen.

Man lehnt Veränderungsvorhaben grundsätzlich ab, weil frühere solcher Vorhaben gescheitert waren oder weil man damit schlechte Erfahrungen gemacht hat.

Studien und Erfahrungen zeigen, dass bis zu 90% der Ursachen von Widerstand auf einer From von Angst begründen!

Schematische Darstellung

die verbale und nonverbale Kommunikation

1. Hier wird geredet und deshalb ist der Widerstand auch relativ einfach erkennbar.
2. Darüberreden muss nicht bedeuten, dass die tatsächlichen Ursachen des Widerstandes thematisiert werden. Die Sprache ist hier vielmehr das Ausdrucksmittel, d.h. sie wird als Werkzeug des Widerstands eingesetzt.

Es handelt sich häufig um eine untypische, nicht erwartete Reaktion auf ein Geschehen. Dies muss nicht bedeuten, dass nicht gesprochen wird, sondern dass sich der Widerstand in einem speziellen Verhalten offenbart.

• Lange anhalende Diskussionen über wichtige Sachverhalte, wie z.B. wann es eine nächste Pause brauche, beherrschen die Sitzung.
• Im Mitarbeitergespräch kommt es zwischen dem Mitarbeiter und der Vorgesetzten zu heftigen und engagierten Diskussionen über allgemeine oder nebensächliche Themen, wie z.B. über das Spesenregelment.

• Bei der Ankündigung eines Stellenabbaus an der Informationsveranstaltung geht ein lautes Raunen durch die Reihen, und es herrscht mit einem Mal eine aufgeregte Stimmung.
• Einige Teilnehmende schweigen demonstrativ an den Teamsitzungen.

• Aktiver Widerstand - Angriff
• Passiver Widerstand - Rückzug und Fluch

Ein aktiver Widestsand ist ein angriffsorientiertes Verhalten, das sich wie folgt ausdrücken kann:

Man streitet, wird laut, gebraucht eventuell Kraftausdrücke

• Man zeigt Drohgesten
• Man beschädigt Einrichtungen, Maschinen usw. oder sabotiert Arbeitsabläufe

• Auffällig langsames Arbeiten
• Behindern der anfallenden Arbeiten, z.B. unter dem Deckmantel des Nichtwissens oder des Nichtverstehens
• Unaufmerksames, flüchtiges Arbeiten

• Aktiver Widerstand: Die Produktionsmaschine wurde manipuliert, so dass sie nur noch mangelhafte Produkte erzeugt.
• Passiver Widerstand: Auffällig viele Mitarbeitende erscheinen nicht an organisierten Teamanlässen.

Wir sprechen von Formellen und Informellen Beziehungen

1. Formelle Beziehungen werden durch Regelungen bestimmt, durch das Festlegen der hierarchischen Positionen, durch die Bildung von Abteilungen und Teams, durch klar stukturierte Arbeitsabläufe usw. 
2. Aus diesen von aussen vorgegebenen Beziehungsformen enstehen typische Konfliktpotenziale, z.B.:

• Schnittstellenprobleme in Arbeitsabläufen: Kommunikations-, Abstimmungsprobleme, Mehrfachbelastungen, Reibungsverluste, Fehlleistungen usw.
• Resourcenverteilungsprobleme: Das Erbringen von Leistungen beansprucht Mittel (Finanzen, Betriebsmittel, personelle Kapazitäten), die i.d.R. knapp sind.
• Hierarchische Probleme: Zuweisung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung and bestimmte Stellen und die sich daraus ergebenden Macht- und Beziehungsstrukturen.
• Annerkennungsprobleme aufgrund individueller Unterschiede in Leistungen, im Wissen und Können, in Werthaltungen und Einstellungen, im Führungsstil und Rollenverhalten usw.
• Meinungsverschiedenheiten über Sachprobleme, wie längerfristige Ziele, Konzepte, Massnahmenpläne usw.

1. Informelle Beziehungen entwickeln sich von selbst und beruhen auf realen Beziehungen zwischen Menschen. 
2. unansgesprochene Verhaltensregeln, innerhalb jeder Organisation spielen eine entscheidende Rolle, prägen die Team- oder Unternehmenskultur und bergen enstprechendes Konfliktpotenzial.

• Häufige Auseinandersetzungen über die Zuständigkeit (Aufgaben, Rollen und Kompetenzen sind nicht klar definiert)
• Keine regelmässigen Management- oder Teamsitzungen, oder wichtige Teilnehmende bleiben solchen Sitzungen häufig fern.
• Anstatt Fehler oder Versäumnisse zu beheben, wird die Energie auf Schuldzuweisungen verwendet.
• Entscheidungsträger distanzieren sich nachträglich von Entscheidungen; man zieht sich aus der Verantwortung.
• Bedürfnis, alls zu regeln (Vielzahl von Regelementen, Handbüchern, Systemen u.Ä.)
• Florierende Gerüchtebörsen; vieles ist "vertraulich", dennoch wissen alle alles
• Nebenprobleme beanspruchen einen grossen Teil der Führungstätigkeit
• Vorwürfe der unklaren Führung; Ruf nach einer "starken hand", nach Entscheiden und mehr Rückendeckung von "oben"

Zu den typischen Konfliktzonen eines Unternehmens gehören auch die jeweiligen Teams. Insbesondere dann, wenn ein solches Team neu gebildet oder aus bereits bestehenden Teams zusammengstellt wird. Es entsteht somit eine neue Gruppe, die sich zuerst als Einheit finden mss.