Konfliktbewältigung im Team - Leadership-Basiskompetenz

Sie grenzt sich nach aussen ab und schafft damit die Voraussetzung für dei nächste Phase des gruppendynamischen Prozesses.

• Gruppenzerfall aufgrund unklarer Ziele
• Unterschiedliche Vorstellungen und gegenseitige Behinderung
• Überhastetes oder zu lange dauerndes Forming
• Behinderung durch Störenfriede

• Projektgruppen, die ohne offizielle Ziele an die Arbeit geschickt werden.
• Typische Situationen, wie man sie von Jugendlichen kennt: Man hat kein klares Ziel, also geht es darum, gemeinsam ein wenig "herum zu hängen" und sich so gegenseitig zu bestärken.

• Unsicherheiten zwischen Nähe und Distanz, wie z.B., ob man sich gegenseitig das "Du" anbieten oder die "Sie"-Anrede demonstrativ aufrecht erhalten soll.
• Zu viele Einlussnahme durch die Leitung; die Teilnehmenden verharren in Passivität und delegieren die Verantwortung an die Leitung zurück.
• Zu wenig Einflussnahme durch die Leitung führt zu einem Machtmissbrauch durch einzelne Gruppenmitglieder.

• Disziplinlosigkeit, z.B. verlassen die Teilnehmenden das Treffen früher oder kommen zu spät usw.
• Suche nach Ausreden, z.B. haben die Teilnehmenden Aufträge nicht lösen können, weil sie angeblich nicht wussten, wie sie sie lösen sollten.
• Gruppe ist unproduktiv, dreht sich im Kreis.

• Vielredner erhalten zu viel Platz und belasten das Klima der Gruppe.
• Verlauf wird durch Flügelkämpfe zwischen Personen bestimmt, die die Gruppenleitung für sich beanspruchen.

Eine straffe, zielgerichtete Moderation und Leitung schwächt das Konfliktpotenzial ab.

1. Der gemeinsame Nenner ist definiert und man wendet sich den Unterschieden zu, die in der Gruppe herrschen.
2. Die unterschiedlichen Vorstellungen über das Ziel oder das Vorgehen prallen mehr oder minder heftig aufeinander.
3. Das Spannungspotenzial steigt, und die Gruppe gerät in eine Streitphase, in das Storming.
4. Eine solche Konfliktphase ist wichtig für die Gruppenbildung, ermgölicht sie doch die Klärung der Unterschiede und somit auch der Gemeinsamkeiten.

1. Thematisieren der Unterschiede
2. Verstärken der emotionalen Bindungen
3. Ausweichen auf Nebenschauplätze
4. Vertauschen der Beziehungsebene und der Sachebene

• Man bespricht auch tabuisierte Themen, wie z.B. Hierarchiefragen oder Konkurrenzverhältnisse.
• Umstrittene Ziele werden neu diskutiert.

• Gefühle können offen gezeigt werden.
• Man zeigt sein "wahres Gesicht".
• Partnerschaften, Bündnisse und Koalitionen werden transparent.

• Man streitet heftig über Dinge, um die es gar nicht geht.
• Man führt ausgedehnte Diskussionen über Nebensächlichkeiten.
• Man kommt ständig vom eigentlichen Thema ab.

• Man empfindet ein Gruppenmitglied als zu dominant, kritisiert aber vor allem die inhaltlichen Beiträge dieses Mitgliedes und icht das eigentliche Thema, nämlich seine Dominanz.
• Man weicht auf Sticheleien aus, wie z.B.: "Das schönste an unserem letzten Treffen waren die Pausen!"

Platz für die Konfliktaustragung wie:

• Es muss genügend Raum für Metakommunikation bestehen: Das Gespräch wird auf eine andere Ebene verlagert, und man spricht darüber, wie man miteinander umgeht oder kommuniziert oder was die einzelnen Gruppenmitglieder beschäftigt.
• Die Leitung übernimmt die Funktion des Prozessbeschleunigers: Den Gruppenmitgliedern wird wermöglicht, anstehende Konflikte auszutragen und allfällige Missverständnisse oder Unsicherheiten zu klären. Die Gruppe wächst daran und kann sich rascher entwicklen.

• Die Gruppe muss sich festlegen, sich einigen, sich abfinden. Aus den unterschiedlichen und sich konkurrierenden Zielen werden jene ausgewählt, die für alle am verbindlichsten sind.
• Es muss die Bilanz gezogen werden.
• Ein Klima der Ernüchterung, und die einzelnen Gruppenmitglieder verabschieden sich von ihren Illusionen. 
• Sie handeln miteineander einen Vertrag aus, der auch die gemeinsamen Regeln definiert = Norming!

• Zielkonflikte
• Ungenügende Klärung in der Storming-Phase
• Widerstand

• Die Teilnehmenden geraten in die Zwickmühle zwischen verschiedenen Absichten und Zielen, z.B., wie Vereinbarungen zu treffen sind, welche Spielregeln notwendig sind usw.

• Weil die Differenzen nicht vollständig geklärt wurden, droht man beim geringsten konfliktträchtigen Anlass wieder in die Storming-Phase zurück zu fallen.

• Taktische Überlegungen beherrschen die Diskussionen, z.B. weil man seine Interessen doch noch durchzubringen versucht.
• Widersprüche persönliche Zielsetzungen führen zu "faulen" Kompromissen, z.B. will man sich zwar durchsetzten, den anderen aber keinen Verzicht zumuten.
• Bildung von Untergruppen

ausschliesslich eine unterstützdende Moderationsrolle, indem sie die Gruppe dabei coacht, einen angemessenen Gruppenvertrag auszuhandeln.

1. Es geht darum, dass die Gruppe eine gewisse Beständigkeit erreicht.
2. Die vereinbarten Regeln werden einem Wirklichkeitstest unterzogen und müssen sich bewähren.
3. Es handelt sich um die Phase des "produktiven Schaffens".
4. Die Gruppenmitglieder bringens ich ein, engagieren und profilieren sich.
5. Es wird dabei auch klar, we nützlich der Einzelne für die Gruppe und umgekehrt, wie nützlich die Gruppe für den Einzelnen ist.

Zu frühes Verlassen von oder zu langes Verharren in früheren Phasen.

Unterschiedliches Engagement der Gruppenmitglieder.

• Gruppe wirkt zögerlich, übertrieben vorsichtig und umständlich.
• Die Stimmung ist gereizt, Entscheidungen werden nur schwer getroffen.

• Angst zu versagen, da der Leistungsdruck hoch ist.
• Nicht bewältigte Stormingkonflikte führen zu Hierarchien und einseitigen Rollenverteilungen in den Untergruppen, wie z.B. "Wortführer" und "Arbeitsbienen".

In dieser Phase bleibt die Gruppenleitung möglichst im Hintergrund; sie ist zurückhaltend und greift erst ein, wenn die Stimmung sinkt, sich Desinteresse breit macht oder Konfliktaustragungen ihrer Unterstützung bedürfen.

1. Der Arbeitsabschnitt hat ein Ende gefunden oder das Projekt ist abgeschlossen, die Ziele sind erreicht, es wird Bilanz gezogen?
2. Nun herrscht in der Reforming-Phase ähnlich wie in der Forming-Phase eine gewisse Unsicherheit vor.
3. Defiieren wir neue Ziele, oder löst sich die Gruppe auf?
4. Falls neue Ziele in Angriff genommen werden, beginnen die fünf Phasen erneut zu spielen. - Löst sich die Gruppe auf, gehen die Mitglieder ihres Weges und hören auf, als Gruppe zu bestehen.

• Vermeidung von Unerfreulichem
• Versachlichung der Gruppenaktivität

• Gruppe weigert sich, Bilanz zu ziehen.
• Man schaut mit verklärtem Blick zurück.
• Gruppe flieht ins Performing zurück.

• Man reduziert die Bilanz auf die inhaltliche bzw. die Sachebene und klammert die Beziehungsebene aus.

1. Eine aktivere Steuerung
2. Mittels geeigneter Moderationsmethoden und mit Beharrlichkeit muss sid die Gruppe auf dem Weg zum erneuten Sich-Finden (Forming) oder zum Loslassen können (Auflösung) begleiten.

1. Sie ist  von Gruppe zu Gruppe verschieden: Machen werden ausgedehnt, andere im Schnellzugtempo durchgezogen.
2. dass alle Phasen in genügendem Masse durchlaufen werden müssen; ansonsten behindern Störungen und Konflikte die Gruppe insbesondere in der produktiven Phase.

Konflikte enthalten ein grosses Potenzial für die Weiterentwicklung eines Teams/Organisation für einen selber, denn der Sinn und Zweck von Konflikten liegt darin, die vorhandenen Widersprüche anzuerkennen.

                         Sinn von Konflikten

Unteschiede                      Einheit                Bestehendes

  aufzeigen                       herstellen           aufrechterhalten

1. Die Arbeitsteilung in unserer Berufswelt ist Chance und Konfliktursache zugleich.
2. Wer ist der Bessere oder die Geeignetere für diese Arbeit.
3. Im übertragenen Sinn will man herausfinden, wer der Schnellere, wer der Bessere ist.
4. Um im Wettbewerb bestehen zu könne, macht man sich diese individuellen Stärken zu nutze. Aus der Konkurrenz und Unterschiedlichkeit erwächst jedoch die mögliche Konfliktursache, denn nicht alle erhalten dieselben Chancen, eine interessante, herausfordernde oder prestigeträchtige Arbeit zu bekommen. Konkurrenz und demnach auch Konflikte sind eine notwendiger Bestandteil der arbeitsteiligen Berufswelt.