Change Management
Teil 1 Unibas
Teil 1 Unibas
Kartei Details
| Karten | 71 |
|---|---|
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | BWL |
| Stufe | Universität |
| Erstellt / Aktualisiert | 28.11.2015 / 27.03.2025 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/change_management3
|
| Einbinden |
<iframe src="https://card2brain.ch/box/change_management3/embed" width="780" height="150" scrolling="no" frameborder="0"></iframe>
|
Erste Reaktionen von Betroffenen des Wandels:
1. Warum das Ganze?
2. Kann ich das?
3. Will ich das?
Wichtigste menschliche Bedürfnisse im Arbeitsbereich:
Lohn/Gehalt
Sicherheit
Kontakt
Anerkennung
Selbstständigkeit
Entwicklung
Dimensionen der Ursachen von Widerstand:
mangelnde Veränderungsbereitschaft
mangelnde Veränderungsfähigkeit
personenbezogene Ursachen
systembezogene Ursachebn
Primäre Hauptgründe für mangelnde Veränderungsbereitschaft:
Sekundäre Hauptgründe für mangelnde Veränderungsbereitschaft:
Träger des Widerstands nach Kleist, Maetz:
Offener vs verdeckter Widerstand
Bewusster vs unbewusster Widerstand
Der Rechthaber
Der Rebell
Der Naive
Der Saboteur
Den Widerstand begünstigende Faktoren nach Lauer:
Auf Unternehmensebene:
a) Starke Unternehmenskultur
b) Ablehnung von Externen
c) Kurzfristige Erfolgsorientierung
Auf Mitarbeiterebene:
a) Trägheit
b) Unwissen
c) Schlechte Erfahrungen
Widerstand- vier Grundsätze:
1 Grundsatz: Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand
2 Grundsatz: Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft
3 Grundsatz: Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden
4 Grundsatz: Mit dem Widerstand und nicht gegen ihn gehen!
Der Ansatz des System-‐Engineering- Grundsätze
1 Grundgedanke: Vorgehensprinzip "vom groben zum Detail"
2 Grundgedanke: Prinzip der stufenweise Alternativenbildung
3 Grundgedanke: Stufenweise Gliederung der Systemgestaltung
4 Grundgedanke: Gliederung des Planungsprozesses in Phasen
Phasen des Drei-‐Phasen-‐Ansatz von Lewin:
Unfreezing
Changing
Refreezing
Merkmale der Organisationsentwicklung:
OE ist ein geplanter Wandel und kein zufälliger Veränderungsprozess
Es werden umfassende Veränderungen vorgenommen, und es bleibt nicht bei der Änderung von Details
Der Schwerpunkt liegt auf dem Wandel von Gruppen und weniger von Individuen
Die Intervention wird durch partizipative Prozesse und erfahrungsgeleitetes Lernen unterstützt und nicht mittels Anordnung "von oben" durchgeführt
Emotionen im Veränderungsprozess:
1. Vorahnung: Sorge, Angst
2. Konfrontation: Schreck, Schock
3. Verarbeitung(negativ): Enttäuschung, Ärger, Frustration
3. Verarbeitung(positiv): Neugier, Freude, Begeisterung
4. Balancierung(gleichgültig): Anpassung, Gefasstheit, Resignation
4. Balancierung(postiv): Erfolgserlebnisse, Zufriedenheit, Identifikation
Wann mit den Veränderungen beginnen? Nach Klimmer
Kontinuierliche Weiterentwicklung
Veränderungen in Krisenzeiten
Proaktive Veränderung in guten Zeiten
Changeinstrumente nach Klimmer
Kommunikationsinstrumente ->KENNEN
Qualifizierungsinstrumente->KÖNNEN
Motivationsinstrumente->WOLLEN
Probleme bei Umsetzung und Implementierung von Veränderungsprozessen: die drei wichtigsten nach Capgemini
Ausschlaggebende Faktoren erfolgreicher Veränderungsprozesse; die drei wichtigsten nach Capgemini
Der Change-‐Prozess nach James P. Kotter: Acht übliche Fehler
1 Kein Gespür für die Brisanz der Lage
2 Eine mächtige Koalition der Erneuerer fehlt
3 Es gibt keine Vision
4 Die Vision wird unter Wert verkauft
5 Hürden bleiben bestehen
6 Kein Plan für schnelle Erfolge
7 Der Sieg wird zu früh gefeiert
8 Die Kultur bleibt unverändert
Der Change-‐Prozess nach James P. Kotter: Die folgen der acht üblichen Fehler:
Neue Strategien werden nicht gut implementiert
Fusionen erzielen nicht die erwarteten Synergien
Reengineering dauert zu lange und kostet zu viel
Downsizing führt nicht zur Kosteneindämmung
Qualitätsoffensiven führen nicht zu den erhofften Ergebnissen
Merkmale einer erfolgreichen Vision:
Vorstellbarkeit
Erstrebenswert
Erreichbarkeit
Fokussiert
Flexibilität
Kommunizierbar
Die Bedeutung kurzfristiger Gewinne
Beweis dafür, dass sich die Opfer lohnen
Belohnt Change Agents mit einem Schulterklopfen
Unterstützt Feinabstimmung von Vision und Strategie
Untergraben Zyniker und eigennützigen Widerstand
Hält die Chefs an Board
Neuer Schwung
Phase 8: Verankerung der neuen Ansätze in der Kultur
Kommt zuletzt, nicht zuerst
Abhängigkeit von den Ergebnissen
Viele Gespräche
Kann radikale Umwälzungen erfordern
Entscheidungen über Beförderungen sind ausschlaggebend
Koordinaten des Wandels nach Krüger (3W-Modell)
Wandlungsbedarf
Wandlungsfähigkeit
Wandlungsbereitschaft
Wandlungsbedarf nach Krüger (3W-Modell)
Wandlungsbedarf:das Ausmass der sachlich notwendigen Veränderungen der Unternehmung, ihrer Teilbereiche und Mitglieder sowie ihrer externen Kopplungen mit marktlichen und aussermarktlichen Anspruchsgruppen
Wandlungsbereitschaft nach Krüger (3W-Modell)
Einstellungen der am Wandlungsprozess beteiligten bzw. von ihm betroffenen Personen und Organisations-einheiten gegenüber den Zielen und Massnahmen des Wandels.
Wandlungsfähigkeit nach Krüger (3W-Modell)
die auf geeignetem Wissen und Können beruhende Möglichkeit eines Einzelnen bzw. einer Organisations‐ einheit oder der Unternehmung insgesamt, Wandlungsprozesse erfolgreich durchzuführen.
Zentrale Aufgaben des Veränderungsmanagement
Wahrnehmen des Veränderungsbedarfs
Mobilisieren einer breiten Veränderungsbereitschaft
Sicherstellen der erforderlichen Veränderungsfähigkeit
Ablauf eines tiefgreifenden Wandels nach Klimmer
1 Initialisieren
2 Konzipieren
3 Mobilisieren
4 Umsetzen
5 Verstetigen
Was bedeutet strikte Top Down Implementierung?
Nennt sich auch die Strategie des Bombenwurfs und beinhaltet die Einführung eines neuen Konzepts ohne Beteiligung der Betroffenen, die werden erst in der Umsetzung involviert
Was ist charakteristisch für die gemässigte Top Down Implementierung?
Partizipationsergänzter Generalplan, bei dem Schlüsselpersonen bereits in der Konzipierung einbezogen werden.
Change-Philosophie des Change for survival:
Change Philosophie des Change for Renewal?
