GPM/IPMA - Der Projektmanager (Kapitel C - Operatives Projektmanagement)

• Erfassung der IST-Kosten der IST-Leistung (zum Stichtag) ergänzt um eine Restkostenschätzung (Cost to Complete + IST-Kosten = Cost at Completion) • Earned Value / IST-Fertigstellungswert (SOLL-Kosten der IST-Leistung). Gegenüberstellung der IST-Kosten der IST-Leistungen den SOLL-Kosten der IST-Leistung. Hierzu wird der Fertigstellungsgrad des Arbeitspakets bzw. der Teilaufgaben benötigt. [Kostensummenlinie Plan, IST-Fertigstellungswert]] • Cost To Complete (Restkostenschätzung) SOLL-Kosten der SOLL-Leistung zzgl. Kostensummenkurve Plan, Kostensummenkurve IST, IST-Fertigstellungswert Neuere Entwicklungen sind: • Zielkostenrechnung • Prozesskostenrechnung • Integrativer Ansatz

Festlegung der Verfahren für die Ermittlung des Fertigstellungsgrad für die unterschiedlichen Arten von Arbeitspaket-Arten, wie: • Mengenproportionalität • Statusschritte • 50 – 50 • 0 – 100 • Sekundär Proportionalität • Zeit- Proportionaliät • Schätzung Des Weiteren müssen sowohl das zu verwendende Verfahren zur Kostenüberwachung als auch zur Restkostenschätzung festgelegt bzw. definiert werden.

Schätzklausuren werden i.d.R. mit Experten bzw. Teammitgliedern durchgeführt, welche über die erforderlichen Kenntnisse verfügen. Das Ergebnis der Schätzklausur ist eine Aufwandsschätzung / Kostenschätzung die einzelnen Arbeitspakete des Projekts, welche wie folgt zustande kommt: 1. Schätzung der einzelnen AP durch die Experten 2. Klärung von großen Abweichungen zwischen den einzelnen Werten 3. Erneute Schätzung 4. Überprüfung ob die Abweichungen akzeptabel sind. Bei großer Unsicherheit kann auch eine 3-Punkt (PERT) Schätzung gemacht werden. Sie umfasst eine optimistische, realistische und pessimistische Schätzung.

Je nach Projektart (ähnliche Aufgabenstellungen, Verfahrenstechniken) können Kostendatenbanken aufgebaut werden. Für das Baugewerbe gibt es z.B. zahlreiche Kostendaten. Dies gibt es ebenfalls für Softwareprojekte. Vorteile • Eine relativ genaue und schnelle Projektkostenermittlung ist möglich. • Sie garantiert die unabhängig von „Experten“ . • Die Schwankungsbreite wurde bereits durch die Erfassung vieler Daten minimiert. Nachteile • Es muss geprüft werden, ob die Daten unverändert übernommen werden können. Effizienz- Reifegradanpassungen an das eigene Unternehmen müssen durchgeführt werden. • Daten sind für neuartige, unterschiedliche Projekte nicht verfügbar • Es können erhebliche Unterschiede in Bezug auf Region und Ausführungsjahr bestehen.

Ein häufiger Fehler ist die falsche Einschätzung der Verfügbarkeit von Projektmitarbeitern. Wenn sie ausschließlich dem Projekt zur Verfügung stehen, werden sie fälschlicherweise mit 100% berücksichtigt. Es ist aber sinnvoll, sie nur zu 80% zu berücksichtigen. Häufig werden die Mitarbeiter aber für mehrere Projekte / Aufgaben verplant. So stehen Sie dem „eigenen“ Projekt nicht 100% zur Verfügung, obwohl es so vereinbart war. Es passiert auch, dass Mitarbeiter für neue Projekte verplant werden, obwohl sie noch für alte, abgeschlossene Projekte (Rest-) Aufgaben zu erfüllen haben, z.B. Dokumentation. Vielfach kennen die Linienvorgesetzten den Auslastungsgrad ihrer Mitarbeiter nicht.

Die Qualifikation ist wichtig zu beachten, da die Projektmitarbeiter nicht über das gleiche Know-How verfügen und somit nicht beliebig austauschbar sind. Die Qualifikation eines Mitarbeiters ist entscheidend für die Effizienz und Effektivität ihrer Umsetzung. Ressourcenplanung erfolgt in der Regel anhand der benötigten Qualifikation. Die Rolle im Projekt und die erforderliche Qualifikation sind die Grundlage für eine Ressourcenbedarfsmatrix (Anzahl, Qualifikation, Rolle) z.B. Rolle Projektmanager, Qualifikation Level-D Die Betrachtung der Rollen „Projektleiter“ und „Linienvorgesetzter“ ist wichtig, da sie abhängig von der Projektorganisation unter Umständen nur gemeinsam über den Ressourceneinsatz entscheiden bzw. diesen planen können.

„Cost to Complete“ = Restkostenschätzung Aktueller Kostenstatus + Cost to Complete = Cost at Completion Die Restkostenschätzung ist sinnvoll, da sie eine Frühwarnfunktion wahrnimmt. Sie beantwortet die Frage, welche Kosten noch bis zur Fertigstellung eines Arbeitspakets anfallen. Somit berücksichtigt die Methode auch den Fortschritt des Projektes.

• Zielkostenrechnung • Prozesskostenrechnung • Integrativer Ansatz

Konfiguration ist definiert als die • Funktionellen und physischen Merkmale eines Produkts oder einer Leistung, wie sie in den zugehörigen Dokumenten beschrieben und im Projekt verwirklicht sind.(= Lastenheft). • Detaillierte und vollständige Zusammenstellung und Dokumentation der Projektergebnisse sowie deren systematische Aktualisierung bei Projektänderungen

Konfigurationsmanagement ist eine Managementdisziplin, die über die gesamte Lebensdauer eines Erzeugnisses angewandt wird. Sie erfolgt um Transparenz und Überwachung seiner funktionellen und physischen Merkmale sicherzustellen. Achtung: der Projektlebenszyklus muss sich nicht mit Produktlebenszyklus decken. Somit wird das Konfigurationsmanagement im Rahmen des Projektes nur bis zum Projektabschluss durchgeführt.

• Die Definition der Erzeugnisstruktur und Auswahl von Konfigurationseinheiten, auch Bezugs- und Referenzkonfiguration genannt. • Die Dokumentation der physischen und funktionellen Merkmale von Konfigurationseinheiten in eindeutig gekennzeichneten Konfigurationsdokumenten. • Das Aufstellen und Verwenden von Regeln zur Nummerierung von Konfigurationseinheiten mit ihren Teilen, sowie Zusammenstellung von Dokumenten, Schnittstellen, Änderungen und Freigaben vor. • Das Einrichten von Bezugskonfigurationen durch formalisierte Vereinbarungen, die zusammen mit genehmigten Änderungen die aktuell vereinbarte und somit gültige Konfiguration bilden

Die wichtigste Aufgabe ist, für jede Fragestellung in zumutbarer Zeit das gewünschte Dokument bereitzustellen. Für die Vollständigkeit und Aktualität des Dokumenteninhalts ist sie nicht zuständig. Weitere Aufgaben sind: • Einheitliche, durchgängige Kennzeichnung aller projektverbindlichen Dokumente erstellen • Projektdokumente mit Daten der Dokumentenverwaltung zu registrieren • Überwachung des Änderungsmanagements und systematische Verteilung der freigegebenen Änderungsdokumente. • Eine Ablageordnung einrichten und erhalten. Dokumente dürfen nur als projektverbindlich gelten, wenn sie in der Dokumentenstelle vorliegen. • Übergabedokumentation für Projektteilnehmer und eigene Wartungsstellen zusammenstellen.

Sie ist ein einfaches Hilfsmittel zur Bestimmung des Bedarfs an Dokumenten während der Projektabwicklung und zur Vorbereitung einer Übergabedokumentation. (Objekte z.B. Bürogebäude, Fabrikhalle und Unterlagenart z.B. Lageplan, Entwässerungsplan). Sie basiert auf den beiden Achsen Dokumentenart und Dokumenteninhalt.

Änderungsmanagement ist für die Überwachung und Steuerung von Änderungen verantwortlich. Dafür sind die folgenden Phasen für die Änderungen zu durchlaufen: • identifizieren • beschreiben • klassifizieren • bewerten • genehmigen • durchzuführen • verifizieren.

Das Änderungsmanagement ist für alle Projekte obligatorisch und wird über die gesamte Laufzeit eines Projekts hinweg angewandt. Sie ist erforderlich bei Abweichungen zur Referenzkonfiguration (z.B. Wunsch nach Mehrleistung durch den Kunden).

• Eigenverschulden (z.B. falsche Berechnung) • Fremdverschulden (z.B. verspätete Fertigstellung durch einen Zulieferer) • Kundenwunsch (z.B. nach höherer Leistung einer Software) • Auflagen (z.B. neue Sicherheitsgesetze) • Neue technische Entwicklungen (z.B. Wechsel des Betriebssystems durch den Softwarelieferanten)

Änderungsmanagement muss Änderungen • Identifizieren (z.B. Was ist der Anlass der Änderung) • Inhaltlich (was) und ablaufbezogen (wie) beschreiben • Klassifizieren (z.B. welche Folgeänderungen löst die Änderung aus?) • Bewerten (z.B. welchen Nutzen bringt die Änderung, Kosten, Termine) • Genehmigen (z.B. welche Hierarchiestufe gibt die Änderung frei?) • Durchführen (z.B. welche neuen Termin/Budget Vorgaben löst die Änderung aus?) • Verifizieren (z.B. ist der prognostizierte Nutzen eingetreten?)

Konfigurationsmanagement: Was ist festgelegt? Passt alles zusammen? Dokumentationsmanagement: Wo ist was mit welchem Standard dokumentiert? Änderungsmanagement: Warum wird was geändert und wer hat das dokumentiert und wie wurde die Dokumentation vorgenommen?

Änderungen lösen fast immer eine grundlegende Neukalkulation der Kosten, Termine und Bewertung (neue können hinzukommen) der Risiken aus. Die Kosten und Termin „Baseline“ verändern sich.

TQM (total quality management) ist eine Unternehmensstrategie, die die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns stellt. Ihr Ziel ist die kontinuierliche Verbesserung (KVP) der Organisation. Ein Mitarbeiter ist nach TQM-Definition der Kunde des Kollegen, der auf der Wertschöpfungskette eine Stufe zuvor angesiedelt ist.

• Ergebnisorientierung • Ausrichtung auf die Kunden • Führung und Zielkonsequenz • Management mittels Prozessen und Fakten • Mitarbeiterentwicklung und – beteiligung • kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung • die Entwicklung von Partnerschaften und • soziale Verantwortung

Qualität kann - vereinfacht ausgedrückt – als die Übereinstimmung von Kundenanforderung und erbrachter Leistung beschrieben werden. Um in einem Projekt Qualität sicherzustellen, ist einerseits die Anwendung von Regelungen und Arbeitsmitteln (Projektmanagement-Handbuch, Projekthandbuch), andererseits die Anwendung von Verfahren (Reviews, Audits) unter Ausnutzung von Managementmethoden unerlässlich. Eine hohe Qualität kann nicht nur durch Einhaltung von Formalismen und durch bloße Kontrolle während der Projektarbeit entstehen. Bereits mit der gemeinsamen Zielformulierung zu Projektbeginn muss die Grundlage dafür gelegt werden.

QFD ist eine Vorgehensmethodik, die unmittelbar am Produkt ansetzt. Es geht vereinfacht darum, Wünsche der späteren Benutzer zu ermitteln und in technische Ziele umzusetzen (WAS soll WIE gemacht werden). Im ersten Schritt werden die Kundenanforderungen in messbare Produktmerkmale umgesetzt. In drei weiteren Phasen werden aus den Ergebnissen Konstruktions- und Prozessmerkmale erarbeitet und Arbeits- und Prüfanweisungen festgeschrieben. In jeder Phase wird ein HoQ (=House of Quality) erstellt.

• Schnittstellen: alle Schnittstellen müssen als Kunden-Lieferanten- Beziehungen verstanden werden. • Verantwortung: die Verantwortung für das Arbeitsergebnis liegt dort, wo die Arbeit ausgeführt wird. Die Benennung von Arbeitspaketverantwortlichen ist daher Grundvoraussetzung. Erfolgreiche und qualitativ hochwertige Arbeit muss einen persönlichen Nutzen bringen. • Mitarbeiter: Das Management muss die Mitarbeiter regelmäßig befragen, um Hinweise auf Qualitätsmängel zu erhalten. Die Mitarbeiter sollten schnittstellenübergreifend arbeiten, um einen besseren Überblick über das Ganze und ein stärkeres Qualitätsbewusstsein zu bekommen. • Dokumentation im PM-Handbuch: Einführung entsprechender Dokumente in bestimmter, verständlicher Form. Dadurch Vermeidung der Beschreibung des immer gleichen Prozesses in verschiedenen Projekten. Damit ist dann zu arbeiten. • Projektdokumentation im Projekthandbuch: Zusammenfassung der Projektziele, -aufgaben, -organisation, -planung, -planungsfortschreibung. Es stellt das Qualitätshandbuch des Projektes dar.

• Fehlende (Mengen-) Maßstäbe, mit deren Hilfe die angefallenen Kosten in Beziehung zum Projektfortschritt gesetzt werden. Nicht überall kann man den Fortschritt durch zählen, wiegen, abmessen feststellen. • Zeitverzögerte Feststellung der Zielerfüllung, z.B. wird erst bei den abschließenden Systemtests festgestellt, ob alle Komponenten wie geplant zusammen funktionieren. • Fehlende Aussagekraft bei Soll-Ist-Vergleichen (kommt durch Probleme bei der Messung des Fertigstellungsgrads)

Fortschrittskontrolle mit Zeitinformationen: FGRIst = T / D (verstrichene Zeit T geteilt durch gesamte Dauer D) Fortschrittskontrolle mit Kosteninformation: FGRIst= KIst / (KIst + KRest) x 100 FGRIst: Ist-Fertigstellungsgrad KIst = Ist-Kosten KRest = Geschätzte Kosten für die Fertigstellung (Cost to Complete) (KIst + KRest) wird Cost at Completion genannt Fortschrittskontrolle mit Leistungsmaßen: FGRIst = bis zum Stichtag erstellte Einheiten / insgesamt zu erstellende Einheiten x 100

Die Mengenmaßstäbe sind nur schwer einschätzbar, um herauszufinden, welche Leistung mit dem verbrauchten Teil des Budgets erzielt wurde. Detaillierte Gründe sind: • Mängel werden erst bei späteren Systemtests entdeckt. • Der Projektfortschritt vollzieht sich in Sprüngen (so kann z.B. kurz vor dem Ende des Forschungsprojekts nochmals ein kompletter Neuanfang notwendig werden).

Eine Grundlage dafür ist die Restkostenschätzung. Diese werden zu den Ist-Kosten addiert, was die Gesamtkosten am Ende des Projekts ergibt: FGRIst= KIst / (KIst + KRest) x 100 FGRIst: Ist-Fertigstellungsgrad KIst = Ist-Kosten KRest = Geschätzte Kosten für die Fertigstellung (Cost to Complete) (KIst + KRest) wird Cost at Completion genannt Durch das Verhältnis von IST-Kosten zu Gesamtkosten lässt sich der aktuelle Fertigstellungsgrad ermitteln. Durch regelmäßige Erhebungen lässt sich somit der Fortschritt messen.

Es besagt, dass viele Arbeitspaketverantwortliche zwar immer wieder über lange Zeit einen stetigen Fortschritt melden. Ab einem IST-Fertigstellungsgrad von 90% kommt der Fortschritt zum erliegen. Der bisher gemeldete Fortschrittsgrad hat daher nicht dem tatsächlichen entsprochen. Vgl. Pareto, bei dem 80 Prozent sehr schnell mit 20% Einsatz erreicht werden, für die letzten 20% fällt aber ein Großteil des Einsatzes erst an.

Ein Meilenstein gilt als Abschluss eines Arbeitspaketes. Der Ist-Fertigstellungsgrad für dieses Arbeitspaket wird bis zur Vollendung auf 0%. Danach gilt für den Fertigstellungsgrad 100% (0 – 100% Ansatz). Ein Nachteil dieses Ansatzes ist, dass bis zur Fertigstellung des Arbeitspakets kein Fortschritt zu verzeichnen ist. Ein weiterer Ansatz ist, dass der Fertigstellungsgrad auf 50% gesetzt wird, sobald das Arbeitspaket begonnen wird. (0 – 50 – 100% Ansatz). Ein Nachteil dieses Ansatzes ist, dass mit 50% ein fiktiver Fertigstellungsgrad angenommen wird.

Der Fortschrittsgrad (=Fertigstellungsgrad) ist das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorgangs oder eines Projekts. Der Fortschrittsgrad wird meist in % ausgedrückt. Man kann ihn für Teilaufgaben, Arbeitspakte, einzelne Vorgänge und Projekte angeben.

Quantitative Frühwarnindikatoren (Software) • Eine sich abzeichnende Termin- und/oder Kostenüberschreitung, die zehn Prozent und mehr über dem Zeitpuffer bzw. der Kostenreserve liegt • Eine Zunahme der Anforderungen um 50% und mehr pro Jahr sowie • Eine nicht angeordnete, sondern von den Mitarbeitern ausgehende jährliche Personalfluktuation von zehn Prozent und mehr. Plateaubildung beim gemeldeten Projektfortschritt ist ein Zeichen dafür, dass Projekte fehlschlagen.

Indikatoren sollten folgende Eigenschaften haben: • Zuverlässig schon in frühen Phasen drohende Misserfolge signalisieren. • Wenig manipulierbar sein. • Mit geringem zusätzlichen Aufwand und schnell ermittelt werden können.

Die Unterlagenbedarfsmatrix verdeutlicht die Informationsbedürfnisse der Projektbeteiligten. Es muss dafür gesorgt werden, dass die Adressaten die richtige Menge an Informationen erhalten; genügend, um sich ein Bild zu machen und wenig genug, um den Überblick zu erhalten. In der Bedarfsmatrix des Berichtswesens wird z.B. die Berichtsart, Häufigkeit, und Zielgruppe (erhält den Bericht) festgehalten.