IST-Analyse

Darunter versteht man die übergeordneten, langfristigen Ziele, die in einem UN gemeinsam erreicht werden sollen und Wertmaßstäbe , die zum Erreichen dieser Ziele eingehalten werden sollen.

Im Rahmen der Corporate Mission wird bereits konkreter ausformuliert, welche Ziele man mit dem Unternehmen  erreichen möchte.

Darunter sind jene Ziele zu verstehen, die mittel- bis langfristig erreicht werden sollen, um die Corporate Vision Wirklichkeit werden zu lassen. Beispiele für mögliche strategische Zielsetzungen:

• das UN soll innerhalb von 2 Jahren zum Marktführer werden
• der Marktanteil soll sich innerhalb von 2 Jahren verdoppeln
• das UN soll in 2 Jahren in 20 Ländern vertreten sein
• das UN muss seine Stellung als Innovationsführer der Branche ausbauen

Darunter ist das Selbstverständnis bzw. das Erscheinungsbild eines Unternehmens zu verstehen, das einerseits an die Außenwelt (=Kunden, Lieferanten, Bankenetc.) und andererseits an die eigenen Mitarbeitern des kommuniziert wird. Die corporate Identity (=Persönlichkeit, Identität eines UNs) wird maßgeblich geprägt vom Leitbild und den festgelegten Werten eines Unternehmens, von den Produkten, den Mitarbeitern, dem Management und der Kommunikationspolitik.

Dazu gehören der Markenname, das Logo, eine/mehrere Firmenfarben, vielleicht sogar eine Firmenuniform und ein Firmenlied.

Die finanziellen Ziele orientieren sich an den übergeordneten Zielen der Erreichung einer angemessenen Rentabilität, der Sicherung der Liquidität und der Erzielung einer hohen Produktivität, um die  Wettbewerbsfähigkeit eines Unternnehmens zu gewährleisten.

Um diese Ziele erfüllen zu können, werden sie mit entsprechenden Kennzahlen unterlegt. Beispiele dafür:

• Die Eigenkapitalrentabilität des UNs sollte mindestens 12 % betragen.
• Der ROI soll nicht unter 8 % fallen.
• Die Liquidität 1.Grades soll stets über 100% liegen. Die Eigenkapitalquote soll nicht geringer als 25 % sein.
• Die Umsatzrentabilität soll stets 15 % über derjenigen des unmittelbaren Konkurrenten liegen.

Um Ziele gut zu formulieren, empfiehlt es sich, die sog. SMART-Kriterien anzuwenden und Folgendes zu beachten:

• S - spezifisch (Ziele sollen konkret und klar formuliert sein)
• M - messbar (Das Erreichen der Ziele sollte messbar sein. Das ist nur möglich, wenn sie auch quantifiziert sind.)
• A - attraktiv (Es sollte sich für alle Beteiligten lohnen, sich für die Ziele zu engagieren)
• R - realistisch (Die Ziele sollten auch tatsächlich erreichbar sein. Unerreichbare Ziele werden von vornherein nicht ernst genommen und können demotivierend wirken; allerdings sollen Ziele auch nicht zu unterfordernd formuliert sein.)
• T - terminisiert (Der zeitliche Rahmen soll abgesteckt sein. Es muss klar definiert sein, bis wann ein Ziel erreicht werden soll.)

Ziele stehen sehr oft in einem Zusammenhang und können sich konkurrieren(=konkurrierende Ziele) oder ergänzen (=komplementäre Ziele). Neutrale Ziele stehen in keinem Zusammenhang.

Mit möglichst wenig Input einen möglichst hohen Output zu erzielen.

Shareholder sind die Eigentümer eines UNs (Teilhaber, Gesellschafter, Aktionäre). Der Wert (=Gewinn) , den diese aus dem UN lukrieren wollen, wird Shareholder genannt.

Dieser Begriff ist in den letzten Jahren heiß diskutiert worden, weil insbesondere Aktionäre von AG ausschließlich die Gewinnmaximierung als Ziel vor Augen haben - und das in einer sehr kurzfristigen Perspektive.

Stakeholder sind Personen oder Institutionen, die direkt oder indirekt mit einem UN zu tun haben und bestimmte Erwartungshaltungen haben. Das können sein: Mitarbeiter, die Kunden, die Lieferanten, die Banken, der Staat, die Nachbarn usw.  Das UN sollte nicht zuletzt im eigenen Interesse - auch deren Interesse berücksichtigen.

Darunter ist die soziale Verantwortung  zu verstehen, die UN übernehmen sollten. Beispielsweise die Ablehnung von Kinderarbeit bis zur aktiven Förderung von Entwicklungshilfeprojekten.

Das Team eines UNs/ eines Projekts muss die vereinbarten Ziele mittragen und umsetzen können. Beurteilungskriterien für ein Team: Anzahl der Teammitglieder, Ausbildung, Erfahrung, Zugehörigkeit zum UN, Demografie (Alter, Geschlecht, Nationalität) etc.

Ob ein Standort große Bedeutung für ein UN hat, hängt von der Branche ab, in der sich das UN befindet. Wichtige Standortfaktoren sind: Kundennähe, Arbeitskräfte (Anzahl, Qualifikation, Kosten), Energiekosten, Verkehrsanbindung, Rohstoffe, Steuern, Umweltschutzauflagen, politische und gesellschaftliche Stabilität etc.

Beispiele für Trends (=permanente, langfristige Veränderungen), denen eine Branche unterliegen kann:

• gesellschaftliche Trends: Konsumenten werden immer profitorientierter
• demografische Trends: Überaltung der Gesellschaft
• sozialpolitische Trends: allgemein mehr Reichtum, aber ungerecht verteilt
• wirtschaftliche Trends: gute oder schlechte Konjunktur
• technologische Trends: Konsum über das Internet nimmt zu

• Marktstruktur und Entwicklung auf Kundenseite (Beispiel: immer mehr Familien haben ein Zweitauto, da die Frau berufstätig ist oder die Mobilität mit Kindern ansonsten eingeschränkt wäre)
• Marktstruktur und Entwicklung auf Anbieterseite (Mittlerweile bieten auch Lebensmittelketten Nah- u. Fernreisen an, deren Verkauf lange Zeit nur den Reisebüros vorbehalten war)
• Rolle der Lieferanten und Wiederverkäufer (Händler)
• Technologische Entwicklungen
• allgemeine gesellschaftliche und soziale Trends etc.

maximale Aufnahmefähigkeit des Marktes für ein Produkt

oder:

Unter Marktpotenzial wird die geschätzte , theoretische maximale Nachfrage eines Marktes nach einer Produktgruppe in einer Periode verstanden. (Kann-Größe)

von allen Anbietern gemeinsam bereits genutzter Anteil des Marktpotenzials

oder:

Darunter wird die tatsächliche Absatzmenge (Umsatz) einer Produktgruppe  in einer Branche in einem bestimmten Zeitraum verstanden. (IST-Größe)

bereits ausgeschöpftes Marktvolumen im Verhältnis zum Marktpotenzial (=prozentueller Anteil der Zielgruppe, die bereits über das Produkt verfügt)

prozentualer Anteil bzw. Umsatz eines UNs im Verhältnis zum gesamten Marktvolumen.

oder:

Marktanteil drückt die Bedeutung des UNs am Markt aus und somit dessen Konkurrenzstärke.

Marktanteil % = Umsatz (Absatz eines UNs)
                             __________________________    x 100    

                             Marktvolumen
 

kleiner Teilmarkt mit wenig Konkurrenz. Bietet insbesondere auch Chancen für kleinere Unternehmen, die sich auf die speziellen Bedürfnisse eines Teilmarktes sprezialisieren. Beispiel:

• Schuhe für Personen mit Schuhgröße 55 und mehr
• Kochbücher in Blindenschrift
• Süßspeisen für Extremallergiker

Darunter versteht man Barrieren, die neue Unternehmen am Eintritt einen Markt behindern können. Beispiele dafür:

• technologische Barriere (z.B. hoher Forschungsaufwand in der Pharmaindustrie)
• rechtliche Barrieren (z.B. Patente, strenge gesetzliche Auflagen für den Betrieb eines UNs)
• Standort-relevante Barrieren (z.B. überdurchschnittlich hohe Mietpreise)

Darunter versteht man Produkte, die ein anderes ersetzen können, weil sie die gleichen Bedürfnisse abdecken konnen. Beispiele dafür:

• Digitalfoto löst Film ab
• Mobiltelefon löst Festnetz-Telefon ab

wenn ein einziges UN beherrscht den Markt.

wenn einige wenige UN teilen sich den Markt auf.

wenn sehr viele UN befinden sich am Markt.

• Anzahl der Mitbewerber
• Kennzahlen: Rentabilität, Liquidität, Produktivität
• Marktanteil: absolut und relativ
• Verhalten: aggressiv/ kooperativ
• Kundenstruktur
• Mitarbeiter (Anzahl, Qualifikation etc.)
• Lieferanten usw.

Benchmark steht für Maßstab. Das Vergleichen mit  und das Orientieren an den Besten am Markt wird Benchmarking genannt. Maßstab sollte das beste Unternehmen sein, um von diesem zu lernen und damit selbst besser zu werden.

Folgende Fragen sind für das Benchmarking relevant:

• Wie stehen wir im Vergleich zu anderen?
• Warum sind andere besser? Was können wir von anderen lernen?
• Welche Maßnahmen sind notwendig, um bald selber zu den Besten zu zählen?

Als Benchmark können dabei verschiedenste Aspekte eines Unternehmens dienen: das Produkt, das Personal, der Einkauf, die Produktion, die Innovationskraft, das Management und vieles mehr.

Die Erreichung von Kennzahlen zur Produktivität, Rentabilität und Liquidität bietet eine gute Grundlage für Vergleichsmöglichkeiten. Eine wichtige Regel beim Benchmarking lautet: "Nicht Äpfel mit Birnen vergleichen". Diese Regel ist allerdings oft schwierig einzuhalten, da es nicht einfach ist, richtige Daten über die Konkurrenz zu bekommen.