EMOR

• Vorteile: grosse strategische und strukturelle Flexibilität, flache Hierarchien sind möglich, klare Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen, Nutzung von steuerlichen Vorteile, Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns.

• Nachteile: latente Gefahr von Widerständen der Tochtergesellschaften gegenüber der Holding, Tendenz zu übertriebenen Kontrollaktivitäten der Holding, emotionale Spannung zwischen den Mitarbeiter der Töchter und der Holding

• Geeignet für mittlere und grosse Mehrproduktenunternehmen, die sich ein hohes Mass an strategischer und struktureller Flexibilität erhalten oder verschaffen wollen.

• Ziel: Verbesserung der Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Märkte oder Marktsegmente und Stärkung der Wettbewerbsposition durch Einführung einer Produkt-Markt-Querschnittsfunktion (Produktmanagement)

• Voraussetzungen: vielfältiges und heterogenes Produktprogramm, hohe Komplexität und Dynamik der Märkte

• Überlagerung der Primärstruktur durch eine Produktbezogene Sekundärstruktur, Marktorientierte Unternehmensführung

• Ziel Kundenaquisition, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung

• Instrument: Customer-Relationship-Management

• Konzept: Kundenorientierte Sekundärstruktur

• Organisationsformen: Stabs-Kundenmanagement, Linien-Kundenmanagement, Matrix-Kundenmanagement, Koordinationsausschuss.

• Ziel: Bereichsübergreifende Koordination

• Konzept: Funktionsmanagement ergänzt die Primärorganisation um handlungsorientierte Querschnittsfunktion

• BSP: Logistik, Qualitätsmanagement, Umweltschutz, Controlling

Gesamtheit von Planungs-, Steuerungs-, und Überwachungsaufgaben zur zielgerichteten Abwicklung eines Projektes.

• Ziel: Effiziente Projektdurchführung

• Projektmanager: Zielgerichtete und ordnungsmässige Abwicklung des Projekts, Laufende Berichterstattung gegenüber dem Auftraggeber, Projektbezogene fachliche Weisungsbefugnisse, Entscheidung über finanzielle Projektmittel

• Projekthierarchie: Abhängig von Art und Umfang des Projekts können die Kompetenzen des Projektmanagers erweitert oder Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an die Projektmitarbeiter delegiert werden.

Ergänzt der Blick von innen nach aussen durch eine Perspektive von aussen nach innen

Formulieren für bestimmte Strategische Geschäftsfelder spezifische Strategien.

Unter dem Prozessmanagement sind alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Massnahmen zur zielgerichteten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens im Hinblick auf die Zielsetzungen Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit zu verstehen.

• Verringerung von gegenseitigen Abhängigkeiten einzelner Tätigkeiten sowie der Schnittstellenproblematik

• Ganzheitliche Prozessverantwortung

• Selbstabstimmung

• Motivationspotenziale

• Kundenorientierung

• Konzentration auf wertschöpfende Aktivitäten

• Ständige Optimierung der Abläufe im Sinne eines KVP

• Zielgerichtete Erstellung einer Leistung

• Durch eine Folge von logisch zusammenhängenden Aktivitäten verstanden

• Die innerhalb einer Zeitspanne

• Nach bestimmten Regeln durchgeführt wird

• Aufgabe und Ziele

• Ereignis als Anstoss

• Transformation von Input in Output

• Quelle und Senke können interner und externer Natur sein

• Transformation durch Abfolge von Aktivitäten

• Ressourcen 

• Durchlaufzeit

• Prozessgegenstand: Materielle-, Informationsprozesse

• Art der Tätigkeit: Operative-, Managementprozesse

• Markbezug: Primär-,  Sekundär-, und Innovationsprozesse

• Prozesskette: zeitliche und sachlogische Verbindung von mehreren inhaltlich zusammenhängenden Prozessen

• Geschäftsprozess: Kette von inhaltlich zusammenhängenden Aktivitäten zur Leistungserstellung und –verwertung. Ergebnis leistet einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg.

• Kritische Prozesse: Grosse Bedeutung für den Unternehmenserfolg und die externen Kunden

Unter der prozessorientierten Organisationsgestaltung (Synonym: Prozessorganisation) ist die dauerhafte Strukturierung und die laufende Optimierung von Geschäftsprozessen im Hinblick auf die Prozessziele zu verstehen.

• 1. Phase: Prozessdefinition: Geschäfts- Prozessanalyse und Zielbildung, Prozessaufgabe festlegen, Prozessumfang definieren

• 2. Phase Prozessstrukturierung: Prozessstruktur bestimmen, Reihenfolgen festlegen, Schnittstellen definieren, Prozesse integrieren

• 3. Phase Prozessrealisation: Organisatorische Verankerung und Prozessdurchführung, Prozesscontrollig

• Phase 4. : Prozessoptimierung: Prozessanalyse auf der Basis der Soll-Ist-Vergleiche, externes/internes Prozess-Benchmarking, Gesamtbeurteilung des Prozesses

• Angebotserstellung

• Auftragsentwicklung

• Störungsbeseitigung

• Personalbeschaffung

• Beschaffung der Systemkomponenten

• Systemwartung

• Prozessaufgabe: Durchführung aller bis zur formellen Übergabe und inbetriebnahme erforderlichen Schritte

• Anstoss: Auftragserteilung

• Quelle:Vertrieb

• Anfangsaktivität: Prüfen der Konnsistenz von Vertrag und Auftrag

• Senke: Externer Kunde

• Prozesse: Auftrag definieren, interne Unteraufträge erstellen und an die zuständigen stellen weiterleiten, koordination der Aktivitäten, Sub-Auftragsdurchführung, Zusammenführung der Sub-Aufträge, abschluss des Auftrags

• Prozessziele: Kundenzufriedenheit, Termineinhaltung, Wirtschaftlichkeit

• Leistungsmenge : nicht spezifiziert

• Prozessebene 1: Hauptprozess, ebene 2: Prozesse, 3: Elementarprozesse

• Management-, Geschäfts-, Supportprozesse

• Prozesslenkungsausschuss

• Prozessdesigner

• Prozessmitarbeiter

• Prozessteam

• Prozesszirkel

• Prozessmethodenberater

Unter Entwicklungsmodi

• Markt

• Wettbewerb

• Geopolitische Veränderungen

• Gesetzgebung

• Wertewandel

• Reputation und Glaubwürdigkeit

• Komplexität und Dynamik

• Managementmoden

• Unternehmenswachstum, 

• Unternehmensstrategie, 

• Managementkonzepte, 

• Integration und Zusammenarbeit, 

• Identität, Organisationsmitglieder, 

• Fehlentscheidungen aus der Vergangenheit

• Restrukturierung/Reorganisation

• Kostensekungsprogramme/Rightsizing

• Wachstumsinitiativen

• Veränderte Unternehmensstrategie

• Mergers & Acquitions

• Veränderte Martkstrategie/Kundengang

• KVP/Sonstige Verbesserungsinitiativen

• Internationaliserung

• IT-Innovationen

• Usw

• Folie 7

Quantitative und evolutionär-kontinuierlicher Anpassung im Rahmen des Unternehmenswachtum, die sich auf einzelne Organisationseinheiten oder – bereiche beschränken

Grundlegender, komplexer und qualitativer Wandel, der die ganze Organisation umfasst

Folie 9

• Stabiles Gleichgewicht über einen längeren Zeitraum, in denen eine Organisation harmonisch und ohne gravierende Störungen wächst

• Wird durch Krisen oder Umbrüche abrupt beendet, die Organisation gerät in einen instabilen Zustand

• Innerhalb kurzer Zeit finden grundlegende Struktrurveränderungen statt

• Im Erfolgsfall folgt eine weitere evolutionäre Phase

• Wandlungsbedarf: Das Ausmass der sachlich notwendigen Veränderungen der Unternehmung, ihrer Teilbereiche und Mitglieder sowie ihrer externen Kopplungen mit marktlichen und aussermarktlichen Anspruchsgruppen

• Wandlungsbereitschaft: Einstellungen der am Wandlungsprozess beteiligten bzw. von ihm betroffenen Personen und Organisationseinheiten gegenüber den Zielen und Massnahmen des Wandels

• Wandlungsfähigkeit: Die auf geeignetem Wissen und Können beruhende Möglichkeit einesEinzelnen bzw. einer Organisations- einheit oder der Unternehmung insgesamt, Wandlungsprozesse durchzuführen

• Initialisieren:  Wandlungsbedarf erkennen, Relevante Stakeholder identifizieren, Bewusstsein für Veränderungsbedarf bei relevanten Stakeholdern schaffen. Unterstützung relevanter Stakeholder sichern

• Konzipieren: Ziele und Rahmenbedingungen des Veränderungsvorhabens festlegen, Veränderungskonzept bzw. Massnahmenprogramm entwickeln

• Mobilisieren: Veränderungsbereitschaft durch zielgruppenspezifische Kommunikation und Einbindung relevanter Stakehlolder mobilisieren, Veränderungsfähigkeit durch Schaffung notwendiger Voraussetungen sicherstellen

• Umsetzen: Geplante Veränderungen entsprechend ihren Prioritäten umsetzen, Umsetzung der geplanten Veränderungen überwachen und bei Bedarf gegensteuern, Erste sichtbare Erfolge kommunizieren

• Verstetigen: Erreichte Verbesserungen weiter ausbauen, Verändrungsprozess mit neuen Projekten, Themen und Impulsen in Gang halten und beleben.

• Schaffen Sie ein Bewusstsein für die Brisanz der Lage: - Analysieren Sie die Lage des Marktes und des Wettbewerbs – Identifizieren und diskutieren sie aktuelle und potenzielle Krisen sowie bedeutende Chancen.

• Schmieden sie eine Koalition (Zusammenschluss) der Erneuerer: - Gründen sie eine Gruppe, die mächtig genug ist, um den Wandel voranzubringen – Ermutigen sie diese Gruppe als Team eng zusammenzuarbeiten.

• Entwickeln Sie eine Vision für das Unternehmen: - Schaffen Sie eine Vision, die Sie dabei unterstützt, die Veränderung voranzutreiben. – Entwickeln Sie Strategien, um die Vision zu verwirklichen

• Verbreiten Sie die Vision: - Nutzen Sie jeden möglichen Weg, um die neu entworfene Vision und die neuen Strategien allen Betroffenen klar zu vermitteln. –Lehren Sie neue Verhaltensweisen, indem die Veränderungskoaltion als Beispiel vorangeht.

• Ermutigen Sie andere, der Vision entsprechend zu handeln: Beseitigen Sie Hindernisse, die der Veränderung im Weg stehen, - Verändern Sie Strukturen und System, die die Realisierung der Vision ernstlich gefährden können, - Ermutigen sie die MA. Etwas zu wagen, und fördern sie unkonventionelle Ideen, Massnahmen und Handlungsweisen

• Planen Sie kurzfristige Erfolge: - Planen Sie deutlich sichtbare Leistungsverbesserungen ein und realisieren Sie diese Pläne, - Belohnen Sie an den Verbesserungen beteiligte MA öffentlich

• Bauen Sie Erfolge weiter aus: - Nutzen Sie die gestiegene Glaubwürdigkeit, um Systeme, Strukturen und Verhaltensweisen weiter zu verändern, die noch nicht zur Vision passen, - Fördern Sie MA, und stellen Sie neue MA ein, die die Vision erfolgreich umsetzen können, - Beleben Sie den Erneuerungsprozess mit neuen Projekten, Themen und Chance Agents

• Verankern Sie die neuen Ansätze: - Betonen Sie die Zusammenhänge zwischen dem neuen Verhalten und dem Unternehmenserfolg, - Entickeln Sie Hilfsmittel, um die Führungskräfteentwicklung und die –nachfolge zu sichern.