FÜHRUNG UND ORGANISATION II

Gesamtheit der Wertvorstellungen, Normen und Überzeugungen innerhalb eines Unternehmens.

Koordinierungsfunktion – nicht alles kann in Regelungen gefasst werden

Integrationsfunktion – stiftet ein einheitliches Ganzes

Motivationsfunktion – motivierendes und sinnstiftendes Wir-Gefühl

Gesteigerte Effizienz und Produktivität

Höhere Identifikation und Motivation

Funktionierendes Konfliktmanagement

Besseres Unternehmensklima

1. Leistungsorientierung – harte Arbeit
2. Kundenorientierung – Kunde im Mittelpunkt
3. Kostenorientierung – Ressourcen sparen
4. Dezentrale Organisation – flache Hierarchien/geringe Regelgebundenheit
5. Vertrauen/Information – Vertrauen im Mittelpunkt für gesteigerten Informationsfluss
6. Identifikation – Mitarbeiter identifizieren sich mit Unternehmung
7. Ethische Orientierung – Unternehmensethik und -Werte im Zentrum
8. Stärke/Konformität – wie ausgeprägt ist die Unternehmenskultur?
9. Betriebsklima/Mitarbeiterzufriedenheit – beide nicht Teile der UK, sondern deren Ergebnis
10. Kooperative Führungskultur – Führungsstil bestimmt die nternehmenskultur

Unternehmensführung – Unternehmen

Menschenführung – Person/Personengruppen

Management als Institution – Stellen mit Entscheidungs-/Weisungsbefugnis

Management als Funktion – Steuerung/Gestaltung von Aufgaben

Management als Instrument – Elemente zur Gestaltung von sozialen Systemen

St. Galler Managementmodell (und neues St. Galler Managementmodell/Ansatz einer integrierten Managementlehre)

Zürcher Modell PEAK (Planung | Entscheidung | Aufgabenübertragung | Kontrolle)

Sender  <––> Empfänger

Kodierung <––> Dekodierung

Botschaft <– Medien/Instrument –> Feedback

Dekodierung <– Medien|Instrument –> Kodierung

(Instrument/Medium)

(Störfaktoren)

Störfaktoren

Botsc

Ergänzung des Kommunikationsmodells von Schulz von Thun.

Beschreibt die möglichen vier Seiten einer Botschaft im Rahmen eines Quadrats:

• Sachinhalt – rationale Sachinformation
• Apell – Beeinflussung des Empfängers
• Selbstoffenbarung – Selbstdarstellung des Senders (gewollt und ungewollt)
• Beziehung – Emotionale Verbindung zw. Sender und Empfänger

Vegetative Ausdrucksformen (Schwitzen, Erröten, Zittern, Stottern, Erbleichen ...)

Mimik (Stirnrunzeln, Lachen, Weinen, Augen zusammenkneifen ...)

Körperhaltung/bewegung (Bewegung von Kopf, Körper, Armen, Händen, Beinen ...)

Sprachgebrauch (Lautstärke/Rhythmus, Tempo der Stimme)

Dokumentiert mögliche Veränderungen der Selbst- und Fremdwahrnehmung in Gruppenprozessen.

Ziel ist es, die sogenannte "öffentliche Person" zu Lasten des "blinden Flecks" sowie der "Privatperson" zu stärken bzw. zu erweitern.

Herrschaftskonflikte – Ängste/Macht/Statussymbole

Untergruppenkonflikte – Bildung von Untergruppen/Gruppenverhalten

Zugehörigkeitskonflikte – meist Positions-/Rollensuche von neuen Mitgliedern

Organisationskonflikte – Interessenskonflikte/strukturelle Gegebenheiten zw. Abteilungen/Profit Centern

Offene/heisse Konflikte (werden offen ausgetragen)

Verdeckte/kalte Konflikte (unausgesprochen/ohne direkte Konfrontation)

1. Verhärtung – Standpunkte verhärten sich
2. Debatte – Debatten und taktisches Verhalten
3. Taten statt Worte – beharren auf Standpunkten; Lösung: Handeln
4. Koalition – suchen von Verbündeten
5. Gesichtsverlust – öffentliches An-den-Pranger-stellen
6. Drohstrategien – gegenseitige Drohgebärden
7. Vernichtung – Feinderklärung, öffentliches Anzweifeln von Kompetenz usw.
8. Zersplitterung – Rivalenpartei soll zerschlagen werden; Unwahrheiten, fachliche Inkompetenz verbreiten
9. Abgrund – Vernichtung des Rivalen sogar bei Selbstvernichtung

Es gibt zwei Arten:

1) Konfliktparteien – Einigung der Betroffenen Parteien – kein Eingreifen

2) Führungskraft/Dritte – objektive, sachliche und faire Vermittlung

• Moderation/Prozessbegleitung: Darlegung der Standpunkte, Kompromissbereitschaft, Stufen 1–5
• Vermittlung/Schiedsverfahren/Machteingriff: Eingriff Führungskraft/Drittperson, keine Kompromissbereitschaft mehr, Stufen 6–9

Mobbing ist eine konfliktbelastete Kommunikation meist am Arbeitsplatz mit folgenden Merkmalen:

• Angegriffene Person ist unterlegen
• Systematische Angriffe während längerer Zeit (Psychoterror)
• Ziel ist Ausstossung/Diskrimierung

1. Organisation der Arbeit: Mängel in Aufbau-/Ablauforganisation
2. Führungsverhalten: Ausnutzen/stärken einer Machtposition
3. Soziale Stellung der Betroffenen: Betroffene sind oft sozial Schwächere

1. Konflikt entsteht: Nicht immer wird daraus ein Mobbingfall
2. Psychoterror beginnt: Gezieltes Verhalten durch Mobbingtäter auf verschiedenen Ebenen: Kommunikaitonsebene/Beziehungsebene/Imageebene
3. Arbeitsrechtliche Massnahmen: Mobbingopfer ist zum Problemmitarbeiter geworden (Konzentration und Leistung nachlassend etc.) und steht unter zusätzlichem Druck
4. Beendigung Arbeitsverhältnis: Entweder Entlassung oder Kündigung des Opfers ("hält es nciht mehr aus").

1. Erstgespräch mit Mobbingopfer: In geschütztem Umfeld, diskret, Hilfsangebot ohne Versprechungen zu machen
2. Vermittlungsgespräch zwischen den Parteien: Ojektiv und unparteiisch, mit Dokumentation/schriftlicher Vereinbahrung
3. Kontrolle der Lösungsansätze: Regelmässige Folgegespräche mit den Parteien, Durchsetzung der gemeinsamen Vereinbahrungen

• Energetische Aspekte – hier geht es um die emotionale Erreichbarkeit des Mitarbeiters
• Kognitive Aspekte – beschreiben die rationalen Entscheidungen betreffend die Wertigkeit von Entscheidungsalternativen und die maximale Erfüllung von von Erwartungen und Bedürfnissen

Intrinsische Motivation – die Tätigkeit an sich ist die Motivation

Extrinsische Motivation – die Rahmenbedingungen der Tätigkeit sind die Motivation

• Maslowsche Bedürfnispyramide
• Erweiterung der Maslowschen Pyramide durch Aldefer – Existence Needs (1/2), Relatedness Needs (3/4), Growth Needs (5)
• X-Y-Theorie nach McGregor – X-Menschen sind faul und negativ, Y-Menschen sind positiv (Selbstdisziplin und Selbstkontrolle)
• Zweifaktoren-Theorie nach Herzberg – beschreibt die Arbeitszufriedenheit mit Hygienefaktoren und Motivatoren
• Leistungsmotivationstheorie nach McClelland – vier Bedürfnisse erklären Motivation (Leistung, MAcht, Zugehörigkeit, Vermeidung)

Manipulation ist das Ausnutzen von materiellen oder emotionalen Bedürfnissen mit dem Zweck, das jemand etwas tut, das er nicht will. Dabei liegen die Ziele nicht offen.

Ziele betreffend:

• Willensbilung vs. Willensabbau
• Identifikatoin des MAs mit den Zielen vs. Steuerung ohne Wissen des MAs
• Förderung der Kräfte des MAs vs. Nutzen des MAs als Instrument

Strategie:

• Individuum und gemeinsame Ziele betonen vs. Verschleierung der Interessenkonflikte zwischen MA und VG
• Bedürfnisbefriedigung/Überzeugen vs. Nutzung von unbewusst wirkenden Mitteln

Auswirkung

• MA arbeitet/denkt mit vs. MA denkt nicht mit
• Identifikation ggü. Firma/Aufgabe vs. Frustration/Leistungsrückgang
• Engagement/Bereitschaft vs. Unterstreichung schlechten Klimas

Direkte Führung – interaktionelle Führung/Menschen- und Personalführung

Indirekte Führung – strukturelle Führung/Unternehmensführung

Formelle Macht – Hierarchie, Aufbauorganisation

Expertenmacht – Fachwissen, Informationsvorsprung

Referenzmacht – Persönlichkeit, Glaubwürdigkeit, Überzeugungskraft

Sanktionsmacht – Anordnung von Belohnung/Bestrafung

Informationsmacht – Legitimation durch News/Information

Formelle Autorität – formale Eigenschaften, Organisation, Normen (Führungskompetenz)

Fachliche Autoriät – fachliche Eigenschaften, Führungsfähigkeit (Fachkompetenz)

Menschliche Autorität – Ausstrahlung, Persönlichkeit, Durchsetzungskraft (Soziale Kompetenz)

Lokomotionsfunktion – Funktion des VG, sich mit den MA für gemeinsame Ziele einzusetzen

Kohäsionsfunktion – Funktion des VG, sich für eine starke, motivierte, kompetente Gruppe einzusetzen

Ziele definieren – gemäss Zielhierarchie/Zielkongruenz, definiert nach den 6 W-Fragen

Planen – Planung in Bezug auf die nötigen/verfügbaren Ressourcen

Entscheiden – Entscheidungsprozess (Problemerkennung, Problemanalyse, Strategieentwicklung/-bewertung, Entscheidung, Umsetzung, Kontrolle; siehe auch Carter's Matrix)

Anordnen/Kommunikation – beteiligte/relevante Personen informieren/involvieren, motivieren

Kontrollieren – Ausertung, ob Ziele erreicht wurden

• KKK-Modell: Kommandieren – Kontrollieren – Korrigieren
• FFF-Modell: Fordern – Fördern – Feedback
• MbD/Management by Delegation: Übertragen von Aufgaben/Kompetenzen
• MbE/Management by Exception: Eingreifen nur im Ausnahmefall, alles durch Ablauforganisation geregelt
• MbO/Management by Objectives: Führen durch Zielvereinbahrungen, Delegation von Entscheidungsbefugnissen
• MbR/Management by Result: Führen durch Erfolgskontrolle – ziehlt eher auf die Unternehmens- als auf die Menschenführung
• MbS/Management by System: Aufbau eines integrierten Planungs-, Budgetierungs-, Informations- und Kontrollsystems

Management by Delegation

• Definition: Führung durch Übertragung von AKV an MA
   
• Grundidee: Entscheide nicht nur an Spitze treffen, sondern auf Ebene der MAs/Sachverständigen
   
• Ziel: Entlastung VG, Verselbstständigung der MAs, die einen festen Verantwortungsbereich erhalten
   
• Merkmale: Jeder MA trägt die Verantwortung für seine Entscheidungen, der VG nur für die Führung
   
• Voraussetzungen: Genaue Stellenbeschreibungen, klare Abstimmung AKVs
   
• Vorteile: Entlastung VG, Förderung Eigeninitiative, Verlagerung der Entscheidungen auf die Ebene der Sachkenntnis, Trennung zwischen Handlungs- und Führungsverantwortung, kürzere Entscheidungswege
   
• Nachteile: Keine partizipative/kooperative Führung, nur uninteressante Aufgaben werden delegiert
   
• Vorkommen: KMUs mit stabilen Verhältnissen

Management by Objectives

• Definition: Führung durch Zielvorgabe oder Zielvereinbahrung
   
• Grundidee: MAs wissen durch klare Ziele, worauf es ankommt
   
• Ziel: VG bestimmt – mit MA im MA-Gespräch oder ohne – das Ziel, der MA hat bei Ausführung freie Hand
   
• Merkmale: Unternehmensziele werden für jede Hierarchieebene in operationale Leistungsziele umgewandelt und gemessen
   
• Voraussetzungen: Stufengerechte und messbare Leistungsziele, genaue Definition von AKVs
   
• Vorteile: Weitgehende Entlastung VG, Förderung der MA-Kreativität, Leistungsmotivation, Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft, Identifikation des MAs mit der Aufgabe
   
• Nachteile: Operationale Zielformulierung ist anspruchsvoll bis problematisch.
   
• Vorkommen: Alle Betriebe, besonders jene mit unstabilen Verhältnissen

Management by Exception

• Definition: Führung durch Abweichungskontrolle und Entscheidung im Ausnahmefall
   
• Grundidee: AKVs werden in genau umschriebenen Toleranzen an MA übertragen
   
• Ziel: VG behält sich Entscheidungsrecht nur im Ausnahmefall. MbE ist gegenüber MbD eine Erweiterung des Selbstständigkeitsbereichs des MAs.
   
• Merkmale: Richtlinien unterscheiden Normal- von Ausnahmefällen, es besteht ein Bericht-/Kontrollsystem
   
• Voraussetzungen: VG und MA müssen Ziele, Normalfälle und Abweichungstoleranzen genau kennen
   
• Vorteile: VG wird effizient vor Routineentscheidungen entlastet, Krisen und neuralgische Punkte werden offengelegt
   
• Nachteile: Kreativität und Initiative sind vornehmlich beim VG, Führung ist vergangenheitsgerichtet und reagiert auf negative Entscheidungen, Erfolgsquellen bleiben unerkannt
   
• Vorkommen: Mittlere und grössere Unternehmen in stabilen Verhältnissen

Unternehmensgrundsätze: ökonom. Erfiolg, soziale Pflichten, Ziele

Aufgaben/Befugnisse: Aufgabenzuordnungen, Dienstanweisungen, Dienstwege, Vollmachten, Kompetenzen etc.

Aufgaben/Pflichten: Einführungsverantwortung, Risikobereitschaft, Zielsetzungen, MA-Motivation, Entlohnung, Arbeitssicherheit, Zusammenarbeit, Diskussionsregeln

Führungsmittel: Stellenbeschreibungen, Funktionsdiagramm, Organigramm, Informations-/Kommunikationsprozesse, MA-Beurteilung, MA-Förderung etc.