Geschäftsprozesse optimieren (198)

  1. Völlig neue, eventuell hoch wirksame Ansätze für eine Prozessverbesserung werden nicht berücksichtigt   2. Die Anpassung der Proesse an veränderte Anforderungen der Anspruchsgruppen geschieht zu langsam   3. Mitarbeiter sehen zu wenig positive Veränderungen und sind nicht motiviert, verändete Prozesse anzuwenden

Ein systematisches Prozessmanagement stellt eine dauerhafte Aufgabe dar, bei der das Augenmerk darauf gelegt wird, dass die Prozesse im Einklang mit der Unternehmensstrategie und den daraus abgeleiteten Zielen korrekt angewendet und neuen Herausforderungen rechtzeitig angepasst werden.

Bei der Prozessoptimierung wird ein Verbesserungszyklus eingesetzt, mit dem Ziel, die Prozesse des Unternehmens stetig zu verbessern.

Zwischen Strategie, Prozess und Struktur bestellt folgende Hierarchie: Die Strategie legt die langfristigen Verfahren des Unterneiimens zur Erreichung der Unternehmensziele fest, die Ablauforganisation beschreibt die Umsetzung dieser Verfahren und die Aufbauorganisation legt die Instanzen bzw. Stellen fest, die die Umsetzung vollziehen.

Lösung siehe Bild

1. Plan: Verbesserungsmassnahmen planen, Kennzahlen und Zielgrössen festlegen, Audits planen

2. Do: Verbesserungsmassnahmen umsetzen, Messungen durchführen, neue Arbeitsabläufe schulen, Audits durchführen (lassen)

3. Check: Messergebnisse auswerten, Stärken und Schwächen identifizieren, Empfehlungen für Veränderungsmassnahmen ausarbeiten

4. Act: Management Reviews durchführen, Veränderungsmassnahmen beschliessen, Budgets freigeben

Das CMM geht davon aus, dass eine hohe qualitative Reife eines Unternehmens nicht revolutionär (schlagartig), sondern evolutionär (in vielen kleinen Entwicklungsschritten) erreicht wird. Das Modell identifiziert die dafür notwendigen Schritte und einzuführenden Prozesse und gibt Empfehlungen aus, wie diese umzusetzen sind. Der CMM-Reifeprozsess ist durch fünf Stufen zunehemender Reife gekennzeichnet.

Die Umsetzung eines Verbesserungszyklus muss kreativ, flexibel und unter Einbezug der betroffenen Mitarbeiter erfolgen. Das Management muss den Mut aufbringen, das Führungsmodell an die spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens anzupassen und bei bedarf zu ändern.

Um den Verbesserungszyklus in einem grösseren Unternehmen umzusetzen, können auf verschiedenen Ebenen des Unternehmens unterschiedliche Zyklen implementiert werden.   Diese müssen zeitlich nicht synchron ablaufen, sollten aber von oben nach unten (in der Hierarchie des Unternehmens) voneinander abgeleitet werden, damit Ziele, Planung und Budgets konsistent bleiben.   Die einzelnen Zyklen können auch unterschiedlich ablaufen, um das spezifische Umfeld eines bestimmten Unternehmensbereichs zu berücksichtigen. Enheiten, die in engem Kontakt zu den Kunden stehen (z.B Marketing oder Verkauf), erfordern eher kurze Verbesserungszyklen mit kleinen Verbesserungsmassnahmen als gross angelegte, zeitaufwändige Verbesserungen, um schnell und effektiv zu arbeiten.

1. Grundsätzlich bleibt das Prozesssystem länger stabil   2. Sollten aufgrund von Veränderungen neue Geschäftsprozesse hinzukommen oder obsolete Geschäftsprozesse wegfallen, kann das Prozesssystem im Rahmen der Prozessoptimierung schneller angepasst werden   3. Die Mitarbeiter können klar erkennen, welche Geschäftsporzesse für die Erreichung der Unternehmensziele (und somit für den Unternehmenserfolg) von Bedeutung sind

Lösung siehe Bild

1. Beitrag zur Strategieumsetzung: Wie gut unterstützen die Aufgabe bzw. der Prozess die strategische Ausrichtung und die Ziele des Unternehmens?

2. Beitrag zur Wertschöpfung: In welchem Ausmass trägt die Aufgabe bzw. der Prozess zum Ergebnis des Unternehmens bei?

3. Beitrag zur Kundenorientierung: Gehört die Aufgabe bzw. der Prozess zu den Kernkompetenzen des Unternehmens?

4. Potenzial: Welche Chancen stecken in der Aufgabe bzw. im Prozess, wenn diese(r) prozessorientiert umgesetzt und weiter entwickelt (optimiert) wird?

Nicht-lineare Skalenwerte verlaufen nicht in regelmässigen Abständen, d.h., die Werte zwischen 2 Skalenwerten sind unterschiedlich gross. Nicht-lineare Skalenwerte eignen sich, um positive oder negative Eigenschaften bei der Bewertung besonders hervorzuheben.

1. Kontext: Anhand der Prozesslandkarte lassen sich die Verknüpfungen der Prozesse untereinander erkennen. Zu diesem Zweck werden die wichtigsten Schnittstellen und (Zwischen-)Ergebnisse (Austauschobjekte) der Prozesse abgebildet   2. Kommunikation: Die Prozesslandkarte zeigt allgemein verständlich auf, welche Unternehmensaufgaben bzw. Tätigkeiten als Geschäftsprozesse formalisiert werden und welcher Kategorie diese Prozesse zugeordnet sind

Eine Prozesslandkarte stellt die wichtigsten Merkmale einer Prozessorganisation (Klassifizierung, Beziehungen und Schnittstellen der  Geschäftsprozesse) allgemein verständlich in einem Diagramm dar und repräsentiert im Sinne eines Architekturmodells die erste Stufe bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Entsprechend sollte die Prozesslandkarte mittel- bis langfristig stabil sein, da Veränderungen auf dieser Ebene i.d.R. grössere Veränderungen auf der operativen Ebene nach sich ziehen.

1. Vision bzw. Ziele des Prozesses   2. Definition der fachspezifischen Begriffe der Prozessbeschreibung   3. Rollen im Rahmen der Prozessanwendung   4. Schnittstellen des Prozesses   5. Kennzahlen und Metriken des Prozesses   6. Chronologischer Ablauf der Prozessaktivitäten (als Grafik)

1. Kürze: Prozessbeschreibungen sollen gelesen werden und nicht in einer Schublade verschwinden. Je kürzer eine Prozessbeschreibung ist, desto grösser ist die Chance, dass die auch gelesen und umgesetzt wird.

2. Einfache Formulierung: Prozessbeschreibungen müssen von Anwendern mit unterschiedlichen sprachlichen Fähigkeiten verstanden und umgesetzt werden.

3. Verständliche Notation: Die Notation eines Prozesses muss auf den ersten Blick und ohne weitere Schulung auch für ungeübte Anwender verständlich sein.

4. Praxistauglichkeit: Prozessbeschreibungen müssen in der Realität umsetzbar sein, sonst werden die Mitarbeiter des Unternehmens die entsprechenden Prozesse nicht anwenden.

Eine Stelle wird dauerhaft zur Verrichtung einer bestimmten Unternehmensaufgabe geschaffen und besetzt. die Stellenbeschreibung definiert nicht notwendigerweise, wie diese Aufgabe durchgeführt werden muss.

Eine Rolle wird temporär für die Zeit der Anwendung eines Prozesses eingerichtet und besetzt. Rollenträger führen die ihne zugewiesenen Aufgaben mit den dafür benötigten Kompetenzen aus und werden nach Abschluss der Prozessaktivität(en) wieder von ihrer Verantwortung entbunden.

1. Anforderungen von Anspruchsgruppen erfassen   2. Prozessteam aufstellen, ausbilden und koordinieren   3. Kritik und Veränderungsvorschläge entgegennehmen   4. Prozess einführen und Benutzer schulen   5. Prozessleistungen messen und bewerten

Mit Hilfe von Audits kann überprüft werden, ob die Prozessziele tatsächlich erreicht werden. Der Audit ist sozusagen der regelmässige "Gesundheitscheck", dem das Prozesssystem unterworfen wird und die Resultate des Audits stellen die Legitimationsgrundlage für die Optimierung der Geschäftsprozesse dar.

Checklisten sind das zentrale Werkzeug für die Auditierung eines Prozesssystems. Sie enthalten (im Sinne eines Leitfadens) Fragen, die auf den jeweiligen Auditbereich zugeschnitten sind und mit denen sich der Auditor wichtige Informationen über die Prozessanwendung im entsprechenden Bereich beschaffen kann.

1. Periodenziele definieren

2. Sollprozesse modellieren

3. Kennzahlen definieren bzw. aktualisieren

4. Zielgrössen festlegen

5. Verbesserungsmassnahmen planen

6. Auditierung planen

1. Unternehmensziele und -strategien als mittel- bis langfristige Vorgaben, die durch das Prozesssystem umzusetzen sind

2. Ergebnisse und  Beschlüsse der "Act"-Phase bezüglich der dringendsten Verbesserungen

3. Finanzielle Mittel (Globales Budget) und personelle Ressourcen bzw. Kapazitäten für die Umsetzung der Verbesserungsmassnahmen

1. Ziele erheben   2. Ziele formulieren   3. Ziele analysieren   4. Ziele klassifizieren   5. Ziele operationsalisieren   6. Zieldefinitionen dokumentieren   7. Ziele kommunizieren

Lösung siehe Bild

1. Das aktualisierte Prozessmodell muss einen Sollzustand abbilden, der innerhalb der Planungsperiode auch effektiv erreicht werden kann. Bereits geringe Veränderungen an bestehenden Prozessen können aufwändige Umsetzungsarbeiten nach sich ziehen. Es hat keine Sinn, Modelle zu entwerfen, die sich nicht zielgerecht umsetzen lassen oder schlicht zu teuer sind.

2. Die Prozessmodellierung führt rasch zu scheinbar guten Ergebnissen und erfreut sich daher einer grossen Beliebtheit. Es sollte allerdings nicht zu viel Zeit in die Modellierung investiert werden. Letztlich kann nur durch eine erfolgreiche Anwendung der Prozesse Wertschöpfung für das Unternehmen erzielt werden. Das Augenmerk sollte deshalb auf die schwierigen Umsetzungsaktivitäten gelegt werden.

3. Die Prozessmodellierung ist eine Gemeinschaftsaufgabe des Prozesseigners und der betroffenen Anwender. Diese bilden idealerweise ein Team, das theoretische und praktische Aspekte berücksichtigt. Mit dem Einbezug der Anweder werden wichtige voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung beschaffen.

4. Die Einführung von Standardprozessen ist eine komplexe Aufgabe, die nicht als einfache Aktivität im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung aufgefasst und behandelt werden kann.

Prozesskennzahlen müssen so entwickelt und gemessen werden, dass die Messungen einen Rückschluss auf den Grad der Zielerreichung erlauben. Es macht daher keinen Sinn, Kennzahlen festzulegen, die nicht von den Prozesszielen hergeleitet werden.

Objekt: Gegenstand, der im Prozess bearbeitet wird

Messzweck: Begründung, weshalb eine Messung überhaupt durchgeführt werden soll. Die Offenlegung des Messzwecks soll verhindern, das Kennzahlen definiert weren, die auf keinen Einfluss auf die Zielerreichung haben

Qualitätsfokus: kritische Eigenschaften (Merkmale) des Prozesses. Daraus werden die "variablen Grössen" des Prozesses abgeleitet, die bei der Definition der Kennzahlen eine wichtige Rolle spielen

Blickwinkel: Perspektive, aus der der Qualitätsfokus gesehen wird. Verschiedene Anspruchsgruppen betrachten denselben Prozess aus unterschiedlichen Perspektiven. Deshalb hat der Blickwinkel erheblichen Einfluss auf die Entwicklung von Kennzahlen.

Eine schlagartige Erreichung des Prozessziels innerhalb eines einzigen Verbesserungszyklus ist i.d.R utopisch. Erfahrungsgemäss muss schrittweise vorgegangen werden, um ein Prozessziel zu erreichen. Darüber hinaus ist ein  moderates vorgehen besser geeignet, um die Motivation der Prozessanwender aufrecht zu erhalten.

1. Sie ermöglicht eine schrittweise Annäherung an die Prozessvision bzw. -ziele

2. Sie steht im Einklang mit dem modellierten Prozess.

3. Sie unterstützt die geplanten Verbesserugsmassnahmen/Umsetzungsprojekte

4. Sie  kann innerhalb der Planungsperiode tatsächlich erreicht werden

Bei kleineren, überschaubaren Massnahmen reichen einfache Werk- oder Arbeitsaufträge aus. Grössere bzw. umfangreiche Massnahmen bedürfen einer sorgfältigen, realistischen Planung und müssen in Form eines Projektauftrags initialisiert werden.

Prozessspezialisten kennen sich im betreffenden Prozess am besten aus, sind deshalb sehr gefragt und meist anderweitig absorbiert. Auch Absenzen und Ausfallzeiten können auf diese Weise abgefangen werden. Darüber hinaus wird ein Puffer für Unvorhergesehenes geschaffen.

Eine realistische Termin- und Kostenplanung berücksichtigt die Bedarfsplanung des gesamten Unternehmens und fügt sich in die Gesamtgeschäftsplanung ein.

Bei der Auditierung gilt es festzulegen,

- welche Unternehmensbereiche in der Planungsperiode auditiert werden

- welche Objekte auditiert werden

- welche Ziele mit Hilfe des Audits erreicht werden sollen

- welche Personen in jedem identifizierten Bereich bei der Auditierung befragt werden

- zu welchem Zeitpunkt die Audits durchgeführt werden

- welche Hilfsmittel beim Audit zum Einsatz kommen und

- welche Auditoren die Untersuchung leiten