EBWL Teil3

Repräsentant (Symbolischer Kopf einer Organisation)

Führer (Aufgabe: Motivation  und Anleitung der MA)

Koordinator ( Aufbau und Pflege interner und externer Kontakte)

1. Informationssammler (Empfänger von Infos)
2. Informationsverteiler (Weitergabe externer und interner Infos.
3. Sprecher ( Gibt Infos an Externe weiter)

1. Unternehmer
   • Sucht nach Chancen zu Innovation u Wandel
2. Krisenmanager
   • Handhaber unerwarteter Störungen
3. Ressourcenzuteiler

• Entscheidungen über Vergabe von Ressourcen. Hat die Kontrolle über Zusammenhäng von Einzelentscheidungen

1. Verhandlungsführer
   • Ist Verhandlungsführer gegenüber Externen und verpflichtet die Organisation für künftige Aktivitäten.

3.5

• Aktivitäten zur zielorientierten Gestaltung und Lenkung des Unternehmens
• Elemente des Prozesses sind Managementfuntkonen

1. Vorschau und Planung
2. Organisation
3. Leitung/Anweisung
4. Koordination
5. Kontrolle

Planning

Organizing

Personalführung

1. Staffing
2. Directing
3. Coordinating

Kontrolle und Steuerung

1. Reporting
2. Budgeting

• Planning (Ziele definiere und Wege auswählen)
• Organizing ( Aufgaben gruppieren und übertragen, Kompetenzen zuteilen)
• Staffing (Personalplanung,-gewinnung,-entwicklung,-entlöhnung,...)
• Directing (Ziele der MA festlegen, kommunikation sicherstellen, MA koordinieren,...)
• Contolling (Leistung messen, Leistung mit Zielen vergleichen, Belohnung erteilen)

Alles zusammen führt zum Ziel

Management

1. Gestaltung eines institutionellen Rahmens, der es ermöglich, eine handlungsfähige Ganzheit über ihre Zweckerfüllung überlebens und entwicklungsfähig zu erhalten
2. Lenkung durch das Bestimmen von Zielen und das Festlegen, Auslösen und Kontrollieren von zielgerichteten Aktivitäten des Systems und seiner Elemente
3. Entwicklung ist teils Ergebnis von Gestaltungs- und Lenkungsprozessen im Zeitablauf, teils erfogt sie in sozialen Systemen eigenständig evolutorisch durch intergeneratives Erlernen von Wissen, Können und Einstellungen

Technische Kompetenz (theoretisches Wissen anwenden können) Wichtig im unteren Management

Soziale Kompetenz (Mit Menschen versch. Ebenen zusammenarbeiten können)

Konzeptionelle Kompetenz (Vernetztes Denken und Handeln) Wichtig oberes Management

Berthel (1996)

• Interdisziplinäres Denken und Handeln
• Konzeptionelle Gesamtsicht
• Menschenführung und Motivation
• Kommunikationsfähigkeit

Hofmann (2000)

• Fähigkeit, andere zu motivieren
• Kommunikationsfähigkeit
• Teamfähigkeit
• Menschenkenntnis

Praesta (2008)

• Strategische Führungsfähigkeiten
• Führungsqualität im Umgang mit Menschen
• Kommunikationsfähigkeit
• Entscheidungsfreude

Ziel: Messung, der Elemente welche zur Verwiklichung von übergeordneter Ziele ermöglichen.

Mittel: Gesamtziele und Teilziele festlegen und Ergebnisse am Massstab mit den vorgegenenen Zielen kontrollieren.

Zielvereinbarung statt Zielfestlegung

d

1. Vereinbarung von Zielen zwischen MA und Führungskraft (3-5Ziele, gemeinsame Festlegung)
2. Vereinbarung von Leistungsstandards (SMART, Simpel, Messbar, Attraktiv, Realisierbar, Terminiert)
3. Vereinbarung von Kontrollverfahren (Eigenkontrolle, Fremdkontrolle)

• Management by Exception (Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriff in Ausnahmefälle
• Management by Delegation ( Führung durch Aufgabendelegation)

Unternehmen müssen sich in komplexen Umwelten behaupten -> Komplexitätsreduktion

Manager brauceh Orientierungshilfen ums sich zurechtzufinden und entscheiden und handeln zu können

Vereinfachtes Abbild der Wirklichkeit

• Isomorphe Abbildung: Gibt die Wirklichkeit ohne Informationsverlust wieder
• Homomorphe Abbildung: Vereinfachte Wirklichkeit

• Die Ergebnisse eines Führungsprozesses können nicht besser sein, als die ihm zugrunde liegenden Modelle, es sei denn durch Zufall
• Universale Gültigkeit

Informale und implizite Modelle

In den Köpfen von Akteuren

Shared mental models: Die von vielen Menschen geteilten Vorstellungen, Annahmen,...

Mentale Modelle der Mitglieder einer Organisation wichtigste Voraussetzung, für alles was diese Organisation vollbringen kann.

Hilft Menschen in der Organisaton, mit der sie umgebenden Komplexität umzugehen

1. Erfassungsmodelle (Zur Analyse von Sachverhalten. Beschreiben eine Wirklichkeit vereinfacht)
2. Erkläfungsmodelle (Zeigen die Wirkungsweise eines Systems auf. Beantwortung des WARUMS?
3. Entscheidungsmodelle (Treffen von Entscheidung
4. Gestaltungsmodelle ( Resultat von Entscheidungsprozessen, Wie wird die Wirklichkeit aufgrund der Entscheidung gestaltet?)

• Vereinfachtes Bild der Wirklichkeit
• Gesamtüberblick über ein bestimmtes Themengebiert
• Bestimmte Sichtweise auf ein Themensgebiet
• Strukturierung eines Themengebiets

• Komplizierte Zusammenhänge besser verstehen.
• Nur die Wichtigen Aspekte
• Ganzheitliche Sicht einzunehmen.
• Orientierung in einer fremden Umgebung
• Erleichterung der Kommunikation im Unternehmen
• Strukturierter an ein Problem angehen

Rahmenkonzepte (Umfangreich, nicht sehr detailiert. Grobe Übersicht.)

Mentale Modelle

Formale Modelle (Detailiert und nicht mehr so umfangreich, mit math. Struktur. Einschärnkung des Gelutngsbereich)

Grenzen sind unscharf

• Umfassende Darstellungen der Unternehmung und ihrer Führung.
• Sie sind nie ganz richtig, nie ganz falsch, nie ganz vollständig

• Landkarte zur Orientierung
• Hilft, Denken und Vorgehen zu strukturieren
• Bildung einer gemeinsamen Sprache und einer gemeinsamen Ausrichtung
• Prioritäten Bildung

• 7Kernvariablen (Strategie,Struktur, Systeme,Skills, Selbstverständnis, Stil, Stammpersonal)
• Komplexitätsreduktion
• Gibt Überblick über die Handlunsbereiche einer Führungskraft, die nicht delegiert werden können

Strategy: Massnahme/Reaktion des Unternehmens bei Veränderung seiner Umwelt

Struktur: Koordination und Kooperation einzelner Unternehmensbereiche

Systeme: Formelle und informelle Prozesse zur Umsetzung der Strategie

• Stil/Unternehmenskultur
  • Kultur der Organisation (Werte und Normen)
  • Managementkultur ( Was tut das Management)
• Staff: Ausgestaltung des Personalwesens
• Skills: Was kann das Unternehmen am besten. charakteristische Fähigkeiten
• Selbstverständnis/ Vision: Vision des Unternehmens

• Eher ein Beratungstool als Theorieansatz
• Auswertung und Analyse der weichen Faktoren ist schwierig
• Gut für Schwachstellenanalyse

• Dient als Führungsinstrument zur Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen (Finanzen, Kunden,...)
• Erreichung von strategischen Zielen messbar machen und Massnahme umsetzbar machen
• auch auf nicht-finanzielle Indikatoren
• als einheitliche Zielsausrichtung der Handlungsträger im Unternehmen
  • Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme
  • Verknüpfung der Balanced Scorecard mit Zielen für Teams und einzelne Handlungsträger
  • Verknüpfung mit Anreizsystemen

• Ist das Ergenis durch die Strategie besser geworden?
• Kennzahlen z.b. Kosten pro Stück, Eigenkapitalrendite

• Reflektiert die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente
• Kennzahlen: Kundenzufriedenheit, Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort.

• Prozesse verbessern, die wichtig für die finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive sind.
• Kennzahl: Prozessqualität/ Prozessdurchlaufzeit

• Nötige Infrastruktur, um die drei ersten Perspektiven zu erreichn
• Nötige Investitionen in die Zukunft