EMOR

Kaizen versucht durch eine ausgeprägte Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung, die Prozessleistung (Qualität, Kosten, Zeit) vor allem durch die Nutzung des Problemlösungspotenzials der Prozessbeteiligten zu steigern.

Bei Six-Sigma handelt es sich um eine datenbasierte Methode, die eine Fehlervermeidung anstrebt. Ihr Ziel ist es, die Abweichunge des Ist-Wertes vom Soll-Wert auf 6 zu begrenzen, das heisst, bei einer Million Möglichkeiten dürfen maximal 3,4 Fehler auftreten, was dem Null-Fehler-Ziel entspricht.

Beim TCT-Konzept steht vorrangig die Beseitigung von prozessbehindernden Barrieren mit dem Ziel im Vordergrund, die Prozesszeiten zu verkürzen und gleichzeitig die Qualitätsverbesserung und Kostensenkung zu realisieren.

Die Prozessanalyse wird häufig durch ein Benchmarking unterstützt. Der Kern des Benchmarking-Gedankens ist ein Vergleich der unternehmenseigenen Leistungen mit den Leistungen von andere (Spitzen-)Unternehmen, die sowohl aus derselben Branche als auch aus anderen Wirtschaftszweigen kommen können und die für ihre Prozessexzellenz bekannt sind. Anhand dieser Best-in-Class-Vergleiche könne eigene Defizite erkannt und beseitigt werden, so stimmt die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wieder.

Für das Benchmarking der Prozesse könne aber auch exzellente Abläufe im eigenen Unternehmen mit andere internen verglichen werden, bei denen man Optimierungspotential vermutet (internes Benchmarking).

Weglassen

Hinzufügen

Zusammenfassen

Aufteilen

Parallelisieren

Verändern der Reihenfolge

Durch die regelmässigen Analysen lassen sich die einzelnen Prozesse zeitnah beurteilen. Sie können dann im Hinblick auf erkannte Defizite, wie beispielsweise nichterfüllte Prozessziele oder Abweichungen von den Kundenwünschen, fortlaufen optimiert werden. Die Aktionsträger entscheiden ob es zu einer Steigerung des Leistungsfähigkeit (Process-Redesign bzw. Process-Innovation) oder zu einer kontinuierlichen Prozessverbesserung (Process-Improvement,KVP) kommt.

Prozesslenkungsausschuss

Prozesseigner

Prozessmanager

Prozessmitarbeiter

Prozessteam

Prozesszirkel

Prozessmethodenberater

ist das höchste Entscheidungsgremium im Prozessmanagement. Er setzt sich aus Prozesseignern zusammen. Im Lenkungsausschuss erfolgt damit die Gesamtintegration alles Geschäftsprozesse eines Unternehmens.

trägt die Gesamtverantwortung für einen Geschäftsprozess. Er leitet die Prozessziele aus den Unternehmenszielen ab und sorgt für die strategische Ausrichtung seines Prozesses. Er fungiert als Coach für seine Manager, unterstützt sie als Machtpromotor insbesondere bei der Durchsetzung von Veränderungen und sorgt für die Verfügbarkeit der benötigten Ressourcen.

Die Aufgabe des Prozessmanagers ist die operative Umsetzung des Geschäftsprozesses im Auftrag des Eigners. Er trägt die Verantwortung für die Planung, Steuerung und Kontrolle des laufenden Prozesses und hat die Einhaltung der Ziele sicherzustellen. Er sorgt als Fachpromotor für die laufende Optimierung und Weiterentwicklung des von ihm verantworteten Geschäftsprozesses. Genau das gleiche haben die Teilprozessmanager als Aufgaben.

Sie sind die eigentlichen "Umsetzer vor Ort", das heisst, sie führen die einzelnen Aktivitäten aus. Dabei tragen sie die Verantwortung für die ornungsgemässe Durchführung der ihnen übertragenen Aufgaben und besitzen entsprechende Ausführungskompetenzen.

Es setzt sich aus den an einem Geschäfts- oder Teilprozess beteiligten Mitarbeitern und dem zuständigen Manager zusammen. Sie informieren sich gegenseitig über eventuell auftretende Prozessstörungen und stimmen sich ständig prozessbezogen ab. Der Teamgedanke soll insbesondere die Bildung von netzwerkartigen, prozessunterstützenden Kommunikationsstrukturen fördern und zur Bewältigung von Konflikten beitragen.

Wird das Prozessmanagement als Sekundärorganisation eingerichtet, empfiehlt es sich die Installation von Prozesszirkeln auf der Geschäftsprozessebene.  Der Zirkel ist ein Gremium, das sich aus den Vertretern der in den Geschäftsprozess eingebundenen Einheiten unter der Leitung des Prozessmanagers zusammensetzt. Das Ziel ist eine stetige Verbesserung der Abläufe durch einen intensiven fachbereichsübergreifenden Erfahrungsaustausch auf der Arbeitsebene.

Als "externer" Diensleister bietet der Prozessmethodenberater seine Unterstützung in allen Fragen des Prozessmanagements unternehmensweit an und übernimmt damit die Rolle eine Fach- und Prozesspromotors.

Wo liegt das Problem?

Haben wir schon immer so gemacht...

Haben wir schon einmal ausprobiert...

Da könnte ja jeder kommen...

Die Kosten!

Restrukturierung/Reorganisation

Wachstumsinitiativen

Veränderte Unternehmensstrategie

Konstensenkungsprogramme/"Rightsizing"

Veränderte Marktstrategie/Kundenansprache

1. Steigender Kostendruck

2. Wunsch, besser zu werden

3. Zunehmender Konkurrenzdruck

4. Fusion bzw. Akquisition

5. Veränderungen im Top-Management

1. Wachstum erhöhen

2. Kosten senken

3. Qualitäts verbessern

4. Integration stärken

5. Globalität erreichen

1.Moving from good performance to great performace

2.Reducing costs

3.Turning around a crisis situation

1. Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit

2. Rentabilitätssteigerung

3. Umsatzsteigerung

4. Personalkostenreduzierung

5. Stärkere Markt- und Kundenorientierung

6. Verbesserung der Prozessqualität

1. Einführung neuer Organisations- Führungsstrukturen

2. Strategische Neuausrichtung

3. Einführung neuer IT-Strukturen und -Systeme

4. Zusammenführung von Unternehmen

5. Einführung von Prozessmanagement

1. Erkennung des Organisationsproblems

2.  Initiierung und Förderung der Reogranisation

3. Planung der Reorganisation 
a) Aufnahme und Analyse des Problemfeldes
b) Problemdiagnose und Vorgabe der Gestaltungsziele
c) Generierung von Gestaltungsalternativen
d) Bewertung und Auswahl einer Gestaltungsalternative

4. Einführung der gewählten Organisationslösung

5. Kontrollee und Weiterentwicklung der neuen Organisationslösungen

Von organisatorischen Problemen kann man sprechen, wenn die bestehenden organisatorischen Regeln nicht oder nicht in ausreichenden Mass genügen, um die zur effizienten Aufgabenerfüllung notwendige Ordnungsfunktion zu leisten.

Ist das organisatorische Gestaltungsproblem erkannt, so löst dies keineswegs zwangsläufig einen Gestaltungsprozess aus. Einerseits sollen die Beiträge und Kosten organisatorischer Massnahemen abgewogen werden, wobei die unmittelbaren Kosten und Folgekosten einer Reogranisation bwz. Neuorganisation die erwartete Leitung nicht übersteigen dürfen.

Andererseits bestehen in jedem Unternehmen Befürworter und Gegner der Einleitung eine Reorganisationsprozesses.

Welcher Nutzen?

Wer Projektleiter?

Was ist Gegenstand des Projekts?

Wie soll Gesamtprojekt inhaltlich und zeitlich gegliedert werden?

Wie hoch Aufwand?

Wei Dokumentations- udn Berichtwesen organisiert?

Vorstudie (Angabe einer groben Lösungsrichtung)

Hauptstudie (arbeitet die grobe Lösungsrichtung zu Lösungskonzepten aus, Gesamtproblem wird in abgrenbaren Problemfelder zerlegt)

Teilstudie (Problemfelder bis zu realisationsreifen Detailplänen ausgearbeitet)

Bei der Aufnahme und Analyse des Problemfeldes wird der Ist-Zustand der organisatorischen Regeln ermittelt und analysiert.

In der Phase der Problemdiagnose und der Vorgabe der Gestaltungsziele werden einerseit die ursachen von Schwachstellen und Mängeln ermittelt und andererseits grobe Ziele konkretisiert.

Dann folgt auf der Detailebene die Generierung von Lösungsalternativen, um die herausgearbeiteten und festgelegten Ziele zu erreichen (Generierung von Gestaltungsalternativen)

Es soll nun eine Auswahl unter generierten Lösungsalternativen getorffen werden (Bewertung und Auswahl einer Gestaltungsalternative)

Wer ist zu informieren / zu schulen?

Was muss den Adressaten vermittelt werden?

Wie wird die Lösung eingeführt?

Wer übernimmt die Einführungsaktivitäten?

Wie wird ei Lösung zeitlich eingeführt?

Wann und wo finden sie Einführungsmassnahmen statt?

Nach Einführung der gewählten Organisationslösung ist die Erreichung des Gestaltungszwecks zu kontrollieren. Fall die Ziele nicht erreicht worden sind, ist der Gestaltungsprozess weiterzuführung bzw. ein neuer zu initiieren.

1. Dringlichkeit erkennen

2. Führungskoaltion aufbauen

3. Vision und Strategie entwickeln

4. Vision und Drinklichkeit kommunizieren

5. Mitarbeitende befähigen

6. kurzfristige Erfolge realisieren

7. Erfolge konsolidieren, Wandelungsbereitschaft aufrecht erhalten

8. Veränderungen verankern (Kultur)

1. Energie und Engagement mobilisieren durch gleichzeitige Identifikation der probleme und ihrer Lösungen

2. Eine gemeinsame Vision entwickeln, wie man organisierne und führen soll, um wettbewerbsfähig zu sein

3. Die Führung identifizieren

4. Auf Ergebnisse, nicht auf Aktivitäten fokussieren

5. An der Peripherie mit ändern beginnen, dann den Wandel auf andere Einheiten ausbreiten lassen, ohne von oben zu stossen.

6. Erfolg institutionalisieren mittels formaler Regeln, Systeme und Strukturen

7. Beobachten und Probleme des Änderungsprozesses durch Strategieanpassung auffangen

Business Reengineering bedeutet ein fundamentales Überdenkten und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen.

Der Schwerpunkt des Konzepts liegt auf der Identifikation von Kernprozessen.

Kernprozesse bestehen aus einem Bündel funktionsübergreifender Tätigkeiten, das darauf ausgerichtet ist, einen Kundenwert zu schaffen.