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Als Cost-Center (Expense Center) besitzen die Divisionen lediglich im Rahmen der vorgegebenen Kostenbudgets eigene Entscheidungskompetenzen. Sie sind damit prinzipiell nichts anderes als grosse Kostenstellen. Mögliche Zielsetzungen sind die Einhaltung der Plankosten oder die Kostenminimierug bei einem bestimmten Umsatzvolumen. Selbst entscheiden bei welchem Lieferanten sie beziehen; intern oder extern...

Als Cost-Center (Expense

Als Cost-Center (Expense Center) besitzen die Divisionen lediglich im Rahmen der vorgegebenen Kostenbudgets eigene Entscheidungskompetenzen. Sie sind damit prinzipiell nichts anderes als grosse Kostenstellen. Mögliche Zielsetzungen sind die Einhaltung der Plankosten oder die Kostenminimierug bei einem bestimmten Umsatzvolumen. Selbst entscheiden bei welchem Lieferanten sie beziehen; intern oder extern...

Als Cost-Center (Expense Center) besitzen die Divisionen lediglich im Rahmen der vorgegebenen Kostenbudgets eigene Entscheidungskompetenzen. Sie sind damit prinzipiell nichts anderes als grosse Kostenstellen. Mögliche Zielsetzungen sind die Einhaltung der Plankosten oder die Kostenminimierug bei einem bestimmten Umsatzvolumen. Selbst entscheiden bei welchem Lieferanten sie beziehen; intern oder extern...

Zentralbereiche sind funktional orientierte Dienstleistungsstellen, die koordinierende und unterstützende Querschnittsaufgaben wahrnehmen. Dadurch entsteht zumindest ansatzweise eine Matrixstruktur.

-unternehmensweite Koordinations- und Kontrollfunktionen

-Spezialisierungsvorteile wie Grössendegressions- und Synergieeffekt

- Aufgaben können aus der Sicht des Gesamtunternehmens erbracht werden

Entlastung der Unternehmensführung; dadurch stärkere Konzentration auf strategische Fragen

ganzheitliche Delegation von Aufgaben, Verantwortung, und Kompetenzen ist möglich

bessere Koordination und schnellere Entscheidungsfindung innerhalb der Divisions

Divisions können auf Umweltänderungen flexibel reagieren

weit gehende unternhemerische Selbstständigkeit der Spartenleiter erhöht die Motivation und ermöglicht eine bessere Erfolgsbeurteilung

vielfältige möglichkeiten der Personalentwicklung

Gefahr des Spartenegoismus und einer kurzfristigen Gewinn- und Rentabilitätsorientierung

suboptimale Ressourcenallokationen und Doppelarbeiten sind möglich

Mehrbedarf an Leitungsstellen

Zentralfunktionen zur übergreifenden Koordination des Divisons erforderlich

Gefahr von unproduktiven Konflikten zwischen den Divisions und zwischen den Divisions und den Zentralfunktionen

v.a. für mittlere und grosse Mehrproduktunternehmen, die sich in einer dynamischen Unternehmensumwelt befinden

Die Matrixorganisation ist eine Mehrlinienorganisation. Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass die Stellenbildung auf der gleichen hierarchischen Stufe nach zwei oder mehreren Kriterien gleichzeitig erfolgt, also bsp nach Produkten oder Produktgruppen, Funktionen, Regionen und Projekten.

Sei werden typischerweise horizontal nach Funktionen und vertikal nach Objekten gegliedert. Sie sind der Unternehmensführung unmittelbar unterstellt und gegenüber den institutionalisierten Matrixschnittstellen weisungsbefugt. Jeder Matrixschnittstelle sind zwei Matrixstellen übergeordnet.

Als gemeinsam zu bewältigende Problembereiche (Lösungsvorschlag: Matrixteams)

Matrixteams setzen sich aus Vertretern der betroffenen Matrixstellen zusammen und arbeiten grundsätzlich hierarchiefrei.

Zentrales Problem der Matrixorganisation ist die Konfliktanfälligkeit. Konzeptionsbedingt werden Konflikte gezielt herbeigeführt. Man sprich deshalb auch von institutionalisierten Konflikten als einem beabsichtigten Effekt der Matrix. Durch solche Konflikte soll es zu innovativen Problemlösungen führen, die nutzbar für die Aufgabenerfüllung sein können.

Gleiche oder ungleiche Kompetenzen

Bei Gleichen dürfen sie nur gemeinsam entscheiden.

Bei Ungleichen wird eine Matrixstelle als verantwortlich für die Leitung der Schnittstelle bezeichnet.

Zentralbereich haben auch in Matrixorganisation im Wesentlichen Koordinations- und Steuerungsaufgaben und unterstützen  die Matrixleitung bei ihren Aufgaben.

Sie übernimmt die Funktion der Matrixleitung. Sie hat neben der strategischen Führung und Kontrolle des Gesamtunternehmens die Aktivitäten der Matrixstellen zu koordinieren und im Konfliktfall schlichtend einzugreifen.

ganzheitliche, innovative Problemlösungen unter Berücksichtigung von unterschiedlichen Standpunkten sind möglich

Entlasung der Unternehmensführung durch spezialisierte Leitungsfunktionen innerhalb der verschiedenen Dimensionen

kurze Kommunikationswege

flexible Anpassung der Organisation an die Markt- und Wettbewerbserfordernisse

Hierarchie steht nich im Vordergrudn

vielfältige Möglichkeiten der Personalentwicklung durch unternehmerische Perspektiven der Matrixmanager

problematische Kompetenzabgrenzung durch die Mehrfachunterstellung; dadurch können Kompetenzkonflikte und Machtkämpfe entstehen

u. U. schwierige und zeitintensive Koordinations- und Entscheidungsprozesse

Gefahr zu vieler Kompromisse

Hohe Informationsverarbeitungskapazität erforderlich

Bürokratisierungstendenzen durch aufwendige Kommunikations- und Kompetenzregelungen

grosser Bedarf an qualifizierten Führungskräften

v. a. für grosse Mehrproduktunernehmen, die sich in einer dynamischen Unternehmensumwelt befinden

Unter Holding ist ein Unternehmen zu verstehen, dessen betrieblicher Hauptzweck in einer auf Dauer angelegten Beteiligung an rechtlich selbstständigen Unternehmen liegt.

Unter einem Konzern versteht man die Zusammenfassung rechtlich selbstständiger Unternehmen unter einheitlicher Führung. Merkmale sind somit die rechtliche Selbständigkeit bei völliger oder teilweiser Aufgabe der wirtschaftlichen Selbständigkeit der in einem Konzern eingeordneten  Gesellschaften. Der Zusammenschluss zu einem Konzern erfolgt in der Regel über eine Kapitalbeteiligung.

Operative Holding

Managementholding

Finanzholding

Es ist ein direkt am Markt tätiges Unternehmen, das auch die strategischen und die operativen Leitungsfinktionen im Konzern ausübt. Die Tochtergesellschaften sind nicht mehr als rechtlich selbsständige Teilbereiche (Vertriebsgesellscaften), die regelmässig detailliert über ihre operative Zielerreichung (Umsätze, Kostenarten) berichten muss.

Die Managementholding (strategische Holding, geschäftsführende Holding) ist durch die Trennung von konzernstrategischen und operativen Aufgaben gekennzeichnet. Sie leitet den Konzern strategisch, greift aber in die operative Leitung nur ausnahmsweise an. Ihre Zentralbereiche (bsp. Finanzwirtschaft, Forschung, Planung, Recht) arbeiten der Konzernleitung unmittelbar zu und unterstützen die Konzerntöchter beratend.

Die Finanzholding ist das extreme Gegenstück zur operativen Holding. Die Untereinheiten besitzen die grösstmögliche Selbstständigkeit. Die Zentrale gibt lediglich die finanziellen Ziele vor (bsp. Gewinn, Rendite, Cash-Flow), teilt die finanziellen Ressourcen zu und nimmt durch die Besetzung der obersten Führungsposition Einfluss auf die Konzerntöchter.  Die operative und ide strategische Leitung liegt dagegen bei den Tochtergesellshaften, die nur über die Erreichung ihrer finanziellen Ziele berichten.

Definition der Ziele und der Strategien der Gesamtkonzerns

konzernweite Kapital-, Liquiditäts- und Erfolgsplanung

Kauf und Verkauf von Unternehmen oder Unternehmensbeteiligungen

Formulierung der Bereichsziele und -strategien (zusammen mit der Konzernzentrale)

Erarbeitung und Überwachung der operativen Pläne und Budgets

operative Geschäftsführung mit Ergebnisverantwortung

grosse strategische und strukturelle Flexibilität

flache Hierarchien sind möglich

klare Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen

Nutzung von steuerlichen Vorteilen

Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns

latente Gefahr von Widerständen der Tochtergesellschaften gegenüber der Holding

Tendenz zu übertriebenen Kontrollaktivitäten der Holding

emotionale Spannungen zwischen Mitarbeitern der Töchter und der Holding

v. a. für mittlere und grosse Mehrproduktunternehmen, die sich ein hohes Mass an strategischer und struktureller Flexibilität erhalten und verschaffen wollen

Sie besteht aus relativ autonomen Mitgliedern (Einzelpersonen, Gruppen, Unternehmen), die durch gemeinsame Ziele miteinander verbunden sind und zur gemeinsamen Leistungserstellung ein komplementäres Know-how einbringen.

ist ein Beziehungsgefüge aus selbstständigen organisatorischen Einheiten (Personen, Gruppen, Abteilungen) innerhalb eines Unternehmens. Dieses zeichnet sich durch direkte und intensive Beziehungen zwischen den Mitgliedern sowohl auf gleichen (horizontal, z.B. zwischen Abteilungen) als auch auf unterschiedlichen (vertikal) Hierarchieebenen aus. partnerschaftliche Teamstruktur

Unter diesen ist die mittel- bis langfristige vertragliche Zusammenarbeit zwischen mehreren rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen zur gemeinschaftlichen Erfüllung von Aufgaben zu verstehen. Primäres Ziel ist es, dass jeder Partner sich auf jenen Ausschnitt der Wertschöpfungskette konzentriert, in welchen er ein grosses Know-how besitzt.

stabiles Netzwerk

dynamisches Netzwerk