EMOR

Als weiteres Kulturelement werden in der Literatur Helden gennant. Helden sin tatsächlich oder erfundene herausragende Persönlichkeiten, die innerhalb einer Kultur anerkannt werden (sollen). In Organisationen sind es oftmals Unternehmensgründer oder einzelne Top-Manager, die als Visionäre oder innovative Unternehmer im Laufe der Zeit zu Helden hochstilisiert wurden und über die Geschichten, Sagen oder Legenden verbreitet werden.

Rituale sind symbolträchtige Handlungen, in denen die für ein Unternehmen bedeutende Werte und Normen richtgehend "inszeniert" werden. Bsp.: Tag der offenen Tür, Einführungsveranstaltungen, offizielle Verkündungen der Jahresziele.

- Markt- und Wettbewerbsorientierung (Kundennähe, Serviceorientierung, Internationalisierung bwz. Globalisierung der Organisation)

- Flexibilität (Handlungs- und Anpassungsfähigkeit der Organisation an eine veränderte externe Umwelt zum Bsp.)

-Innovationsfähigkeit (Gestaltung und Markteinführung neuer Produkte, Dienste und Verfahren)

-Führungsprozess-Effizienz: (Zielgerichtete, zeitnahe und wirtschaftliche Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination aller Aktivitäten in der Organisation)

-Leistungsprozess-Effizienz: (Flexible, fehlerfreie und schnelle Durchführung der Prozesse zur Leistungserstellung und -verwertung)

-Humanressourcen-Effizienz: (Optimale Nutzung und Weiterentwicklung von Qualifikation und Motivation der Organisationsmitglieder)

-Sachressourcen-Effizienz: (Optimale Ausschöpfung der finanziellen und materiellen Ressourcen)

Entscheidungszentralisation bedeutet deshalb eine getrennte Zuordnung dieser beiden Arten von Aufgaben, während bei der Entscheidungsdezentralisation von einer Delegation der Entscheidungen an rangtiefere Stellen gesprochen werden kann.

Verrichtung

Objekte (Produkte, Kunden, Regionen)

Verrichtung und Objekte 

rechtlich selbständige Unternehmen

Funktionale Organisation

Divisionale Organisation

Matrix- oder Tensororganisation

Holdingorganisation

Produkte

Kunden

Funktionen

Projekte

Strategie

Prozesse

Produktmanagement

Kundenmanagement

Funktionsmanagament

Projektmanagement

Strategische Geschäftseinheiten

Prozessmanagement

Einfache und überschaubare Struktur

Nutzung von Spezialisierungseffekten (Exonomies-of-Scale, Erfahrungskurve)

in sich geschlossene, klar abgegrenzte und damit gut kontrollierbare Funktionsbereiche

Vielzahl an Schnittstellen und Interdependenzen; dadurch erhebliche Koordinationsprobleme

Gefahr von Bereichsegoismen und Suboptimierungen

Überlastung der Unternehmensführung (Kamineffekt)

Überbetonung des Spezialistentums

eingeschränkte Möglichkeiten der Personalentwicklung

v. a. für kleine und mittlere Unternehmen mit einem überschaubarem und homogenen Leistungsprogramm, die sich in einer relativ stabilen Unternehmensumwelt befinden

Bei einer Spartenorganisation ist das Gesamunternehmen in verschiedene Sparten bzw. Divisionen durch Anwendung des Objektprinzips gegliedert. Dabei werden gleiche oder gleichartige Produkte oder Produktgruppen zu autonomen Divisionen zusammengefasst.

Produktorientierte DIvisionen

Divisionen nach regionalen Merkmalen

Kundenorientierte Divisionen

Produktorientierte Divisions, die häufig auch als Sparten bezeichnet werden, sind in der Geschäftsbereichsorganisation die Regel. In ihnen werden entweder technologisch ähnliche Produkte oder Produkte für die gleichen Marktsegmente zusammengefasst. Sie verfügen über die erforderlichen leistungsorientierten Funktionsbereiche (insbesondere Produktion und Vertrieb) und umfassen je nach Autonomiegrad auch ressourcenorientierte Bereiche (bsp. Personal, Materialwirtschaft und Logistik).

Vor allem international tätige Unternehmen divisionalisieren teilweise auch nach regionalen Merkmalen. Das macht Sinn, wenn wichtige Aufgaben "vor Ort" wahrgenommen werden sollen oder die unmittelbare Marktnähe von Vorteil für ein Unternehmen ist (zum Beispiel durch die Nutzung von Standortvorteilen oder die Umgehung von Handelshemmnissen). Die regionalen Divisions sind in diesem Fall oft rechtlich selbstständige, regionale Tochtergesellschaften, die einen unmittelbaren Bezug zu einer oder zu mehreren produktorientierten Divisions haben.

Um besser auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen zu können, werden Divisionen kundenorientiert gebildet. Dies ist allerdings nur möglich, wenn sich unterschiedliche Kundengruppen differenzieren lassen (bsp. Geschäftskunden, Privatkunden in Banken / bsp. GRosskunden und Einzelkunden im Handel). Der Vorteil einer derartigen Struktur ist, dass ein Kunde nur eine Division als Ansprechspartner hat, wenn es um die gesamte Produktpalette des Unternehmens geht.

Grundsätzlich so autonom wie möglich

Cost-Center

Profit-Center

Investment-Center

Das heisst, sie müssen über alle für ihr Tagesgeschäft erforderliche Funktionen verfügen. Dadurch lassen sich Entkopplungseffekte realisieren, die sich aus einem geringeren Abstimmungsaufwand aufgrund der Reduzierung gemeinsam genutzter Potenziale ergeben.

Als Cost-Center (Expense Center) besitzen die Divisionen lediglich im Rahmen der vorgegebenen Kostenbudgets eigene Entscheidungskompetenzen. Sie sind damit prinzipiell nichts anderes als grosse Kostenstellen. Mögliche Zielsetzungen sind die Einhaltung der Plankosten oder die Kostenminimierug bei einem bestimmten Umsatzvolumen. Selbst entscheiden bei welchem Lieferanten sie beziehen; intern oder extern...

Profit-Center sind für das ihnen zurechenbare wirtschaftliche Ergebnis verantwortlich. Der Erfolg einer Division wird am Gewinn oder an der Rentabilität des eingesetzten Kapitals gemessen. Die Geschäftsbereichsleiter sind "Quasi-Unternehmer" mit weit reichenden Entscheidungskompetenzen.  Ihre Autonomie unterliegt jedoch gewissen Restriktionen.  Sie brauchen eine Zustimmung der Unternehmensführung.

Als Investment-Center haben die Divisionen den Charakter von "Unternehmen im Unternehmen". Die Leiter der Investment-Center können im Vergleich zu den Profit-Center-Leitern  zusätzlich über die Gewinnverwendung im Rahmen reinvestiver Massnahmen bestimmen. Dabei wird sich die Unternehmensführung aber regelmässig ein Mitspracherecht vorbehalten, um so die Gesamtkoordination der Mittelverwendung sicherzustellen.

Koordinations- und Kontrollfunktion

Als Cost-Center (Expense Center) besitzen die Divisionen lediglich im Rahmen der vorgegebenen Kostenbudgets eigene Entscheidungskompetenzen. Sie sind damit prinzipiell nichts anderes als grosse Kostenstellen. Mögliche Zielsetzungen sind die Einhaltung der Plankosten oder die Kostenminimierug bei einem bestimmten Umsatzvolumen. Selbst entscheiden bei welchem Lieferanten sie beziehen; intern oder extern...

Als Cost-Center (Expense Center) besitzen die Divisionen lediglich im Rahmen der vorgegebenen Kostenbudgets eigene Entscheidungskompetenzen. Sie sind damit prinzipiell nichts anderes als grosse Kostenstellen. Mögliche Zielsetzungen sind die Einhaltung der Plankosten oder die Kostenminimierug bei einem bestimmten Umsatzvolumen. Selbst entscheiden bei welchem Lieferanten sie beziehen; intern oder extern...

Als Cost-Center (Expense Center) besitzen die Divisionen lediglich im Rahmen der vorgegebenen Kostenbudgets eigene Entscheidungskompetenzen. Sie sind damit prinzipiell nichts anderes als grosse Kostenstellen. Mögliche Zielsetzungen sind die Einhaltung der Plankosten oder die Kostenminimierug bei einem bestimmten Umsatzvolumen. Selbst entscheiden bei welchem Lieferanten sie beziehen; intern oder extern...