EMWI Kpt. 3

Planning  

Ziele des Unternehmens definieren 

Wege zur Zielerreichung auswäHlen 

Aktionspläne formulieren  

Organizing  

Aktivitäten zu Aufgaben gruppieren 

Aufgaben den Mitarbeitern übertragen 

Kompetenzen und Verantwortung zuteilen  

Staffing  

Personalplanung 

Personalgewinnung, -auswahl und -einsatz Personalentwicklung 

Personalentlöhnung 

Personalbeurteilung  

Directing  

Ziele mit Mitarbeitern festlegen 

Kommunikation sicherstellen 

Tätigkeit der Mitarbeiter koordinieren 

Supervision, Motivation, Leadership, Kommunikation  

Controlling  

Erbrachte Leistung messen 

Gemessene Leistung mit Zielen vergleichen 

Belohnung erteilen oder Korrekturen vornehmen 

Technische Kompetenz: 

Fähigkeit, theoretisches Managementwissen und Methoden auf den konkreten Einzelfall anzuwenden. 

Bsp.: Entscheidungs- und Problemlösungstechniken, Planungs- und Kontrollinstrumente. 

Soziale Kompetenz: 

Fähigkeit, mit anderen Menschen auf verschiedenen Ebenen effektiv zusammenzuarbeiten. 

Bsp.: Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit. 

Konzeptionelle Kompetenz: 

Fähigkeit zu einer ganzheitlichen Sicht auf Zusammenhänge und zur Entwicklung ganzheitlicher Systementwürfe. 

Bsp.: Vernetztes Denken und Handeln, Probleme aus verschiedenen Perspektiven betrachten. 

Managementkompetenz als Grundlage der Managementfunktionen. 

Kompetenzen: technische, soziale, konzeptionelle 

Funktionen: Planung, Organisation, Kontrolle

Traditionelles Management by Objectives (MbO): 

Ziel: Präzise Messung des Beitrags einzelner Elemente zur Verwirklichung übergeordneter Ziele des Systems ermöglichen.  

Mittel: Gesamtziele und Teilziele festlegen, klar und deutlich formulieren und die Ergebnisse am Massstab der vorgegebenen Ziele kontrollieren.  

Führung durch Zielfestlegung, eher autoritär.  

Top down-Approach mit klaren, messbaren Zielen.  

Beinhaltet ausschliesslich den Prozess der Zielfestsetzung.  

Partizipatives Management by Objectives (MbO): 

Drei Schritte beim partizipativen MbO:  

Vereinbarung von Zielen zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft  

• Zielformulierung ist beim MbO das wichtigste Instrument zur Steuerung des Unternehmens und der Mitarbeitenden  

• Erste Zielformulierungen werden von Vorgesetzten und Mitarbeitenden unabhängig erarbeitet.  

• Konzentration auf 3 bis 5 Ziele für jeden Stelleninhaber/jede Stelleninhaberin.  

• Nach verschiedenen Gesprächen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden erfolgt die gemeinsame Festlegung der Ziele.

SMART: Simpel/Spezifisch, Messbar, Attraktiv/Akzeptiert, Realisierbar, Terminiert. 

RUMBA: Relevant, Understandable, Measurable, Behaviourable, Achievable

• Die Eigenkontrolle hat bezüglich der Motivation der Mitarbeiter  
  eine grosse Bedeutung.  

• Die Fremdkontrolle wird durch die Operationalisierung der Ziele erleichtert.  

• Ein zu engmaschiges Kontrollsystem wirkt repressiv und widerspricht dem Motivationsgedanken des MbO. 

• Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriff in Ausnahmefällen  

• Erfordert: 

Festlegung von Zielen und Sollwerten bzw. Bestimmung von  

Massstäben zur Bewertung und Auswahl von Erfolgskriterien. Entwicklung von Richtlinien für Normal- und Ausnahmefälle. Bestimmung des Umfanges der Kontrollinformationen. 

Vergleich von Soll und Ist und Durchführung einer Abweichungsanalyse. 

• Führung durch Aufgabendelegation  

• Erfordert: 
  Vorhandensein von Stellenbeschreibungen  
  Bestimmung der Ausnahmefälle 
  (delegierbare und nicht delegierbare Aufgaben)  
  Transparenz des Zielsystems; ausreichende Information der Mitarbeiter.  
  Vorhandensein eines Berichts- und Kontrollsystems. 
  Abbau von Hierarchien und Hinwendung zur partizipativen Führung. 

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Nachbildung oder Beschreibung der Realität 

Abbildung der für wesentlich gehaltenen Elemente eines Bereiches (Abstraktion)  

Vereinfachte Darstellung der Realität 

Zweckgebundene Orientierungshilfe in einer komplexen Welt (bspw. Landkarte) 

• Isomorphe Abbildung: gibt die Wirklichkeit ohne Informationsverlust wieder.  

• Homomorphe Abbildung: stellt die Wirklichkeit vereinfacht dar.  
  Die Art der gewählten Abbildung hängt vom zu lösenden Problem und von der Komplexität der Fragestellung ab.  
  In der Regel sind Modelle homomorphe Abbildungen. 

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• Modelle in den Köpfen von Akteuren.  

• shared mental models: Die von einem Kollektiv geteilten Vorstellungen, Annahmen, Theorien, Konzepte und Schemata sowie Prinzipien, Normen, Philosophien und Weltanschauungen.  

• Mentale Modelle der Mitglieder einer Organisation sind eine der wichtigsten Voraussetzungen für alles, was diese Organisation vollbringen kann und schliesslich auch vollbringt. 

• Mithilfe einer Analogie werden zwei Sachverhalte, von denen einer der Zielgruppe vertraut ist, in eine Ähnlichkeitsbeziehung gesetzt, die sich in der Regel auf einige Aspekte – beispielsweise Funktion oder Struktur – beschränken.  

• Analogien erklären keine Sachverhalte, sie dienen lediglich dazu diese besser verständlich zu machen. Somit sind Analogien keine Modelle!  

• Allerdings benutzen viele Modelle wiederum Analogien zur Veranschaulichung. 

Erfassungsmodelle  

Beschreiben eine Wirklichkeit und stellen sie mehr oder  
weniger vereinfacht dar.  

Dienen in der Regel der Analyse von Sachverhalten.  

Erklärungsmodelle 

Zeigen die Wirkungsweise eines Systems auf.  
Konzentrieren sich auf die Ursache-Wirkungs-Beziehungen und beantworten die Frage nach dem Warum.  

Entscheidungsmodelle 

Sind auf das Treffen von Entscheidungen ausgerichtet  

Bilden eine Wirklichkeit so ab, dass aufgrund dieser Darstellung Entscheidungen getroffen werden können.  

Gestaltungsmodelle  

Sind das Resultat von Entscheidungsprozessen.  
Sind ein Abbild dessen, wie die Wirklichkeit aufgrund der getroffenen Entscheidungen zu gestalten ist.

Unternehmensmodelle/Managementmodelle sind umfassende  Darstellungen der Unternehmung und ihrer Führung. 

• Technologische, soziale, kulturelle, politische, ökologische, ethische Dimensionen  

• damit man ein Gesamtbild erhält, braucht man ein umfassendes Rahmenkonzept mit transdisziplinärem Bezug. 

• Landkarte zur Orientierung, die es erlaubt, Einzelheiten zum Ganzen in Bezug zu setzen oder Details in ihrem Kontext zu verstehen.  

• Hilft, Denken und Vorgehen zu strukturieren, womit die Handlungsfähigkeit erhöht wird.  

• Fördert die in Führungsgremien und ganzen Unternehmen die Bildung einer gemeinsamen Sprache und einer gemeinsamen Ausrichtung.  

• Unterstützt die Bildung von Prioritäten, d. h. das Unterscheiden von Wichtigem und Unwichtigem  

• Stellt eine Unternehmung durch sieben Kernvariablen dar,  
  die für die Gestaltung des Unternehmens wesentlich sind  

• Kann als Unternehmensführungskonzept zur Gestaltung einer Unternehmung und der Sicherung von Wettbewerbsvorteilen genutzt werden.  

• Gibt Überblick über die Handlungsbereiche einer Führungskraft, die nicht delegiert werden können.  

• Dient zur Komplexitätsreduktion bei der Erstsortierung von Problemlagen. 

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• Strategie (strategy): 
  Die Strategie des Unternehmens; alle Massnahmen, die das Unternehmen in Erwartung von oder in Reaktion auf Veränderungen in seiner Umwelt plant.  

• Struktur (structure): 
  Die Basis für Spezialisierung, Koordination und Kooperation einzelner Unternehmensbereiche; sie wird wesentlich von der Strategie, der Unternehmensgrösse und der Vielfalt der erbrachten Produkte/Leistungen bestimmt.  

• Systeme (systems): 
  Formelle und informelle Prozesse zur Umsetzung der Strategie in den gegebenen Strukturen. 

• (Unternehmens-)Kultur (culture, shared values) 
  Kultur der Organisation – die dominanten Werte und Normen, die sich im Laufe der Zeit entwickeln und zu sehr stabilen Elementen im Unternehmen werden können.  

• Mitarbeitende (staff): 
  Ausgestaltung des Personalwesens bzw. der HR-Aktivitäten: Personalentwicklungsprozesse, Einbindung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, Aufstiegsmöglichkeiten, Mentoring- und Feedbacksysteme etc.  

• Fähigkeiten (skills): 
  Die charakteristischen Fähigkeiten; das, was das Unternehmen am besten kann und tut; Massnahmen zur Ausdehnung und Entwicklung solcher wesentlichen Fähigkeiten und Kompetenzen.  

• Führungsstil (style); oder auch Managementstil Management- bzw. der Führungsstil – eher eine Frage, was das Management tut, als was es sagt; womit verbringen die Manager ihre Zeit; worauf konzentrieren sie ihre Energie. 

• Sie vermittelt ein Gefühl von Identität  

• Sie reduziert Komplexität, indem sie Klarheit schafft, was im Unternehmen erlaubt oder nicht erlaubt ist bzw. belohnt oder bestraft wird. Sie ersetzt dadurch aufwendige Koordinations- und Kontrollmechanismen (Voraussetzung für eine dezentrale Selbstorganisation).  

• Sie trägt zur Stabilität der Organisation und des sozialen Systems bei.  

• Sie dient als sinnstiftender Bezugsrahmen und somit als Verhaltensrichtlinie. 

• War ursprünglich als Beratungstool konzipiert, und ist daher kein umfassender erklärender Theorieansatz.  

• Einbezug weicher Faktoren eröffnet eine neue management- theoretische Denkweise, die Auswertung und Analyse dieser Faktoren ist aber schwierig.  

• Das Modell ist insgesamt eher schlicht und die Handlungs- empfehlungen unverbindlich.  

• Eignet sich aber gut für eine Schwachstellenanalyse. 

Dient als Führungsinstrument zur Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen in Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter. 

Versucht die Erreichung von strategischen Zielen messbar und über die Ableitung von Massnahmen umsetzbar zu machen. 

Richtet Blick auf Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, aber auch nicht-finanzielle Indikatoren.

• Finanzielle Perspektive
• Kundenperspektive
• Prozessperspektive
• Lern- und Entwicklungsperspektive

• Zeigt, ob die Implementierung der Strategie zur Ergebnis- verbesserung beiträgt.  

• Kennzahlen sind z. B. die erzielte Eigenkapitalrendite, Kosten pro Stück, Umsatz pro Vertriebsbeauftragtem  

• Die finanziellen Kennzahlen nehmen eine Doppelrolle ein:  

  • Zum einen definieren sie die finanzielle Leistung, die von einer  
    Strategie erwartet wird.  

  • Zum anderen fungieren sie als Endziele für die anderen Perspektiven der Balanced Scorecard. 

• Reflektiert die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente, auf denen es konkurrieren möchte.  

• Für die identifizierten Kunden- und Marktsegmente sollen Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen entwickelt werden.  

• Kennzahlen sind z. B. Kundenzufriedenheit oder Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort. 

• Aufgabe der internen Prozessperspektive ist es, diejenigen Prozesse abzubilden, die vornehmlich von Bedeutung sind, um die Ziele der finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive zu erreichen.  

• Hierbei ist eine Darstellung der kompletten Wertschöpfungskette hilfreich.  

• Kennzahlen sind z. B. Prozessqualität oder Prozessdurchlaufzeit. 

• Die Kennzahlen beschreiben die Infrastruktur, die notwendig ist, um die Ziele der ersten drei Perspektiven zu erreichen, z. B. Fluktuation von Leistungsträgern oder Umsatzverhältnis neuer Produkte zu alten Produkten.  

• Die Notwendigkeit von Investitionen in die Zukunft wird von Kaplan und Norton besonders betont.  

• Drei Hauptkategorien werden hierbei unterschieden: Qualifizierung von Mitarbeitern, Leistungsfähigkeit des Informationssystems sowie Motivation und Zielausrichtung von Mitarbeitern. 

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• Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme  

• Verknüpfung der Balanced Scorecard mit Zielen für Teams und einzelne Handlungsträger  

• Verknüpfung mit Anreizsystemen

• Die BSC ermöglicht, die Strategie zu operationalisieren,  
  darzustellen und zu kommunizieren.  

• Die Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen  
  Unternehmenszielen werden deutlich.  

• Die einfache Struktur ermöglicht eine Komplexitätsreduktion in der Steuerung.  

• Die BSC bezieht neben monetären Zielen auch nichtmonetäre Ziele mit ein, was sie zu einem „ganzheitlichen“ Managementsystem macht. 

• Eine BSC birgt die Gefahr, falsche bzw. unrealistische Ziele umzusetzen. Auch „schlechte“ Strategien werden professionell umgesetzt.  

• Es besteht die Gefahr, die BSC mit zu vielen und zu komplexen Zielen zu überfrachten.  

• Durch die Fixierung auf Kennzahlen kann es zur bewussten Manipulation oder zu einer einseitigen Optimierung der Kennzahlen kommen - insbesondere, wenn die Vergütung der Mitarbeiter an die Erfüllung von Kennzahlen gebunden ist. 

Qualität gibt an, ob ein Produkt (Ware oder Dienstleistung) den Anforderungen entspricht. Qualität kann zB. mit schlecht, gut oder ausgezeichnet bennent werden.

Als Teilbereich des funktionalen Managements.

Effektivität und Effizienz einer Arbeit/Geschäftsprozess zu erhöhen.