EMOR
BFH
BFH
Set of flashcards Details
| Flashcards | 345 |
|---|---|
| Students | 14 |
| Language | Deutsch |
| Category | Micro-Economics |
| Level | University |
| Created / Updated | 24.03.2014 / 23.06.2019 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/emor5
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| Embed |
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Organisationsentwicklung (OE)
- Langfiristig angelegter, organisationsumfassender Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihnen tätigen Menschen.
- Prozess beruht auf dem Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrungen.
- Das Ziel besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigketi der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität).
Grundprinzipien der OE
- Betroffene zu Beteiligten machen (dijenige, die später Verhaltensregeln zu beachten haben, sollen an der Ausarbeitung dieser helfen)
-Hilfe zur Selbsthilfe
- Machtausgleich (Demokratisierung und Enthierarchisierung des Lebens in Unternehmen)
OE-Phasen von Veränderungsprozessen
1. Druck auf Topmanagement
2. Intervention durch externen Berater
3. Diagnose von Problembereichen
4. Entwicklung neuer Problemlösungen
5. Experimentieren mit neuen Lösungen
6. Verstärkung durch positive Resultate
OE - Phasenschema nach Lewin
1. Unfreezing (Auftauen) - Auftauen des gegenwärtigen Gleichgewichts; für Änderungen motivieren
2. Moving (Ändern) - Bewegung zum neuen Gleichgewicht; neue Handlungsweisen ausbilden
3. Refreezing (Wiedereinfrieren) - Einfrieren des neuen Gleichgewichts; Stabilisierung und Integration der Änderung
Herkunft der Ansätze BPR und OE
Ingenieurwissenschaften / Beratungspraxis (managementorientiert)
Sozialpsychologie / Beratungspraxis (sozialorientiert)
Grundidee der BPR udn OE
Fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen und Unternehmensprozessen (revolutionärer Wandel)
Längerfristig angelegter, organisationsumfassender Veränderungs- und Entwicklungprozess von Organisationen und der darin tätgigen Menschen (evolutionärer Wandel)
Normative Grundposition (Auswahl) der BPR und OE
Diskontinuierliches Denken
Frage nach dem Warum
Überzeugte zu Beteiligten machen
Hilfe zur Selbsthilfe
Betroffene zu Beteiligten machen
Demokratisierung udn Enthierarchisierung
Menschenbild der BPR und OE
Tendenziell Theorie X
Theorie Y
Charakterisierung der Veränderungen der BPR und OE
Tiefgreifender und umfassender Wandel
Diskontinuität
Veränderung in grösseren Schüben
Dauerhafter Lern- und Entwicklungsprozess
Kontinuität
Veränderung in kleinen Schritten
Zeithorizont der BPR und OE
Mehrjährig mit Druck auf raschen Erfolg (in quantifizierbaren Grössen)
Langfristig mit Geduld und Offenheit (z.B. für Eigendnamik)
Veränderungsobjekt der BPR und OE
Gesamtunternehmen bzw. Kernprozesse
Gesamtunternehmen bzw. Teilbereiche
Ziele der BPR und OE
Erhöhung der Wirtschaftlichkeit
Erhöhung der Wirtschaftlichkeit (ökonomische Effizienz) udn der Humanität (soziale Effizienz)
Stärken der BPR
Klare Abgrenzung der Veränderungsphasen
Möglichkeit zum Neuanfang
Chancen zur deutlichen Steigerung der Wirtschaftlichkeit
Schnelligkeit des Wandels
Konzeptionelle Einheitlichkeit der Veränderung
Schwächen der BPR
Instabilität in der Phase der Veränderung
Zeit- und Handlungsdruck
Druck auf kurzfristige Resultatverbesserung
Ausschluss alternativer Veränderungsstrategien
Mangelnde Sozialverträglichkeit
Stärken der OE
Sozialverträglichkeit
Natürliche Veränderung
Berücksichtigung der Entwicklungsfähigkeit der Systemmitglieder
Förderung des Selbstmanagements bzw. der Selbstorganisation
Langfistige Optik
Vermeidung/Reduktion von Änderungswiderständen
Schwächen der OE
Rekationsgeschwindigkeit
Extrem hohe Anforderungen an die Sozialkompentenz der am Organisationsentwicklungsprozess Beteiligten
Zwang zu Suche nach Kompromissen
Unzureichende Möglichkeiten zur Durchsetzung unpopulärer, aber notwendiger Entscheidungen (Unterschätzung der Machtkomponente)
3W-Modell
Grundsätzlich bewegt sich der geplante Unternehmenswandel in einem Bezugsrahmen, der durch die drei Konstrukte Wandelungsbedarf, Wandelungsbereitschaft und Wandelungsfähigkeit abgebildet werden kann.
Wandelungsbedarf
bildet den Ausgangspunkt eine Veränderungsprozesses und beschreibt das Ausmass der sachlich notwendigen Veränderungen. Den Anstoss hierzu geben externe und/oder interne Impulse. Hier gilt der Grundsatz "Ohne Kriese kein Wandel"
Wandleungsbereitschaft
ist der "Schlüssel zu erfolgreichem Wandel"
Sie hängt von individuellen Risikobereitschaft, der inneren Einstellung zum Wandel, den mit der Veränderung mutmasslich vebundenen Vor- und Nachteilen und der Art und Weise ab, in welcher Form und in welchem Umfang sich die betroffenen Organisationsmitglieder an der Gestaltung des Wandels beteiligen können.
Wandelungsfähigkeit
Sie beruht auf dem Wissen und dem Können von Einzelpersonen, einer Organisationseinheit und/oder des gesamten Unternehmens. besonder fachliche und methodische Kenntnisse und Fähigkeiten erforderlich, um tief greifende Verädnerungen zu bewältigen.
Integration von Mikro- und Makroebene der mentalen Veränderung
Mikroebene (Individuen) - Individuen können sich nicht ändern, wenn es die Gruppe nicht zulässt.
Gruppe - Gruppen können sich nicht ändern, wenn es das Unternehmen nicht zulässt.
Makroebene (Unternehmen) - Unternehmen können sich nicht ändern, wenn sich die menschen nicht ändern.
Schwerwiegendste Probleme bei der Umsetzung und Implementierung von Veränderungsprozessen?
1. Zu viele Aktivitäten ohne Priorisierung
2. Interessen- / Zielkonflikte der beteiligten
3. Fehlende oder mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement
4. Lähmung der Organisation durch andauernde Reorganisation
Welche Erfolgsfaktoren waren bei erfolgreichen Veränderungsprozesse in Ihrem Unternehmen ausschlaggebend?
1. Mobilisierung udn Commitment sicherstellen
2. Organisation und Prozesse erfassen und designen
3. Situation und Umfeld analysieren und verstehen
4. Führung fördern
die "Erfolgsformel" für Veränderungsprozesse
Zusammenfassend kann der Veränderungserfolg damit als die Summe von systematischer, zielgerichteter Arbeit und kreativer Suche nach gangbaren Lösungswegen gekennzeichnet werden.
Systematik und Kreativität bilden damit die grundlage für den erfolgreichen Wandel der harten und weichen Faktoren.
Harte Faktoren (Strategie, Organisation, Systeme) - Systematik
+ / -
Weiche Faktoren (Mensch, Unternehmenskultur) - Krativität
= Veränderungserfolg
Welches Kompetenzprofil sollten für Sie der "ideale" Change Manager haben?
1. Kommunikationsfähigkeit
2. Motivationsfähigkeit
3. Zielorientierung
4. Konfliktfähigkeit
5. Vertrauenswürdigkeit
6. Durchsetzungsfähigkeit
