GPM/IPMA - Der Projektmanager (Kapitel C - Operatives Projektmanagement)

Vgl. Fragen & Antworten D5.13 und weitere (von außen und von innen blockiertes Projektteam)

Definition laut ICB: „die Beendigung der Projektarbeit bei Fertigstellung des Projektgegenstandes“ Damit werden zwei Prozesse verknüpft: • Die Übergabe des Projektergebnisses und dessen Abnahme durch den Kunden. • Der Abschluss des Projekts mit Dokumentation der Erfahrungen und deren Weitergabe. Drei verschiedene Projektenden: • Leistung erbracht • Kosten evaluiert ==> kfm. Abschluss • Projekt ausgewertet

Aufgaben auf der Sachebene: • Abnahmen, Prüfungen, Reviews • Erbrachte und noch offene Leistungen • Auflösung der wesentlichen Umfeldbeziehungen (z.B. Berichte für das Topmanagement) • Prüfen der endgültigen Kosten, Ertrags- und Finanzsituation • Übergabe Aufgaben auf der Beziehungsebene: Der PM muss den Auflösungsprozess der Gruppe begleiten und unterstützen. Hierbei muss er mit folgenden Problemen umgehen: • Identitätsverlust (Wir-Gefühl geht verloren) • Unnötige Verlängerung (Angst der Mitarbeiter, dass neue Aufgaben weniger attraktiv sind bzw. keine Perspektive vorhanden ist) • Freiwilliger Rückzug („rechtzeitiger“ Absprung in andere Projekte) ==> Es muss für einen klaren Neuanfang der Mitarbeiter gesorgt werden ==> Projektbeendigung durch gemeinsames Erlebnis

• Fazit des Projektleiters: welche Ziele wurden / wurden nicht erreicht (Projektergebnisse)? • Feedbackrunde: Jeder Teilnehmer kommt einmal zu Wort – Schwächen und Verbesserungsbereiche. Aussprache zur Feedbackrunde • Projektlernen: Was können Team und Unternehmen aus dem Projekt lernen? Welche Maßnahmen werden getroffen, um Fehlerwiederholungen zu vermeiden? • Vergabe der restlichen Aktivitäten. • Feierlicher Ausklang.

Es gibt keine allgemein gültige Empfehlung. Es sollten allerdings folgende Mindestinhalte genannt werden: 1. Sachebene -> Aussagen über • Zu Beginn geplante und tatsächlich erreichte Leistungsziele • Die ursprünglich geplanten und am Ende tatsächlich angefallenen Kosten • Terminabweichungen ==> Bei allen drei Parametern sollten eventuelle Abweichungen begründet werden: 2. Beziehungsebene -> Die Frage, was im Team und in den Beziehungen zum Projektumfeld besonders gut und was schlecht gelaufen ist 3. Informationen über Konsequenzen für künftige Projekte, die aus den Abweichungen gezogen werden, und eine Liste mit Aufgaben, die noch abzuarbeiten ist.

• Nach dem offiziellen Projektabschluss Personal bereitstellen für eine gründliche Auswertung. • Beauftragten im Unternehmen für Projektlernen über die im Projekt gemachten Erfahrungen informieren. • Berücksichtigung des Faktors Mensch und nicht nur „harte“ Fakten. • Offenes konstruktives Feedback -Lernkultur etablieren, die verhindert, dass einmalige Fehler negative Konsequenzen nach sich ziehen. • Wissen ist Macht – Wissen zu teilen bedeutet Machtgewinn. • Projektlernen als Projektziel aufnehmen. • Formalisierten Prozess für Projektlernen und Ablage der Erfahrungen im Projektlernsystem, so dass gezielt nach ihnen gesucht werden kann. • Management lässt sich regelmäßig zu Maßnahmen und Erfolgen zum Projektlernen berichten. • Feedbackmechanismen aufbauen. • Projektlernen zum „Faktor Mensch“ dokumentieren. • Motivator einsetzen, falls systematisches Lernen aus Projekten schwerfällt. • Schulung der Mitarbeiter • Vor Beginn eines Neuen Projektes sollte nachgesehen werden, ob nicht etwa schon Wissen vorhanden ist. • Coach / Mentorensystem einrichten • Erfolgreiche Teams sollten wenn möglich in neuen Projekten wieder zusammenarbeiten • Bewusstsein schaffen, dass der gemeinsame Wissenspool genutzt wird

Projektanalyse auf der Sachebene: • Nachkalkulation: Identifikation wesentlicher Kosten- und Termintreiber • Projektkostendatenbanken • Kennzahlen und Kennzahlensysteme • Kundenbefragung Projektanalyse auf der Beziehungsebene: • Fragebogen • Feedbackgespräche Projektanalyse auf der Sach- und Beziehungsebene: • Modell for Project Excellence • Befragung von Beteiligten • Projekterfahrungsdatenbanken

Prozessbasierte Methoden: • Projektnachbewertung • Manöverkritik Dokumentenbasierte Methoden: • RECALL (Formular via Internetbrowser werden Erfahrungen erfasst. Ziel ist, Erfahrungen leichter und automatisiert zu erfassen und zugänglich zu machen) • Projektlerngeschichte (Der jeweilige Verfasser stellt die wichtigsten Ereignisse des Projektes aus dem Bereich „Faktor Mensch“ in chronologischer Reihenfolge zusammen) • Mikroartikel (DIN A4 Seite in unkomplizierter gesprochener Sprache, den jeder Projektmitarbeiter nach Projektabschluss verfasst. Ziel ist Erfahrungen möglichst authentisch wiederzugeben)

• Prozessorientierte Multiprojektmanagement-Systeme, die sich auf Qualitäts- und Prozessmanagement konzentrieren • Ressourcenorientierte Multiprojektmanagement-Systeme mit Schwerpunkt auf der Einsatzmittelplanung sowie der Aufgabe einen Ressourcenpool zu verwalten • Umfassende Projektmanagement-Systeme (Enterprise Project Management Systems) • Plattformen zur Unterstützung der Zusammenarbeit innerhalb des Projekts (Project-Collaboration Platforms)

Es muss ein Projektmanagement-Konzept vorliegen, welches auf die Organisation abgestimmt wurde. Denn nur wenn die Projektmanagement-Prozesse sorgfältig beschrieben sind, können auch Anforderungen an die Software definiert werden. Eine Einführung von Projektmanagement über den Kauf einer Softwarelösung ist zum Scheitern verurteilt.