GPM/IPMA - Der Projektmanager (Kapitel C - Operatives Projektmanagement)

Das magische Dreieck (harte, d.h. messbare Ziele):

• Leistungsziele, Ergebnis (Sach- und Dienstleistungen in der geforderten Qualität)
• Terminziele, Zeit (Dauer und Termine)
• Kostenziele, Aufwand (Mitarbeiterstunden und Kosten)

Des Weiteren:

• Vorgehensziele (was will ich Erreichen bei der Projektdurchführung)
• Nutzenziele

Eine weitere relevante Zielgröße ist die Zufriedenheit der wichtigen Stakeholder. Dies ist ein sogenanntes „weiches“ Ziel, da die Zufriedenheit nicht direkt und einfach messbar ist.

• Prozessziele
  • Beispiel für quantitativ: Marketingkonzept ist binnen 12 Monaten zu erstellen.
  • Beispiel für qualitativ: Karrieremöglichkeiten für das Testpersonal vorsehen.
• • Ergebnisziele:
  • quantitativ: Kosten, Termine, Leistung
  • qualitativ: Arbeitsbedingungen der Angestellten verbessern

Komplementärbeziehungen

Ein höherer Erfüllungsgrad bei einem Ziel führt gleichzeitig zu einem höheren Erfüllungsgrad beim zweiten Ziel.

Konkurrenzbeziehungen

Die zunehmende Erfüllung des einen Ziels kann nur durch Abstriche bei der Zielerfüllung des anderen Ziels erfolgen.

Antinomie

Die Erfüllung des einen Ziels schließt die Erfüllung des anderen Ziels aus.

Operationalisieren heißt die Ziele messbar und damit nachprüfbar zu machen.

• Termintreue
  • effektive Zeit für die Projektdurchführung vs. ursprünglich geschätzte Zeit.
• Projektdauer
  • effektive Projektkosten vs. ursprünglich geplante Projektkosten
• Leistungsziele
  • technische Kennzahlen oder Kennlinien wie z.B.
    • Dimensionslose Güteziffern
    • Wirkungsgradkurven
    • Umsetzungsverhältnisse (gewonnene Substanzmenge im Verhältnis zur zugeführten Substanzmenge)
    • Transportleistung
  • Qualitätsziele Softwareprojekte:
    • ISO 9126, F-C-M-Ansatz (Factor-Criteria Metrik): zierst definiert man Qualitätsmerkmale wie Funktionalität, Zuverlässigkeit, Benutzbarkeit und Korrektheit. Dann werden die Indikatoren in Teilmerkmale / - kriterien aufgegliedert und so messbar gemacht.
  • Qualitätsziele Organisationsprojekte:
    • Der Projektcontroller hat die Aufgabe auf eine nachprüfbare Zielformulierung zu achten.

SMART

• spezifisch
• messbar
• aktionsorientiert
• realistisch
• terminbezogen

Allgemein sind die folgenden Dinge zu berücksichtigen:

• präzise, verständlich, positiv
• quantifizierbar
• kann / muss
• komplexe Begriffe sollen in Einzelkomponenten überführt werden.
• Lösungsneutral formulieren
• Notwendigkeit prüfen
• Einzelaussagen
• Sammlung der Projektziele an einer zentralen Stelle
• Akzeptanz bei allen Betroffenen erreichen

Lastenheft

Es enthält „die Gesamtheit der Anforderungen des Auftraggebers an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers“. Es macht Aussagen darüber, was zu erarbeiten ist und wofür.

Pflichtenheft

Es enthält die Realisierungsvorgaben des Auftragnehmers aufgrund der Umsetzung des Lastenhefts. Es beschreibt wie und womit die Anforderungen verwirklicht werden. Es ist die Grundlage für die weitere Arbeit im Projekt.

Basis ist die Frage, welchen Beitrag ein Projekt zum Unternehmenserfolg beitragen kann. In der Regel werden mehrere parallele Projekte durchgeführt, welche i.d.R. auf einen gemeinsamen Pool knapper Ressourcen zurückgreifen. Darüber hinaus gibt es einen nicht projektorientierten Bereich, der mit dem Projektbereich in einem Ressourcenverbund besteht. Um Projekte angesichts der knappen Ressourcen priorisieren zu können, ist zu klären, welche Projekte den höchsten Beitrag zu den Unternehmenszielen liefern.

• Kaufmännische Risiken, z.B. Auftraggeber gerät in Zahlungsschwierigkeiten, Währungsschwankungen. • Technische Risiken, z.B. trotz geologischen Gutachten treten beim Bau eines Tunnels plötzlich Wassereinbrüche auf. • Terminrisiken, z.B. Zulieferer stellt ein wichtiges Werkzeug nicht rechtzeitig zur Verfügung. • Ressourcenrisiken, z.B. fest zugesagte Projektmitarbeiter stehen auf einmal nicht mehr zur Verfügung. • „politische Risiken“, z.B. Vergabe des Auftrags an schlechten Lieferanten aufgrund persönlicher Beziehungen der Geschäftsführer.

Ressourcenrisiko • Terminrisiko: Mitarbeiter steht nicht zur Verfügung, damit Verzug. • Qualitätsrisiko: Verlust von Know-How, wenn Mitarbeiter nicht mehr zur Verfügung steht und ersetzt werden muss. Technisches Risiko • Kfm. Risiko: auftretende technische Schwierigkeiten verursachen Zusatzkosten für ihre Beseitigung. Terminrisiko • Ressourcenrisiko: zusätzliche Mitarbeiter sollen im Projekt eingesetzt werden. Sie sind jedoch wegen dem hohen Einarbeitungsaufwand nicht kurzfristig verfügbar. • Kfm. Risiko: Vertragsstrafen wegen Nichteinhalten von Terminen.

Die Kosten für die Risikovorsorge sind meist erheblich geringer, als wenn der eingetretene Schaden behoben werden muss. Zu beachten ist jedoch, dass es auch akzeptable Risiken gibt, wenn die Vorsorgekosten höher sind als der Schadenswert. Risiken können im Extremfall den Fortbestand der Unternehmung gefährden. Bestimmte Reifegradmodelle verlangen Risikomanagement (CMM auf Stufe 3). Manche Unternehmen machen davon eine Vertragsvergabe abhängig. Gesetzliche Vorgaben wie das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz (KonTraG, neue Basler Eigenkapitalvereinbarung) machen ein Risikomanagement im Unternehmensbereich notwendig.

Wenn noch keine Standard-Risikochecklisten im Unternehmen vorliegen (z.B. neuartiges Projekt), dann empfiehlt sich, in jedem Fall einen Risiko-Workshop zur Identifikation und Analyse von Risiken durchzuführen. Vom Zeitpunkt her kann er im Start-Workshop durchgeführt werden, sollte aber im weiteren Projektverlauf wiederholt werden. In den verschiedenen Projektphasen können nämlich unterschiedliche Risiken auftreten bzw. identifizierte Risiken bedeutungslos werden (Dynamik von Risiken im Projektverlauf).

Quantitativ / Monetär Risikowert = Eintrittwahrscheinlichkeit in % x Tragweite in EUR Qualitativ Der Risikowert lässt sich auch über eine Ordinalskala (Schadensklassen) ermitteln, wenn die voraussichtliche Schadenshöhe in Geld nicht oder nur schwer zu messen ist.

Risiken müssen im Projektverlauf ständig überwacht werden, da bereits identifizierte und bewertete Risiken sich in ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und / oder Tragweite ändern können. Außerdem können neue Risiken hinzukommen. Risiken können mittels einer Tabelle überwacht werden, auf der sie mit ihrer Bewertung der vorigen Beobachtungsperiode der aktuellen gegenübergestellt werden (Wirksamkeitskontrolle).

• Risikovermeidung; das Risiko wird nicht eingegangen (Angebotscontrolling) • Risikoverminderung: Senkung der Eintrittswahrscheinlichkeit durch Vorbeugung. • Risikobegrenzung: Abmilderung der Folgen des bereits eingetretenen Schadens. • Risikoverlagerung: Projektrisiko wird durch Vertrag oder Versicherung auf andere übertragen. • Risikoakzeptanz: Keine Vorsorge aufgrund bewusster Akzeptanz des Risikos

Unternehmenskultur: In einer solchen Kultur dürfen die Überbringer schlechter Nachrichten nicht bestraft werden. Mitarbeiter müssen Risiken offen diskutieren dürfen.

Analyse Risikoidentifikation, Klassifikation und Bewertung der Risiken hinsichtlich ihrer Schadensschwere und Eintrittswahrscheinlichkeit. Entwicklung von Maßnahmen zur Risikobewältigung. Das Risiko ist noch nicht eingetreten. Bewältigung Das Risiko ist eingetreten und wird nun mittels der im Vorfeld definierten und entwickelten Maßnahmen bewältigt.

• Checklisten basierend auf den Erfahrungen voriger Projekte; Einbezug des Teams erforderlich. • Risiko-Workshop, z.B. mittels Brainstorming, Methode 635 werden die Risiken identifiziert.

Das Risikomanagement umfasst die Entwicklung und Durchführung der Risikobewertung sowie Maßnahmen zur Risikobewältigung. Risikoanalyse umfasst die Identifikation, Klassifikation und Bewertung von Risiken und ist somit ein Teilbereich des Risikomanagements.

Risikovermeidung • Eintrittswahrscheinlichkeit hoch • Tragweite hoch Risikoverminderung • Eintrittswahrscheinlichkeit hoch • Tragweite niedrig Risikobegrenzung • Eintrittswahrscheinlichkeit hoch • Tragweite hoch Risikoverlagerung • Eintrittswahrscheinlichkeit niedrig • Tragweite hoch Risikoakzeptanz • Eintrittswahrscheinlichkeit niedrig • Tragweite niedrig

Mit der Erstellung eines PSP wird das Projekt gedanklich durchdrungen, analysiert: • Gliederung eines Projektes nach seinen Arbeitsinhalten und –aufgaben ==> Gliederung komplexer Sachverhalte in einfachere Sachverhalte. • Zentrales Ordnungs- und Kommunikationsinstrument im Projekt. • Grundlage für nachfolgende Ablauf-, und Terminplanung. • Vereinfachte Kosten- und Aufwandsschätzung durch Zerlegung des Projektes in Objekte, Funktionsbereiche, Teilaufgaben und Arbeitspakete. • Bezugsbasis für die Verteilung von Aufgaben im Projekt, der projektinternen Auftragssteuerung und Risiko.

• an Objekten: am zu erstellenden Produkt • an Funktionen im Projekt (=Verrichtung) • an Organisationseinheiten • am Standort, an dem eine Aufgabe ausgeführt wird • an Projektphasen

Es haben sich die objektorientierte und funktionsorientierte Gliederung als Prinzipien durchgesetzt. Das objektorientierte Gliederungsprinzip hat den Nachteil, dass bestimmte Aufgaben, z.B. Projektmanagement, nicht erfasst werden. Das funktionsorientierte Gliederungsprinzip dagegen berücksichtigt nicht die Objektstruktur. Daher wird in der Praxis oft der gemischt gegliederte PSP verwendet, wobei darauf zu achten ist, dass innerhalb einer Ebene im PSP nur ein Gliederungsprinzip angewendet wird.

• Name, Nummer, Version und Status (geplant, geprüft und freigegeben) • Kurze inhaltliche Beschreibung • Auftraggeber • Geplante Ergebnisse, die zu erstellen sind • Geplanter Anfang, geplantes Ende bzw. geplante Dauer • Voraussetzungen für die Ausführung (z.B. notwendige Zulieferungen) • Geplanter Aufwand (z.B. Personentage) • Arbeitspaketverantwortlicher

• Bei hohem Neuigkeitsgrad kann die Erstellung nach dem Bottom-up Prinzip hilfreich sein. Wurden bereits ähnliche Projekte durchgeführt, kann die Erstellung Top-down erfolgen. • Ein Verantwortlicher pro Arbeitspaket. • Arbeitspaket sollte einer Phase zugeordnet werden. • Extern vergebene Aufgaben sind als eigenständige Arbeitspakete auszuweisen. • Klare Spezifikation des Arbeitspakets, so dass Dritte später des Fertigstellungsgrad bzw. die Fertigstellung beurteilen können. • Das Arbeitspaket soll eine abgeschlossene Leistungseinheit mit klaren Schnittstellen zu anderen Arbeitspaketen sein. • Zeitbedarf pro AP sollte im Vergleich zur Projektdauer kurz genug sein. • Kostenplanwert für ein AP muss ausreichend groß sein für eine projektbegleitende Kostenkontrolle.

Mit der PSP-Erstellung soll die Vollständigkeit der Aufgaben garantiert werden. Es gibt einige Teilaufgaben und Arbeitspakete, die nicht in die Termin- und Ablaufplanung eingehen müssen wie z.B. wiederholende Aufgaben des Projektmanagements wie Termin- und Kostenüberwachung. Sie beanspruchen nichtsdestotrotz Ressourcen, die geplant werden müssen.

• Einheitlichkeit der Projektplanung • Reduzierung des Planungsaufwands, da nicht bei jedem Projekt ein ganz neuer Plan erstellt werden muss. Die Standardstrukturpläne brauchen nur noch an den jeweiligen Einzelfall angepasst werden. • Verwendung als Checkliste für die Vollständigkeit

Zuerst beginnt man mit der Ablaufplanung. Hier werden die Reihenfolge und die Abhängigkeiten der Aufgaben festgelegt. Voraussetzung ist der Projektstrukturplan. Der Ablaufplan wird dann in einen Terminplan überführt. Er liefert die Soll-Vorgaben für die Projektdurchführung. Voraussetzung ist die Schätzung der Dauern für die Aufgabenpakete bzw. Vorgänge. Grobablauf: 1. Projektstrukturplan 2. Aufgabenplanung 3. Ablaufplanung 4. Terminplanung Details: 1. PSP erstellen 2. Arbeitspakete detaillieren und Vorgänge ableiten 3. Abläufe festlegen und Ablaufplan erstellen -> Ablaufplan (Netzplan) 4. Ablaufplan in den Terminplan überführen -> Vorläufiger Terminplan 5. Ablauf- und Terminplan optimieren -> Optimierter Terminplan 6. Ausführungsplan verabschieden -> Terminplan „Soll“ 7. Termincontrolling -> aktualisierter Terminplan

Der Netzplan ist eine grafische oder tabellarische Darstellung von Abläufen und deren Abhängigkeiten.

Vorwärtsrechnung (=progressive Rechnung) Berechnung der frühesten Zeitpunkte bzw. Termine aller Ereignisse und Vorgänge im Netzplan (frühester Start, frühestes Ende) Dies ergibt den frühesten Endtermin. Rückwärtsrechnung (=retrograde Rechnung) Berechnung der spätesten Zeitpunkte bzw. Termine aller Ereignisse und Vorgänge (spätester Start, spätestes Ende). Dies ergibt den spätestmöglichen Starttermin .

Gesamte Pufferzeit / Gesamtpuffer Die Zeitspanne, um die ein Vorgang verschoben werden kann, ohne dass sich der Projektendetermin verschiebt. Die Zeitspanne zwischen frühester und spätester Lage eines Ereignisses / Vorgangs. Definition Freie Pufferzeit / Freier Puffer Zeitspanne, um die ein Ereignis / Vorgang gegenüber seiner frühesten Lage verschoben werden kann, ohne die früheste Lage anderer Ereignisse / Vorgänge zu beeinflussen. Unabhängige Pufferzeit / Unabhängiger Puffer Die Zeitspanne, um die ein Ereignis / Vorgang verschoben werden kann, wenn sich seine Vorereignisse bzw. Vorgänger in spätester und seine Nachereignisse oder Nachfolger in frühester Lage befinden. Freie Rückwärtspufferzeit / Freier Rückwärtspuffer Die Zeitspanne, um die ein Ereignis oder Vorgang gegenüber seiner spätesten Lage verschoben werden kann, ohne dass die späteste Lage anderer Ereignisse bzw. Vorgänge beeinflusst wird.

Schritte: • Schrittweise Detaillierung • Phasenorientierte Detaillierung • Zielbestimmung des Netzplans • Zweckbestimmung des Netzplans berücksichtigen Techniken: • Arbeitspaketbeschreibung • Zusammenarbeit mit Projektbeteiligten • Vorgangssammelliste • Kartentechnik • Entwurf als Balkenplan • Softwareunterstützung

Grundsätzlich: so grob wie möglich – so fein wie notwendig. Als wesentliche Kriterien sind: • Kenntnisstand über das Projekt und über den Projektablauf • Phasenorientierte Detaillierung • Einfachheit und Handhabbarkeit • Ziel- und die Zweckbestimmung des Netzplans genannt.

Definition: Ein Teilnetzplan umfasst nur einen Teil eines Projekts und steht mit anderen Teilnetzplänen desselben Projektplans strukturell in Verbindung. Die Anwendung erfolgt bei sehr komplexen Projekten. Vorteile: • Unabhängige und separate Erstellung • Transparenzerhöhung durch Gliederung • Bessere Informationsaufbereitung • Leichterer Aufbau von Hierarchien • Möglichkeit der Standardisierung

• Erstellung von Standardnetzplänen für wiederkehrende Abläufe • Überführung der Standardnetzpläne, in projektbezogene individuelle Teilnetzpläne • Verknüpfung der Teilnetzpläne zum Gesamtnetzplan Ziele sind: • Reduzierung des Planungsaufwandes. • Hilfe für unerfahrene Projektmitarbeiter. • Sicherstellung, dass wesentliche Elemente nicht vergessen werden.