Human Resource Management

Das in der Vorstellung pot. Bewerber fest verankerte, unverwechselbare Bild eines UN als AG 

Analyseinhalte: Stärken und Schwächen des UN, Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe auf dem Arbeitsmarkt 

Facetten der Arbeitsmarkenstrategie: Marktsegmentierung, Markenarchitektur, Markenpositionierung 

Kommunikation, Gestaltung des Personal-MM entsprechend der AG-markenstrategie 

Kontrolle des Erfolgs der Implementierung der AG-markenstrategie 

Logistik und Struktur des Markenportfolios, insbesondere Dachmarken vs. Einzelmarke 

- höhere Zahl passender Bewerbungen 
- reduziertes Fehlbesetzungsrisiko
- Schnellere Besetzung offener Stellen 

- Positive Wahrnehmung 
- höheres Interesse an freien Stellen 

- Stärkere Indentifikation mit dem UN und seinen Zielen 
- sinkende Fluktuation 

- Verbessertes Image 
- höhere Zufiredenheit und Loyalität 
- höherer Umsatz 

1. Rekrutierung der Besten (geringe Selektionsanzahl bei hoher Anzahl an Bewerbern) 
2. Rekrutierung auf Basis von Fit 
3. Aufbau langfristiger Beziehungen mit pot. Bewerbern, z.B. über soziale Netzwerke 
4. Verfolgung eines system. Employer Branding 

Besetzung von Stellen durch bereits im Unternehmen Beschäftigte 

Stellen die ausgeprägte Kenntnisse über UN oder Umfeld erfordern
Stellen, deren Übertragung hohes Vertrauen zwischen UN und Sttelleninhaber erfordern 

Reduktion Fehlbesetzung, Einsparung von Einarbeitungskosten, Reduktion Verwaltungsaufwand 

Veraltetes Wissen (fehlende Impulse von außen)
Betriebsblindheit, höhere Gehaltskosten 

Rekrutierung von Mitarbeitern, die bislang nicht im Unternehmen beschäftigt sind 

wenn quantitativer Bedarf nicht durch Interne gedeckt werden kann, wenn Qualifikationen der Internen nicht den Anforderungen entsprechen 

Initiativbewerbung, Empfehlungen, Unternehmensinitiierte Bewerbungen 

Standortbez., Branchenbez., Unternehmensbezogen, auf Ebene des Personal- MM, Aufgabenbezogen, Zwischenmenschliche Ebene 

Analyse Anforderungsprofile, Analyse Arbeitsmarkt, Kommunikation, Personalauswahl

Demographisch: Geschlecht, Alter
Nutzenbezogen: Gehaltsnutzen, Karrierebezogener Nutzen
Psychographisch: Lebensstil, Einstellungen
Sozioökonomisch: Einkommen, Bildungsniveau 
Verhaltenbezogen: Durchschnittsarbeitszeit, Häufigkeit AGwechsel 

Offen für Veränderungen, Teamarbeiter, Engagement 

Unabhängigkeit, Kreativität, Individualität

Leistungsorientiert, Pflichtbewusstsein, Technikaffinität
Bedeutung von: Familie, Nachhaltigkeit, Entwicklungsmöglichkeiten 

1. Festlegung Kommunikationsziele
2. Auswahl Zielgruppen
3. Festlegung KOmmunikationsinhalte 
4. Festlegung Formalisierungsgrad der Kommunikation 
5. Selektion geeigneter Kommunikationskanäle 

Stellenbesetzung: Konkrete Stellen sollen in best. Zeitraum besetzt werden 
Positionierung auf dem Arbeitsmarkt: Image und Attraktivität des UN soll verbessert werden 

intern, extern: Segmentierung -> Auswahl von Segmenten 

Kognitivorientierte Inhalte: Steigerung sachlicher Informationsstand, konkrete Stelle, Info zur Stelle 
Affektiv orientierte Inhalte: vertrauen und Akzeptanz, Aufbau positives Image, Positionierung stärken 

primär persönlich, nicht gezielt vom UN initiiert (Multiplikatoren)
Vorteile: kostengünstig, Vorauswahl durch Multiplikatoren 
Nachteile: Reichweite der K. nicht beeinflussbar, Voraussetzung dass Multiplikator mit UN zufrieden sind 

durch UN initiiert, Entscheidung, ob Kommunikationsaktivitäten selbst durchgeführt werden oder durch prof. Dienstleister 
Eigeninitiative wenn: - Zugang zum Arbeitsmarkt, Kenntnisse über Arbeitsmarkt, Reputation im relevanten Arbeitsmarkt 

STellenbesetzung: persönlich: Praktika, Messen, Vorträge, medial: Stellenanzeigen Internet und Printmedien 
Positionierung auf Arbeitsmarkt : persönliche: Wettbewerbe, Messen, Spenden, medial: Werbung, TV, Kino, Soziale Medien, Sponsoring 

Ansprache großer Anzahl von Bewerbern 
geringe regionale Begrenzung 
geringere Kosten 
flexible Anpassunf an kurzfristige Änderung der Rahmenbedingungen 

Blindbewerbungen 
Begrenzung der Reichweite auf versierte Internetnutzer 
begrenzte Möglichkeit der regionalen Eingrenzung 

in kleineren UN haben Stellen einen allg. und breiteren Aufgabenbereich, als in größeren UN 
STellen umfassen weniger Aufgaben wenn MItarbeiter stärker spezialisiert 

Fähigkeit und Motivation zum Erreichen eines Ausbildungsabschlusses korreliert mit notwendigen Fähigkeiten und Motivation für Aufgabenerfüllung 
Ausbildungszeugnis=Produktivität
Ausbildung selektiert die Produktiven von den Unproduktiven 

Gesamtheit der persönlichen Eigenschaften von Menschen 
Verhaltensweisen die Mensch situations- und zeitübergreifend zeigt 
multidimensional: mehrere Dimensionen (unterschiedlich stark ausgeprägt) 

Qualität und Geschwindigkeit der Lösung neuartiger Aufgaben 

Mathematisch, verbal, räumliches Denken, logische Denken, allgemeine Intelligenz 

1. Operative Fähigkeitskomponente 
Verarbeitungskapazität, Einfallsreichtum, Merkfähigkeit 
2. Inhaltsgebundene Fähigkeitskomponente 
sprachgebundenes Denken 
Zahlengebundenes Denken 
3. übergeordnete Intelligenzkomponente 

1. Formale Aspekte 
2. Anschreiben/ Lebenslauf 
3. Erforderliche Ausbildung 
4. Sprachkenntnisse 
5. Plausibilität des Stellenwechsels
6. Schul-/ Studienleistung 
7. Arbeitszeugnisse 
8. Ergänzende Anforderungsspezifische Aspekte 
9. Offene Fragen 

Interaktivität, Motivationswirkung 
Hohe Anforderungen an Auswahl der Rollenspiele 

Direkter Bezug zum Arbeitsleben, einfache Auswertung 
Verzerrung durch Testsituation 

Testen tatsächliche Leistung, Hohe Objektivität 
hoher Aufwand für Erstellung von Arbeitsunterlagen 

einfache Anwendung und Auswertung, Objektivität
begrenzte Relevanz für später gezeigte Arbeitsleistung 

Beobachtung tats. Verhalten 
Verzerrung Testsituation, begrenzte Relevanz für spätere Arbeitsleistung 

Mehrere Bewerber werden durch mehrere Beobachter in mehreren Übungen mit Blick auf verschiedene Eigenschaften bewertet 

Eigenschaftsorientierte, Biographischorientierte, Simulationsorientierte Instrumente 

Gesprächsbeginn, Selbstvorstellung Bewerber, Freies Gespräch, Berufsinteressen/Berufs-/ Unternehmenswahl, Situative Fragen, Gesprächsabschluss 

Klärung der Zielsetzung der Personalauswahl, Ermittlung Anforderungen, Auswahl Instrumente, Festlegung Ablauf 

Normierung Bewerber, Organisation, Training Moderatoren/ Beobachtern, Einsatz Instrumente, Auswertung 

Rückmeldung an Teilnehmerm Einstellungsentscheidung, Evaluation 

1. Wann?
2. Inhalt
3. Welchen Zwischenmenschliche Signale werden in Verbindung mit der Freisetzung übertragen 
4. Wer wird informiert? 
5. Welche Phasen beinhaltet Kommunikationsprozess? 
6. Wie sollte Gespräch geführt werden?

Prozess -> Transparenz, Nachvollziehbarkeit, Einhaltung von ethischen, moralischen Standards 

Zwischenmenschliche Komponente -> Respekt, Erklärung, Verständnis 

Verteilung, Ergebnis -> Abfindung, Zeitraum, Unterstützung bei Neuorientierung 

Erstmalige Kommunikation, Aufmerksamkeit der Adressaten zentral für Steuerung der Kommunikationsinhalte, Verhindert Weitergabe an Dritte

Aktive Einbindung der Betroffenen 
Unmittelbar Betroffene: Gründe für freisetzung, Unterstützung darlegen 
Mittelbar Betroffene: zukünftige Perspektiven des UNs

Feedback der Betroffenen an das UN
-> Ziel: Konstruktiver Umgang der Betroffenen mit Freisetzungmaßnahmen 

1. Schock
2. Verneinung 
3. Einsicht
4. Akzeptanz 
5. Ausprobieren 
6. Neuorientieren 

Diagnose, KOntrolle, Motivation, Koordination, Entscheidungsunterstützung 

Machtmotive, Leistungsmotive (SMART-Ziele), Beziehungsmotive 

Spezifisch, messbar, erreichbar, ergebnisorientiert, auf einen konkreten Zeitraum bezogen 

steigern Unternehmeserfolg, Vergleich der Mitarbeiterleistung, Strukturieren der Interaktion zwischen Führungskräften und Mitarbeitern 

Transparenz der Leistung, Mitarbeitermotivation, Transparenz des Zustandekommens von Feedback 

strat. Verankerung, hohe KOmpetenzen des Beurteilenden, Anpassung an verschiedene Bezugsobjekte, hohe Akzeptanz seitens des Beurteilten, Abdecken aller relevanten Inhalte, Zugrundelegen eindeutiger Bezugsgrößen, systemat. Durchführung 

Unternehmensstrategie: Internationalität, Kulturelle Heterogenität, Personalbeurteilung: interkulturelle Kompetenzen, Sprachkenntnisse, Implikationen: Teilnahme an Seminaren 
Innovation/Kreativität - Verhalten vs. Resultate, Spielräume - Fehelerkultur 
Kundenorientierung - Beiträge zur Kundenzufriedenheit - Kundenzufriedenheitsdaten 

Führungskräfte, Experten, Ergänzende Informationsgeber -> 360 Feedback 

AN erfolgreicher, wenn die machtpolit. Spiele spielen 

kenntnis der zu bewertenden Person, Fach- und Sozialkompetenz , Neutralität, Erfahrung im Bereich Personalbeurteilung 

Veeinfachung von Eigenschaften oder Verhaltensweisen die in wesentlichen Merkmalen von einer großen Zahl von Personen geteilt wird 
vermeidung: Sensibilisieren der Beurteilenden für Stereotypen, Etablieren von Toleranz für verschiedene Toleranz für verschiedene Gruppen 

Beeinflussung durch Sypathie-/ Antpathie -> eindeutige Beurteilungskriterien 

Führungskräfte/ MM-Teams als Beurteilte 
Mitarbeiter/ Ausführungs- und Projektteams 

Transparenz des Beurteilungsprozesses, einheitlich angewendete Beurteilungskriterien, Maßnahmen zur Begrenzung der Subjektivität der Beurteilung, Ziele darlegen, Nutzen darlegen 

BSC, Wirt. Dimension, Interne Prozessdimension, Lern- und Entwicklungsdimension, Kundenbezogene Dimension 

Zeitl. Horizont, Grad der Quantifizierung (Quantitativ, Qualitativ), Bezugsgrößen (vorherige Leistung, Ziele), Bezugsobjekt ( einzelne Personen, Teams) 

Bewertung einzigartiger Stellen, Vereinheitlichung der Beurteilung, Wertschätzung best. Positionen 

Festlegung der Beteiligten? 
festlegung Beurteilungskriterien
Durchführung Beurteilung 
Auswertung der Beurteilungsergebnisse 
Festlegung der Maßnahmen 
Erteilung von Rückmeldung an Beurteilten 

1. Anforderungen an Personalbeurteilungssystem, 2. Wer soll beurteilen?, Anforderungen, 3. Zielgruppen, deren Akzeptanz erhöhen, 4. Inhalte systematisieren, 5. Welche Kriterien zur Beurteilung, 6. Durchführung