EBWL

• Bildungsstand der Bevölkerung
• Risikobereitschaft der Bevölkerung
• Altersstruktur der Bevölkerung
• Einkommens- & Reichtumsverteilung
• Staatliche Normen und Rahmenbedingungen
• Öffentliche Infrastruktur
•  

• Ressourcenreichtum (Luft, Wasser, Boden, Rohstoffe etc.)
• Zugang zum Meer
• Agrarpotenzial
• Topographie

zudem:

• Preise: Umweltsteuern und Lenkungsabgaben
• Produkte: Lebenszyklusverantwortung
• Standorte: Durchführung von Umweltaudits
• Information: Forderung der Öffentlichkeit
• Haftung und Strafen: Schäden aus Umweltdelikten und strafrechtliche Folgen

• Bio- und Gentechnolgie
• Verfahrenstechnologien
• Materialtechnologien
• Energiegewinnungstechnologien
• Verkehrstechnologien
• Informations- und Kommunikationstechnologien

Technologiewahrnehmung und Risikoeinschätzung sind auch abhängig von gesellschaftlichen Diskursen sowie der Wahrnehmung / Haltung ggü. der Natursphäre.

• umfasst Beschaffungs-, Absatz-, Arbeits- und Finanzmärkte
• Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen
• Zugang zu Beschaffungs- und Absatzmärkten
• Effizienz von Arbeits- und Finanzmärkten
• Verfügbarkeit von Kapital
• Anbieter- und Abnehmerkonzentration --> Marktstellung
• Verkehrsinfrastruktur
• Telekomm.infrastruktur

Entwicklung der Wirtschaft ist sehr eng mit komplexen gesellschaftlichen und politischen Prozessen verbunden

• Kapitalgeber
• Kunden
• Mitarbeitende
• Öffentlichkeit
• Staat
• Lieferanten
• Konkurrenz

• Eigenkapitalgeber: Gewinnausschüttung / Eigenkapital
• Fremdkapitalgeber: Rückzahlung und Verzinsung / Fremdkapital
• Arbeitnehmer: Lohn, Arbeitsplatzsicherheit / ausführende Arbeit
• Management: Gehalt, Macht, Einlfuss Prestige / Dispositive Arbeit
• Kunden: preisgünstige und qualitative Güter / Abnahme hochwertiger Güter
• Lieferanten: zuverlässige Bezahlung, langrfristige Lieferbeziehung / Lieferung hochwertiger Güter
• Staat: Steuernzahlung, Einhaltung Rechtsvorschriften / Infrastruktur, Rechtsordnung, Umweltsgüter

• Wert des EK bzw. Wert des Vermögens der Aktionäre
• Shareholder Value Ansatz: Konzept der wert- bzw. kapitalmarktorientierten Unternehmensführung.
• Ziel des Shareholder Value Konzeptes: Langfristige und nachhaltige Maximierung des Wertes eines Unternehmens für die Eigenkapitalgeber
• Messung des Shareholder Values: EK-Grad

• Konzentration auf eigene Stärken
• Restrukturierung
• Beteiligung der Führungskräfte am Unternehmen
• Kommunikation

PRO

• mehr Transparenz durch Verfolgung eines Konzepts
• Nachhaltig erzielte Rendite gilt als Massstab für die Qualität der Leistungsfähigkeit des Unternehmens
• Hohe Kapitalrenditen = hohe Wettbewerbsfähigkeit
• Kapitalrendite = objetiv messbare Grösse

KONTRA

• vorallem von Finanzanalysten geschätzt, die sich auf börsenkotierte Unternehmungen konzentrieren
• Management verpflichtet sich ausschliesslich dem Kapital
• Bedürfnisse der Menschen und Gesellschaft werden 2.rangig
• Durch alleiniges Ziel der Kapitalrendite-Erhöhung werden Unternehmenszweige geschlossen und Arbeitsplätze abgebaut
• Forderung nach höheren Rendite führt zu Exzessen, Machtkämpfen und Missmanagement

Stakeholder Value:

• Heterogenität der Ansprüche
• Unübersichtlichkeit / Komplexität
• Akzteptanzproblem im Management

Shareholder Value:

• Manipulierbarkeit
• Schwierige Verbindung zu operativen Zielen
• Schlechtes Image

• Austauschbeziehungen zwischen einer Unternehmung und ihren Anspruchsgruppen
• ideelle oder von verfügbarer Natur (handelbare Güter und Rechte) Themenfelder (Problemfelder/Herausforderungen = issues)
• = worum sich eine Unternehmung AKTIV kümmern muss
  • Ressourcen
  • Normen und Werte
  • Anliegen und Interessen

1. Personen- und kulturgebundene Elemente "ideel"
   • Anliegen
   • Interessen
   • Normen und Werte
2. objektgebunde Elemente "von verfügbarer Natur"
   • Ressourcen (Finanzen, Rohstoffe)

• Konfligierende Interessen
• Sorgfältige Abwägung, Würdigung und Begründung (Legitimation) auf Basis von aktuellen Normen und Werten in einer Gesellschaft

• Strategie, Strukturen und Kultur
• Antworten auf die Fragen warum und wozu (=Sinnvermittlung)
• = Eine Organisation so organisieren und aufbauen, dass die strategischen Ziele erreicht werden können

1. Erarbeitung von neuem strategischen Orientierungswissen
   • WAS: "die richtigen Dinge tun", Effektivität
   • Strategie ist eine Ausrichtungsfunktion, definiert Kontexte
2. Steigerung der unternehmerischen Wertschöpfung durch Kohärenz und Feinabstimmung --> Koordination
   • WIE: "die richtigen Dinge tun"
   • Koordination auf der Grundlage der Strategie durch Strukturen
3. Gemeinsamer Sinneshorizont
   • WARUM und WOZU: "deshalb die Dinge tun"
   • Kultur

• Anspruchsgruppen: Anliegen, Bedürfnisse, Kommunikationsformen
• Kooperationsfelder
• Leistungsangebot
• Kernkompetenzen
• Fokus der Wertschöpfung

1. Externe Analyse: Umweltbedingungen und Trends
   • Gesellschaft / Wirtschaft / Technologie / Natur
   • lokal / regional / global
     • Chancen und Gefahren: Identifikaiton der Schlüssel-Erfolgsfaktoren / Abschätzung der Risiken
2. Interne Analyse: Spezifische Ressourcen und Kompetenzen
   • Finanzen / Management / Funktionen / Organisation
   • Reputation / Erfahrung / Geschichte
     • Stärken und Schwächen: Identifikation von Kernkompetenzen / Abschätzung von Entwicklungspotenzialen
3. Strategie-Entwicklung aufgrund der Analysen (SWOT-Analyse!)
4. Evaluation und Wahl einer Strategie, abhängig von Gesellschaftlicher Verantwortung und Werthaltungen der Führungskräfte
5. Implementierung der Strategie
   • Strategie definieren: VR
   • Strategie umsetzen: GL

• materielle und immaterielle Mittel
• Materielle Ressourcen: Gebäude, Maschinen, Informationstechnologie etc.
• Immaterielle Ressourcen: Know-how, Patente, Lizenzen, Markenrechte, Wissen von Mitarbeitenden etc.
• Optimale Nutzung von Ressourcen erfordert entsprechende Kompetenzen, diese bestmöglich zu nutzen

• Einzigartigkeit
• Stat. Management
• langrfristige Wettbewerbsvorstellungen

• koordinieren Verhalten
• halten fest, was eine gewisse zeitliche Konstanz aufweist
• Ausdruck von Ordnung oder Organisation
• schaffen Ordnung, meist Ergebnis von autorisierten Entscheidungen
• Strukturelle Festlegungen sind z.B.
  • Organigramm
  • Beschreibung von Aufgaben und Abläufen
  • Zuweisung von Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten
  • Stellenbeschreibungen
  • etc

1. Aufbaustruktur (Aufbauorganisation)
   • funktionale Organisation
   • divisionale Organisation
   • Matrixorganisation
   • Tensororganisation
   • Prozessorganisation
2. Ablaufstruktur (Ablauforganisation)
   • Prozessstrukturen (wie sind Prozesse strukturiert, in welcher zeitlichen Abfolge sind welche Aufgaben zu erledigen)
   • Zeitliche Synchronisation von Teilaufgaben /-gebieten
   • Standardisierung

• Informale Elemente wie Normen und Werte, Einstellungen und Haltungen
• Formale Elemente wie Sprachregelungen
• Gesamtheit von Vorstellungen, Werten (Werturteilen) und Normen
  • Bestimmen das Verhalten der Mitglieder eines Unternehmens
  • Prägen das Erscheinungsbild des Unternehmens nach innen und aussen

1. materielle Phänomene der Artefakte (Oberflächenstruktur, "Spitze des Eisbergs")
   • Optische, sprachliche Unternehmensprozesse
   • instrumentelle Erscheinungen (Design, Kleiderordnung, Symbole etc.), die direkt ersichtlich sind
   • Reglemente, Vorschriften, Handbücher
   • Organisatorische Festlegungen
2. immaterielle Phänomene der bekundeten Werte
   • Werte und Normen
   • ethische Grundhaltungen, Einstellungen und Interessen, die nicht direkt ersichtlich sind
   • Beispiel: angewendeter Führungsstil, implizite Regeln oder "Gesetze" Unternehmen
3. Basisannahmen (Grundprämissen, Tiefenstruktur)
   • allgemeines Menschen- und Weltbild
   • intrinsisch bzw. extrinsische Motivation --> welche Anreizstruktur?
   • Natur: freies Gut / nachhaltiges Gut?

• Forschung & Entwicklung
  • Begeisterung für Technik
  • Anwendung von Technik
  • Wissenschaftlichkeit
  • Kreativität und Einfallsreichtum
  • Pioniergeist
• Beschaffung & Produktion
  • Disziplin
  • Termintreue
  • Sicherheit
  • Zuverlässigkeit
  • Genauigkeit
• Recht
  • Objektivität
  • Genauigkeit
  • Detailliertheit
  • Sprachliche Feinheit
• Rechnungswesen
  • Zahlentreue
  • keine Buchung ohne Beleg
  • Genauigkeit
  • Detailliertheit
  • Prozessabfolge

• Definition I: Menge (oder ein System) von Aufgaben, die in einer mehr oder weniger standardmässig vorgegebenen Abfolge zu erledigen sind (Aufgabenkette) und deren Bewältigung durch den Einsatz von Informationssystemen massgeblich unterstützt werden kann
• Definition II: Prozesse sind zwischen den Ordnungsmomenten (Struktur, Strategie, Kultur) und den Prozessen bestehende Wechselwirkungen
• geben kohärente (=logisch, folgerichtig, konsequent) Form
• Prozesse werden durch Ordnungsmomente geformt, strukturiert und ausgerichtet

1. Aufgabenkette Ablauffolge
   • Makroebene: Gesamtprozess
   • Mikroebene: Einzelprozesse (detailliert, klare Arbeitsanweisung)
2. Aufgabe (betriebliche Funktion)
   • wie ist die Ausprägung einer Aufgabe?
   • Ausführung Mensch/Maschine
   • Abhängig von Inputs (Datenmaterial) und Prozesslieferanten
   • führt zu Outputs (=Leistungen, Ergebnissen)
3. Informationssystem (IT, SAP etc.)
   • Unterstützung der Aufgabenerfüllung (Datenbanken, Applikationen)
4. Prozessführung
   • Management der Prozesse
   • WANN: zeitliche Priorisierung von Aufgaben
   • WIE: Feinabstimmung der Aufgabenerfüllung im betrieblichen Alltag
   • WOMIT: Optimierung der Bewirtschaftung verfügbarer Ressourcen
   • --> Definition von Führungskenngrössen (Qualitätsverbesserung)
5. Prozessentwicklung
   • Grundlegende Gestaltung und Weiterentwicklung eines Prozesses

1. Geschäftsprozesse
   • definieren unmittelbar die Wahrnehmung des Kundennutzen
2. Unterstützungsprozesse
   • ermöglichen die Geschäftsprozesse (Bereitstellung der Infrastruktur, Erbringung interner DL)
3. Managementprozesse
   • Steuern die Geschäftsprozesse

1. Normative Orientierungsprozesse
   • ethische Legitimation und unternehmerische Tätigkeit
   • Reflexion und Klärung der unternehmerischen Tätigkeit
   • Sustainability
2. Strategische Entwicklungsprozesse
   • wettbewerbsbezogene, langfristige Zukunftssicherung einer Unternehmung
   • integrierte Strategie- und Wandelarbeit
3. Operative Führungsprozesse
   • Bewältigung des Alltagsgeschäfts, insbes. Effizienz im Umgang mit knappen Ressourcen
   • Prozessführung anhand von Führungskenngrössen:
     • Mitarbeiterführung
     • finanzielle Führung
     • QM

--> typisch Schweizerisches Denken

1. Kundenprozesse
   • Teilprozesse wie Kundenakquisition und -bindung, Markenführung
   • Vertragsabschlüsse
2. Leistungserstellung
   • Teilprozesse wie Beschaffung, Logistik, Produktion
   • alle Aktivitäten, die zur Einhaltung der mit der Kunden vereinbarten Leistung in vereinbarter Qualität beitragen
3. Leistungsinnovation
   • Teilprozesse wie Forschung und Entwicklung
   • alle Teilprozesse, die zu einer systematischen Produktinnovation beitragen

• Querschnittsaufgaben wie:
  • Personalarbeit (Gewinnung, Entwicklung, Beurteilung, Bezahlung der Mitarbeiter)
  • Bildungsarbeit (systematische Weiterqualifizierung, förderliche Lehr-Lern-Kultur)
  • Infrastrukturbewirtschaftung (Bereitstellung und Wartung von Infrastrukturanlagen)
  • Informationsbewältigung IT (IT-Aufbereitung von Betriebs-, Finanz-, Risikodaten)
  • Kommunikation (Pflege und Entwicklung der Beziehung interner und externer Anspruchsgruppen
  • Risikobewältigung (Evaluation und Handhabung von Risiken)
  • Recht (rechtliche Gestaltung und juristische Begleitung der Geschäftstätigkeit)

1. Managementprozesse "ich entwickle & führe einen Prozess" --> process owner
   • Prozessentwicklung:
     • Gestaltung der Prozessarchitektur (Ordnungsmomente)
     • Prozesstrukturen der einzelnen Geschäfts- und Unterstützungsprozesse
     • Definition von Führungskenngrössen zur Messung der Prozessqualität
   • Prozessführung:
     • Situative Regelung in Form von Einzelentscheidungen
     • Triage, dh. Priorisierung & Zuteilung von Ressourcen
     • Sicherstellung der Prozessqualität, kontinuierliche Prozessoptimierung

1. Ansatzpunkte zur Optimierung einzelner Prozesse, Fokus auf:
   • Information
   • Aufgaben- und Kompetenzverteilung
   • Prozessdesign
   • Prozesskoordination
2. Ansatzpunkte zur prozessübergreifenden Optimierung der Rahmenbedingungen (Schnittstellenmanagement), Fokus auf:
   • Struktur
   • Personal
   • Kultur

• Organisatorischer Wandel
• Change Management: Wie mit Veränderungen umgehen?
• unterteilt in:
  • Erneuerung (=radikal)
  • Optimierung (=inkremental)

1. Sachebene
   • Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse, Ablaufroutinen, Aktivitätsmuster
   • Wertschöpfung, technologieinduziert
   • Veränderungen analysieren und visualisieren
   • strategische Veränderungen = Strategisches Management
2. Beziehungsebene
   • Zugehörigkeit, Identität, Grundhaltungen, Beziehungsformen &-qualität, Interaktionspartner & -muster
   • Zusammenarbeit, tiefgreifender Wandel
   • Werte, Identifikation --> Kultur
   • Selbstverständnisse, Einstellungen
   • Gewohnheiten, Beziehungspraktiken der MA im Umgang mit Aufgaben, Menschen & Institutionen
   • kulturelle Veränderungen = normatives Management

1. Umfang (Breite)
   • fläckendeckender oder ausgewählter Wandel
   • Gesamt vs. Konzentration
2. Tragweite (Tiefe)
   • oberflächliche oder tiefgreifende Veränderung
   • Struktur, Kultur, Prozesse
3. Intensität (Geschwindigkeit)
   • langsamer oder schneller Wandel

--> Je breiter, tiefgreifender und schneller die Veränderung, desto fundamentaler oder radikaler ist der entsprechende unternehmerische Wandel. Beispiel: Lockerung des Bankgeheimnisses