IK JO12

• + Sie erhalten eine echte Meinungsäusserung
  + Gegenüber fühlt sich ernst genommen
  + wortkarge Gesprächspartner werden zum Reden aktiviert + geeignet um ein Gespräch zu beginnen

  - aufwändige Auswertung
  - kann im Übermass angewendet werden
  - kann als Ausfragen wahrgenommen werden

• sehr vertraut aber gefährlich, weil immer ein leichter Vorwurf mitschwingt -> Gesprächspartner fühlt sich schnell in die Defensive gedrängt

  !!! «warum» aus der Frageliste streichen!!!

Besser: "Woher kommt ihre Abneigung gegenüber Cola?"

-Könnten Sie mir die Hintergründe erläutern?

-Was wollen sie damit erreichen?
-Was spricht dagegen?

--> Chef will sich nicht vor MA erklären. er antwortet eher auf so eine psychologische Frage als auf Warum

Keine Suggestivfragen in der OK

• + die Antwort schwingt bereits in der Frage mit, das Gegenüber fühlt sich bestätigt
  - manipulativ, das Gegenüber erhält das Gefühl, über den Tisch gezogen zu werden

Systemisches Denken ist die Fähigkeit,

• alle Akteure und Handlungen im Rahmen eines komplexen Systems zu sehen, das aus verschiedenen, miteinander verknüpften Variablen besteht

• Handlungen nicht nur im Rahmen einfacher Ursache-Wirkungszusammen- hänge und statischer Ist-Analysten zu bewerten, sondern eine gewisse Eigendynamik des Systems sowie die vielfältigen Abhängigkeiten und Fernwirkungen zu berücksichtigen

• nicht nur kurzfristig zu denken, sondern alle langfristigen Konsequenzen und Auswirkungen auf andere Beteiligte zu berücksichtigen

• ganzheitlich zu denken

IK muss man Langfristig denken --> Change braucht Zeit

-Alle langfristigen Probleme andenken

Wer systemisch denkt,

• neigt weniger zu Hau-ruck-Massnahmen mit anschliessender Korrektur

• wird seltener von Entwicklungen überrascht, da er nicht von Ist-Zuständen ausgeht, sondern Wird-Trends bei gegebener oder geschätzter Dynamik berücksichtigt

• impliziert ein grösseres Folgen- und Verantwortungs- bewusstsein,

• erleichtert das Gestalten wirksamer Strategien in komplexen Handlungsumfeldern,

• reduziert die Wahrscheinlichkeit, kurzfristige Lösungen auf Kosten langfristiger Nachteile einzugehen

• Systemische Fragen sind lösungsorientiert

• Systemische Fragen bringen das Gegenüber zum Denken

• Systemische Fragen sind niemals Suggestivfragen

• Systemische Fragen sind häufig Gegenfragen

• Werden in drei Bereiche eingeteilt:

  Problemorientiert: Wieso klappt das nicht?
  Ressourcenorientiert: Wann hat die Sache schon einmal geklappt?

Ziel: Lösungen finden --> MA führen --> systemische Fragen stellen --> MA soll selber auf Lösung kommen.
-Rückfragen stellen

Bei Wissenserwerb ist warum ok. Bei Problemen nicht.

Was war damals anders?

Zielorientiert: Was möchten Sie erreichen? Wie kann die Lösung aussehen?

• - verschaffen einen Überblick über die Situation,

  - sollten sie mit Augenmass und zielgerichtet einsetzen, um einen Problemstau zu vermeiden

• - lenken den Fokus auf hilfreiche Menschen, Umstände oder Dinge

  - können auch Fragen nach Ausnahmen vom Problem sein

• -  sind zukunftsorientiert

• -  beschreiben einen möglichen erwünschten Zustand

• -  decken Folgen auch für das Umfeld auf

• -  ermöglichen es, Hindernisse auf dem Weg aufzuspüren

Ganz wichtig, denn immer mehr Firmen wollen nur noch Kosten einsparen. Zukunftsorientiertheit darf nicht verloren gehen. Grosses Ziel der IK. Interne Multiplikatoren finden.

• Berater
• Coach
• Übersetzer, z.B. bei Fachinhalten oder Kulturthemen • Vermittler und Mediator
• Ersteller von Kommunikationsmitteln
• Ghostwriter
• Motivator
• Etc.

• IK bietet Übersetzungsleistung und ist Verbindungsglied zwischen den verschiedenen Schnittstellen

• Mitarbeitende sind als Zielgruppe besonders kritisch und anspruchsvoll: können Aussagen mit eigener Realität prüfen

• Gut informierte und integrierte Mitarbeitende sind ein zentraler Erfolgsfaktor für jede Organisation

• IK muss immer auch als externe Kommunikation betrachtet werden

• In der IK gilt – soweit möglich - der Grundsatz: Intern vor extern

• Bewusste Auswahl der Inhalte sowie bewusste Zuordnung der Instrumente sind für eine zielführende Wirkung entscheidend

• Herausforderung für die IK ist die Informationsflut: Richtige Information zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Empfänger

• Fragetechniken

  • −  Richtige Fragen lenken ein Gespräch in eine gewünschte Richtung

  • −  Richtige Fragen öffnen verschlossen geglaubte Türen

  • −  Richtige Fragen führen einen ans Ziel

  • −  Richtige Fragen lenken die Gedanken des Gesprächspartners

  • −  Richtige Fragen erzeugen Nähe und Sympathie

• Denken Sie ganzheitlich (systemisch), wenn Sie Ihre Fragen vorbereiten

• Nutzen Sie verschiedene Fragetechniken – je nach Ziel und Gesprächspartner

• Mit den richtigen Fragen schaffen Sie Nähe, Akzeptanz und erhalten relevante (und auch glaubwürdige) Inhalte für die IK

• Kernfrage: Um was geht es?

CHANGE MANAGEMENT: SETZT IMPLEMENTIERUNG UM

CHANGE COMMUNICATION: SCHAFFT ORIENTIERUNG

• Leitet, steuert und überwacht aktiv Veränderungsprozess

• Erarbeitet bei Bedarf Business Case

• Klärt Rollen und Verantwortlichkeiten

• Stimmt Change mit Strategie etc. ab

• Definiert Massnahmen

• Identifiziert Sponsoren

• Kontrolliert Zielerreichung inkl. Erfolgs-, Budget- und Zeitkontrolle

• Evaluiert und integriert «Lessons Learned»

• Definiert und koordiniert kommunikative Massnahmen rund um Change (Kommunikationskonzept)

• Berät und unterstützt Change Manager/ Projektleiter (idealerweise im Change Team)

• Identifiziert Multiplikatoren und Saboteure

• Ermittelt Bedürfnisse der verschiedenen Zielgruppen – verschiedene Perspektiven

• Koordiniert und vermittelt zwischen verschiedenen Zielgruppen

• Übernahme
• CEO-Wechsel
• Reorganisation
• Sparmassnahmen / Budget
• Börsengang-> neue DG
• Standortwechsel
• Prozesse anpassen -> neues SAP usw.

• ...da konsequente, zeitnahe und klare Kommunikation nach Innen vernachlässigt wird

• ...da die oft statische Haltung des Managements eine direkte Involvierung der Mitarbeitenden verhindert

• ...da das seit Jahrzehnten erarbeitetet und laufend optimierte Vorgehen für Change-Prozesse nicht konsequent umgesetzt wird

Das Change Management klassischer Prägung kann keine besseren Ergebnisse liefern, weil diejenigen, die ein Veränderungsvorhaben aktiv ausgestalten und voranbringen sollten, wie unmündige Idioten behandelt werden.

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• Verweigerung
• Angst
• Widerstand
• Wut
• Depression
• Exploration
• Akzeptanz
• Commitment

Das ganze ist PROZESS (nicht von Info direkt zu Commitment)

• Veränerung
• Leugnung
• Zorn
• Verhandeln
• Depression
• Akzeptanz

• Dringlichkeit und Relevanz für das operative Geschäft aufzeigen

• Erwartungen aus Projekt kommunizieren

• Arbeitsgruppe „Change“ zusammenstellen

• Top-Down und Bottom-Up Kommunikation sicherstellen

• Schulung & Training von Führungskräften etc.

• Dringlichkeit und Relevanz für das operative Geschäft aufzeigen

• Erwartungen aus Projekt kommunizieren

• Arbeitsgruppe „Change“ zusammenstellen

• Top-Down und Bottom-Up Kommunikation sicherstellen

• Schulung & Training von Führungskräften etc.

• Ressourcen mittel- und langfristig sicherstellen

• Monitoring, Reporting und Erfolgskontrolle

• Anerkennung von Fortschritt

• Positiven Effekt aufzeigen

• Persönlichen Nutzen unterstreichen

• Effekt und Nutzen mit Blick auf übergeordnete Strategie und Ziele verknüpfen

• Jeder einzelne Mitarbeitende, jede Führungsperson kennt ihre Rolle, Aufgabe und Verantwortung

• Alle unterstützen – alle machen mit – niemand schaut nur zu

• Vertreter aus verschiedenen Abteilungen zur Begleitung des Prozesses definieren

• Relevant bei der Auswahl der Vertreter: Betroffenheit – und „neue Gesichter“

• Change Konzept erarbeiten und daraus Change Kommunikationskonzept ableiten (oder integrieren): Analyse, Ziele, Zielgruppen, Botschaften, Massnahmen, Evaluation

• Feedback-Massnahmen und Kanäle festlegen sowie bereitstellen
  − z.B.Foren,Intranet,Projekt-Newsletter,ArtikelinMitarbeiterzeitungetc.

• Feedback-Kanäle monitoren

• Agenda-Setting: Was findet wann, wo wie statt?

• Kommunikationstraining und Unterstützung für Führungskräfte etc.

• «Train the Trainer» Programme aufsetzen

• Monitoring der Aktivitäten

• Finanzielle Mittel analog Konzept sicherstellen

• Projektsponsor definieren

• Regelmässiges Monitoring und Reporting sicherstellen
  (nicht nur bei Aktivitäten, sondern auch bei Mitarbeitenden, wie es ihnen geht etc.Indikatoren im Vorfeld als Teil der Erfolgskontrolle definieren)

• Regelmässige Meetings in Task-Force sicherstellen

• Champions: Mitarbeiter einbinden und auszeichnen

• Etappenzielerreichung «feiern»

• Fortschritte dokumentieren und kommunizieren

Veränderungskommunikation aktiviert in Umbruchsituationen Führungskräfte und Mitarbeiter für den Wandel, sie hält die Loyalität von Kunden und Lieferanten aufrecht und sichert die Akzeptanz bei Aktionären, Politik und Standortöffentlichkeit. Dabei geht es um die Veränderung von Verhalten. Veränderungskommunikation orientiert sich an den Phasen des organisatorischen Wandels.

• Mitautoren gewinnen

• Dringlichkeit & Relevanz verinnerlichen

• Früherkennung (Monitoring) «installieren»

• Mitarbeitende, die überzeugt sind, dass diese Veränderung sinnvoll und zielführend ist (Multiplikatoren)

• Aktiv von Anfang an involvieren und nicht erst bei Projektauftrag mit Zielen konfrontieren

• Gemeinsam Inhalte und Zielsetzungen für Kommunikation erarbeiten