EBWL1 - Skript 4

- Gestaltung eines institutionellen Rahmens, der es ermöglicht, eine handlungsfähige Ganzheit über ihre Zweckerfüllung überlebens- und entwicklungsfähig zu erhalten 

- Lenkung durch das Bestimmen von Zielen, Auslösen und Kotnrollieren von zielgerichteten Aktivitäten des Systems uns seiner Elemente

- Entwicklung ist teils das Ergebnis von Gestaltungs- und Lenkungsprozessen im Zeitablauf, teils erfolgt si in sozialen Systemen eigenständig evolutorisch durch intergeneratives Erlernen von Wissen, Können und Einstellungen 

Technische Kompetenz

- Fähigkeit theoretisches Managementwissen und Methoden auf konkreten Einzelfall anzuwenden 

- Bsp. Entscheidungs- und Problemlösungstechniken, Planungs- und Kontrollinstrumente 

Soziale Kompetenz 

- Fähigkeit, mit anderen Menschen auf verschiedenen Ebenen effektiv zusammenzuarbeiten 

- Bsp. Kommunikations- und kooperationsäfhikgeit, Konfliktfähigkeit

Konzeptionelle Kompetenz

- Fähigkeit zu eienr ganzheitlichen Sicht auf Zusammenhänge und zur Entnwicklung ganzheitlicher Systementwürfe

- Bsp. Vernetztes Denken und Handeln, Probleme auf verschiedenen Perspektiven betrachten 

siehe Grafik 

Technische Kompetenz: Höchste Anforderung beim unteren Management, tiefste Anforderung bei oberem Management

Soziale Kompetenz: überal gleich hohe Anforderung (beim oberen Management höher als technische Kompetenz)

Konzeptionelle Kompetenz: tiefste Anforderung beim unteren Management, höchste Anforderungen bei oberem Management

Die Managementkompetenz

siehe Grafik 

wurde immer mehr strategischer

- Management by Objectives mbO (traditionell, partizipativ)

- Management by Delegatin MbD

- Management by Exception MbE

- Management by System MbS 

1. Peter Drucker

2. Präzise Messung des Beitrags einzelner Elemente zur Verwirklichung übergeordneter Ziele des Systems

3. Gesamtziele und Teilziele festlegen, klar und deutlich formulieren und die Ergebnisse am Massstab der vorgegebenen Ziele kontrollieren 

- Führung durch Zielfestlegung, eher autoritär

- Top down-Apporach mit klaern messbaren Zielen  (Ziele kommen von oben, Mitarbeiter kann nicht mitsprechen)

- Beinhaltet nur den Prozess der Zielfestsetzung

1. Peter Drucker

2. Präzise Messung des Beitrags einzelner Elemente zur Verwirklichung übergeordneter Ziele des Systems

3. Gesamtziele und Teilziele festlegen, klar und deutlich formulieren und die Ergebnisse am Massstab der vorgegebenen Ziele kontrollieren 

- Führung durch Zielfestlegung, eher autoritär

- Top down-Apporach mit klaern messbaren Zielen  (Ziele kommen von oben, Mitarbeiter kann nicht mitsprechen)

- Beinhaltet nur den Prozess der Zielfestsetzung

Vision Mission und Leitbild führen zu Unternehmenszielen 

Unternehmensziele führen zur Unternehmensstrategie 

Unternehmensstrategie führt zu Bereichszielen 

Bereichsziele führen zu individuellen Mitarbeiterzielen 

Zielvereinbarung statt Zielfestlegung

- Werden Aufgabenziele an dei individuellen Fähigkeiten und Anspruchsnivaus angepasst, kann ein potenziell hohes Mass an Motivation aktiviert werden 

- Erste Zielformulierungen werden von Vorgesetzten  und Mitarbeitenden unabhängig erarbeitet

- Konzentration auf 3 bis 5 Ziele für jeden Stelleninhaber

- Nach verschiedenen Gesprächen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden erfolgt die gemeinsame Festlegung der Ziele

SMART

-Simpel/Spezifisch 

- Messbar

- Attraktiv/Akzeptiert

- Realisierbar

- Terminiert 

Englsich: RUBMA

- Eigenkontrolle hat bezüglich der Motivation grosse Bedeutung

- Fremdkontrolle wird durch Operationaliserugn der Ziele erleichtert

- zu engmaschiges Kontrollsystem wirkd repressiv und widerspricht dem Motivationsgedanken des MbO

- Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriff in Ausnahmefälle

- Erforderung:

Festlegung von Zielen und Sollwerten bzw. Bestimmugn von Masstäben zur Bewertung und Auswahl von Erfolgskriterien 

Entwicklung von Richtlinien für Normal- und Ausnahmefälle

Bestimmung des Umfanges der Kontrollinformationen 

Vergleich von Soll und Ist und Durchfürhung einer Abweichanalyse

- Führung durch Aufgabendelegation 

- ERFORDRNIS:

Vorhandensein von Stellenbeschreibungen 

Bestimmung der Ausnahmefälle (delegierbare und nicht delegierbare Aufgaben)

Transparenzdes Zielsystems; ausrichende Information der Mitarbeiter

Vorhandensein eines Berichts- und Kontrollsystems

Abbau von Hierarchien und Hinwendung zu partizipativen (teilnehmenden) Führung 

- Die betrieblichen Porezess sollen durch ein System von Netzwerken und Regelkreisen selbstregulierend organisiert werden 

- Ziele: 

Unterstützung/Entlastung der Unternehmensfürhung 

Verbessserung der Effizienz alles Prozesse

Qualität, Leisutng und Flexibilität des Management erhöhen 

- Kundenprozesse

- Leistungserstellung 

- Leistungsinnovation 

Teilprozesse: Kundenakquisition, Kundenbindung, Markenführung 

Müdnen in Kaufentscheid (Vertragsabschlüsse)

Teilprozesse: Beschaffung, Logistik, Produktion

alle Aktivitäten, die dazu beitragen, dass der Kunde die vereinbarte Leistung in der verinbarten Qualität erhält 

Teilprozesse: Forschung und Entwicklung 

alle Teilprozesse, die zu einer systematischen Produktinnovation beitragen 

- Personalarbeit

- Bildungsarbeit

- Inftrastrukturbewirtschaftung

- Informationsbewältigung 

- Kommunikation 

- Risikobewältigung 

- Recht

Gewinnung, Entwicklung, Beurteilung, Bezahlung der Mitarbeiter

systematische Weiterqualifizierung, förderliche Lehr-Lern-Kultur 

Bereitstellugn und Wartung von Intrastrukturanlagen 

IT-Aufbereitung von Betriebs-, Finanz- und Risikodaten 

Bereitstellung von Fürhungsgrössen zur Prozessführung 

IT-Aufbereitung von Betriebs-, Finanz- und Risikodaten 

Bereitstellung von Fürhungsgrössen zur Prozessführung 

Entwicklung und Pflege der Beziehungen externer und interner Anspruchsgurpen 

Evaluation und Handhabung von Risiken (Markt, Finanzen, Technik, Kommunikation)

rechtliche Gestaltugn udn juristische Begleitung des Geschäftstätigkeit (Rechtsansprüche, Steueroptimierung)

Erneuerung 

Optimierung 

Sachebene: Management-, Geschafts- und Unterstützungsprozesse, Ablaufroutinen, Aktivitätsmuster 

- Entlang der Wertschöpfung 

- oftmals technologieinduziert 

-> Veränderungen anlaysieren und visualisieren 

Beziehungsebene: Zugehörigkeit, Identität, Grundhaltungen, Beziehungsformen und Beziehungsqualität, Interaktionspartner, Interaktionsmuster 

- Entland der Zusammenarbeit 

- oftmals tiefgreifender Wandel 

-> Wert, Identifikation Selbstverständnisse, Einstellungen, Gewohnheiten, Beziehungspraktiken der Mitarbeiter im Umgang it Aufgaben, Menschen und Institutionen

- Umfang (Breite): flächendeckender oder ausgewählter Wandel (Gesamt vs. Konzentration)

- Tragweite (Tiefe): oberflächliche oder tiefgreifende Veränderng (Struktur, Kultur, Prozesse)

- Intensität (Geschwindigkeit): langsamer oder schneller Wechsel 

je breiter, tief greifender und schneller die Veränderung, desto fundamentaler oder radikaler ist der entsprechende unternehmerische Wandel

siehe Grafik 

- Unternehmenszweck/Leistungsangebot

- Prozessarchitektur 

- Prozessmsuter der einzelnen Prozesse

- Formen der Führung und Zusammenarbeit

- Anspruchsgruppen/Interaktionsformen