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Beim Stabs-Produktmanagement ist der Produktmanager der Unternehmensführung, der Spartenleitung oder der Vertriebsleitung in Stabsfunktion direkt zugeordnet. Er übt häufig einen starken Einfluss auf alle produktpolitischen Entscheidungen aus. S.125

Produktmanager als Linienstelle innerhalb des Vertriebsbereiches, meistens eine Zuordnung zum Marketing--> Dieses Linien-Produktmanagement ist dann zweckmässig, wenn die Produktmärkte so heterogen und zugleich so umsatzträchtig sind, dass die Aufgabendifferenzierung nach Produkten oder Produktgruppen wirtschaftlich gerechtfertigt ist. S.125

Werden den Produktmanagern auch formal fachliche Weisungsbefugnisse gegenüber den Funktuionsbereichen eingeräumt, liegt ein Matrix-Produktmanagement vor. Ihnen wird jedoch gegenüber Entwicklungs- und Produktionsbereich keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse eingeräumt, um ihre Verwantwortung nicht einzuschränken. S.125

Ist eine produktbezogene Form der Selbstabstimmung, Produktausschuss setzt sich aus den Vertretern der Funktionsbereiche zusammen und übernimmt Aufgaben des Produktmanagers. Er dient der Zusammenführung des fachlichen Sachverstands und löst Akzeptanzprobleme bei gemeinsamen Beschlüssen. S.125

Produktmanagement

Kundenmanagement

Funktionsmanagement

Projektmanagement

Strategische Geschäftseinheiten

Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung

Die Zielsetzung eines institutionalisierten Kundenmanagements ist es deshalb, die Bedürfnisse des einzelnen Kunden und von bestimmten, in sich homogenen Kundengruppen stärker zu berücksichtigen und den Kundenbedarf möglichst schnell, effizient und flexibel zu befriedigen.

Customer-Relationship-Management

Diese Konzeption umfasst alle Aktivitäten, die der erstmaligen Aufnahme, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Kunden dienen. Leitgedanke ist die langfristige Gestaltung der Kundenbeziehung. Praxis: kundenbezogene Prozesse optimieren

Kundenorientierte Sekundärstruktur

Sie orientiert sich sinnvollerweise an den auf den Kunden gerichteten Abläufen. Es übernimmt die Koordination der Unternehmensaktivitäten im Hinblick auf den jeweiligen Kunden und unterstützt die Umsetzung einer kundenorientierten Unternehmensführung.

Stabs-Kundenmanagement

Linien-Kundenmanagement

Matrix-Kundenmanagement

Koordinationsausschuss

Das Kundenmanagement wird in der Regel als Stabsstelle dem Vertrieb zugeordnet. Seine Aufgaben sind Informationssammlung und -aufbereitung sowie die Entscheidungsvorbereitung. Durch fehlende Entscheidungsbefugnisse, wird manchmal der Kundenmanager von den Kunden nich als vollwertiger Verhandlungspartner akzeptiert. Dehalb mehr im Bereich der Investitionsgüter, weil Schwerpunkt hier im Bereich Planung.

Direkte Einordnung der Kundenmanager in den Vertriebsbereich. Das macht dann Sinn, wenn sie berechtigt sein müssen Entscheidungen zu treffen und Abschlüsse zu tätigen.

Kundenmanager hat eingeschränkte Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse. Er achtet, dass das kunden- oder kundengruppenspezifische Marketingkonzept in allen Funktionsbereichen wirksam umgesetzt wird.

Er unterstützt die Abstimmung zwischen den Produkt-, den Kunden- und den Linienmanagern und trägt so zu der Vermeidung und Lösung von Kompetenzkonflikten bei.

bereichsübergreifende Koordination

Funktionsmanagement ergänzt die Primärorganisation um handlungsorientierte Querschnittfunktionen

.. die bereichsübergreifend Planungs-, Koordinations-, Realisations- und Kontrollaufgaben wahrenehmen.

Logistik

Qualitätsmanagement

Umweltschutz

Controlling

Ein Projekt ist als zeitlich befristetes, zielorientiertes, neuartiges und komplexes Vorhaben definiert, das ein interdisziplinäre Zusammenarbeit erfordert. Somit ist unter Projektmanagement die zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten zu verstehen.

eine ganzheitliche Projektsicht gegenüber der Primärorganisation zu vertreten und so für eine effiziente Projektdurchführung zu sorgen.

-Zielgerichtete und ordnungsgemässe Abwicklung des Projekts

-Laufende Berichterstattung gegenüber dem Auftraggeber

-Projektbezogene fachliche Weisungsbefugnisse

-Entscheidung über finanzielle Projektmittel

Abhängig von Art und umfang des Projekts können die Kompetenzen des Projektmanagers erweitert oder Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an die Projektmitarbeiter delegiert werden

Der Projektausschuss ist die "schwächste" Organisationsform des Projektsmanagements. Er wird mit den Vertretern der von einem Projekt betroffenen Organisationseinheiten besetzt und übernimmt die Aufgabe der Projektkoordination.

Die Aufgabe der projektkoordination kann auch einer oder mehereren eigens dafür geschaffenen Stabstellen übertragen werden. Gemäss der Stabsdoktrin bedeutet dies, dass die Projektstelle weder Entscheidungs- noch Weisungskompetenzen besitzt. Die Projektverantwortung liegt bei der übergeordneten  Instanz, während der Projektmanager (besser Projektkoordinator) für die Terminüberwachung, die Kostenkontrolle und sonstige Massnahmen zuständig ist.

Dort werden die vertikalen funktions- oder objektorientierten Bereiche der Primärorganisation durch die horizontale  Projektstruktur überlagert. Projektmanager sind für ihre Projekte verantwortlich. Sie können sich in der Regel auf einzelne Mitarbeiter aus den Funktions-oder Geschäftsbereichen stützen, die ihren voll- oder teilzeitlich zugeordnet und zumindest fachlich (teilweise auch disziplinarisch) unterstellt sind.

Sie unterstützt und entlastet die Projektmanager in allen administrativen Angelegenheiten.

Dort werden neben dem Auftraggeber alle Entscheidungs- und Verantwortungsträger für das Projekt zusammengefasst. Es werden für die Projektdurchführung notwendige Entscheidungen getroffen und deren Umsetzung überwacht.

Kennzeichnend für das reine Projektmanagement ist die fachliche und disziplinarische Unterstellung der Projektmitarbeiter unter den Projektmanager als "Vorgesetzten auf Zeit". Alle Beteiligten sind vollamtlich tätig. Der Projektmanager trägt die Verantwortung für die Erreichung der materiellen Projektziele und die Einhaltung der Termine und Kosten.

autonome Entscheidungen des Projektmanagers

eindeutige Weisungsbefugnisse und klare Regelung von Zuständigkeiten

bei mehreren Projekten, die gleiche Ressourcen benötigen kann es zu Abgrenzungs- und Koordinationsproblemen kommen

Personaleinsatz, weil Spezialisten unter Umsänden auch dann ständig zu Projektteam gehören, wenn sie eigentlich nur sporadisch benötigt werden.

Durch deren Bildung wird der gesamte Tätigkeitsbereich eine Unternehmens in einzelne, voneinander unterscheidbare Planungseinheiten zerlegt. Kann als Gesamtheit von relativ homogenen Produkt-Markt-Kombinationen bezeichnet werden.

Das Besondere bei der Bildung von SGF ist es, dass der von "innen nach aussen" gerichtete Blick durch eine von "aussen nach innen " gerichtete Perspektive ergänzt wird.

Strategische Geschäftseinheiten formulieren für bestimmte Strategische Geschäftsfelder spezifische Strategien (sogenannte Geschäfts-, Geschäftsbereichs- oder Geschäftsfeldstrategien) und setzen diese um. Sie entscheiden über die Zuteilung der Ressourcen in Abhängigkeit von ihren strategischen Aufgaben

Das Ergebnis einer strategischen Richtungsänderung kann deshalb eine organisatorische Lücke sein. Sie entsteht, wenn die Organisation nicht schnell genug und/oder nicht in einem ausreichenden Umfang an die neue Strategie angepasst wird.

Entlastung der Unternehmensführung

Sicherstellung einer umfassenden Strategieplanung und -umsetzung durch verbesserte Zusammenarbeit

Führungskräftenchwuchs vorbereitet durch die Übertragung von SGE-Leitungsfunktionen auf umfangreichere Aufgaben

Funktionale Abschottung

Informationsfilterung

Koordinationsprobleme

Steuerungsprobleme

Unter dem Prozessmanagement sind alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Massnahmen zur zielgericheten Steuerung der Wertschöpfungskette eine Unternehmens im Hinblick auf die Zielsetzung, Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit zu verstehen.