EMOR

Aufgabe und Ziele

Ereignis als Anstoss

Transformation von Input in Output

Quelle und Senke können interner oder externer Natur sein

Transformation durch Abfolge von Aktivitäten

Ressourcen (menschliche Arbeitsleistung, Sachmittel, Informationen, Methoden)

Durchlaufzeit (Zeitraum zwischen Start und Ende)

Unter einer Aufgabe ist die dauerhaft wirksame Verpflichtung zur Erbringung einer Soll-Leistung zu verstehen.

Ziele sind Aussagen über erwünschte Zustände, die als Ergebnis von Entscheidungen eintreten sollen.

Ein Prozess wird durch einen Input (externes Ereignis) oder durch das Erreichen eines bestimmten Zeitpunkts (zeitliches Ereignis) angestossen.

Ein Prozess transformiert einen Input, der aus mindestens einer Quelle (Sender, Lieferant) stammt, in einen Output, der an mindestens eine Senke (Empfänger, Kunde) weitergegeben wird.

Die Prozessquellen und -senken können interner und externer Natur sein.

Interne sind als vor- oder nachgelagerte Aktivitäten ein Teil der Prozesskette, die innerhalb der Organisation abgewickelt wird.

Bei Externen  befinden sich die Kunden und Lieferanten ausserhalb der Organisation und sind Geschäftspartner auf dem Absatz- und Beschaffungsmarkt.

Die Transformation des Inputs in den Output geschieht durch eine Abfolge von inhaltlich miteinander verknüpfte und zwecksgerichteten Aktivitäten. Sie stellen den Kern der Prozessabwicklung dar und werden auch als Tätigkeiten, Verrichtungenungen oder Arbeitsgänge bezeichnet.

menschliche Arbeitsleistung

Sachmittel

Informationen

Methoden

Zeitraum zwischen Start und Ende

Prozessgegendstand (Materielle Prozesse, Informationsprozesse)

Art der Tätigkeit ( Operative Prozesse/Leistungsprozesse) udn Managementprozesse

Marktbezug (Primärprozesse --> sie sind unmittelbar beteiligt, Sekundärprozesse --> indirekte Aktivitäten, Innovationsprozesse)

Prozessgegendstand (Materielle Prozesse, Informationsprozesse)

Art der Tätigkeit ( Operative Prozesse/Leistungsprozesse) udn Managementprozesse

Marktbezug (Primärprozesse --> sie sind unmittelbar beteiligt, Sekundärprozesse --> indirekte Aktivitäten, Innovationsprozesse)

Zeitliche und sachlogische Verbindung von mehreren inhaltlich zusammenhängenden Prozessen

Kette von inhaltlich zusammenhängenden Aktivitäten zur Leistungserstellung und -verwertung. Ergebnis leistet einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg

Grosse Bedeutung für den Unternehmenserfolg und die externen Kunden

Planung, Steuerung und Controlling der Unternehmensaktivitäten
-strategische Managementprozesse (strategische Planung und Controlling)
- operative Managementprozesse (Steuerung der Leistungsprozesse)

- Abgeleitet aus den Kernkompetenzen

- Strategisch vorteilhaft, wettbewerbswirksam, erfolgskritisch, unternehmensspezifisch

- Mit einem direkten Kundennutzen und einem messbaren Beitrag zur Wertschöpfung

- Sicherstellung der Betriebsbereitschaft und der Ausführung der Management- und Kernprozesse

- Ohne direkten Kundennutzen

Unter der prozessorientierten Organisationsgestaltung  (Prozessorganisation) ist die dauerhafte Strukturierung und die laufende Optimierung von Geschäftsprozessen im Hinblick auf die Prozessziele zu verstehen.

Als Sekundärorganisation überlagert das Prozessmanagement die vorhandenen primären Strukturen. Es entsteht eine prozessorientierte Matrix- oder Tensororganisation, die beispielsweise aus der vertikalen Dimension "Funktion" und der horizontalen Dimension "Prozesse" besteht. Die funktionsübergreifendn  Geschäftsprozesse (z.B.  Produktentwicklung, Auftragsabwicklung)  tragen zur Überwindung der Schnittstellenprobleme bei.

Die Einführung einer prozessorientierten Primärorganisation ist zweifellos die konsequenteste Umsetzung des Prozessmanagement-Konzepts. Das gesamte Unternehmen wird dabei als eine Vielzahl von miteinander vernetzen materiellen und informationellen Prozessen aufgefasst, die jeweils eigenständie Organisationseinheiten bilden und eine eigenverantwortliche und ganzheitliche Auftragsbearbeitung durchführen (Case-Management).

Definition

Strukturierung

Realisierung

Optimierung

-Prozessanalyse und Zielbildung

- Prozessaufgabe festlegen

- Prozessumfang definieren

- Prozessstruktur bestimmen

- Reihenfolgen festlegen

- Schittstellen definieren

- Prozesse integrieren

- Erfolgsindikatoren für ein Prozesscontrolling festlegen

- Zuweisung der Prozessverantwortung

- Organisatorische Verankerung und Prozessdurchführung

- Prozesscontrolling

- Prozessanalyse auf der Basis der Soll-Ist-Vergleiche

- externes / internes Prozess-Benchmarking

- Gesamtbeurteilung des Prozesses

Kontinuierliche Prozessverbesserung

Prozess-Redesign

Da sich die verschiedenen Geschäftsfelder normalerweise hinsichtlich ihrer Erfolgsfaktoren voneinander unterscheiden, bilden die Erfolgsfaktoren die Grundlage für die Definition der Geschäftsprozesse.

Unter der Prozessaufgabe ist die definierte Soll-Leistung zu verstehen. Kriterium für ihre Festlegung ist der Konkrete Problembezug, der geschäftsfeldbezogen zu Geschäfts- und Supportprozessen führt.

- Für jede SGF sind als erstes die Geschäftsprozesse zu bestimmen, deren Ausgangs- und Endpunkt der externe Kunde ist.

- Als zweites sind Supportprozesse zu beschreiben. Sie umfassen die Bereitstellung und die Verwaltung der für die Durchführung der Geschäftsprozesse erforderlichen Ressourcen.

Ergänzend sind die Managementprozesse und die Innovationsprozesse zu definieren, deren Output wiederum Geschäfts-, Support- und Managementprozesse auskösen kann.

Der Prozessumfang ergibt sich aus der Anzahl der Teilprozesse und Aktivitäten, die zur Erfüllung der Prozessaufgabe erforderlich sind. Die erste und die letzte Aktivität markieren den Anfangs- und den Endpunkt des definierten Prozesses.

Der erste Schritt der Prozessstrukturierung ist deshalb die Zerlegung eines Hauptprozesses in seine einzelnen Prozesse und Teilprozesse. Die analytisch kleinsten Teile, die noch alle Merkmale eines Prozesses aufweisen, werden als Elementarprozesse oder als Arbeitsgänge bezeichnet. Elementarprozesse können am Arbeitsplatz ohne Unterbrechung durchgeführt werden.
Das Vorgehen folgt dem Grundsatz "Vom Groben zum Detail". Durch diese Prozessdekomposition entsteht eine hierarchische Struktur mit dem Hauptprozess als oberste Ebene und dem Elementarprozess als unterster Ebene.

Der zweite Schritt besteht in der Festlegung der zeitlichen Reihenfolgen, in der die einzelnen Prozesse, Teilprozesse, Elementarprozesse und Aktivitäten nach dem Anstoss durch ein externes oder zeitliches Ereignis ablaufen sollen.

Nachdem die Teil- und die Elementarprozesse sowie dere Reihenfolgen feststehen, also die Prozessarchitektur bestimmt ist, sind auch Schnittstellen zwischen den einzelnen Prozessen ersichtlich. Sie sind gewissermassen die Kontaktpunkte, an denen der Output des vorhergehenden  Teilprozesses als Input an den nachfolgenden Teilprozess übergeben wird.

Um Doppelarbeiten zu vermeiden, ist zu prüfen, ob eine Integration weit gehend identischer Abläufe auf de übergeordneten Hauptprozessen möglich und sinnvoll ist.

Von einer Telintegration kann man sprechen, bei der die Abläufe bis zu dem sogenannten Konfigurationspunkt identisch sind und gemeinsame Ressoucen erfordern.

Somit sucht man das prozessorganisatorische Optimum, welches eine hohe Komplexität vermeidet und dabei zu ausreichend integrierten Prozessen führt.

Um die richtige, vollständige und rechtzeitige Durchführung der Aktivitäten überwachen zu können, sind schon in der Phase der Prozessstrukturierung  bestimmte Erfolgsindikatoren (Prozesszeit, Termintreue, Prozesskose, Fehlerfreiheit) festzulege, die ein laufendes Prozesscontrolling im Hinblick auf die angestrebte Zielsetzung ermöglichen.

Als Messgrössen diene häufig Kennzahlen.