BWL - Management UF+MF

Ansprüche/Beiträge:

• Einhaltung der Spielregeln
• Kooperation

Ansprüche:

• Arbeitsplätze
• Auftraggeber
• Steuern

Beiträge:

• Infrastruktur
• Rechtliche Basis

verbal/aktiv:

• Widerspruch
• Gegenargumentation
• Vorwürfe
• Abwertungen
• Gerüchte
• Streit
• Drohungen
• Polemik

Verbal/Passiv:

• Ausweichen
• Schweigen
• Bagatellisieren
• Blödeln/ins Lächerliche ziehen
• Nebensächliches debattieren

Nonverbal/Aktiv:

• Aufregung
• Abwertende Gestik und Mimik
• aktive Verhinderung einer Umsetzung ("Sitzstreik")
• Intrigen
• Cliquenbildung

Nonverbal/Passiv:

• Lustlosigkeit
• Unaufmerksamkeit
• Müdigkeit
• Innere Kündigung
• Fernbleiben
• Krankheit

• aufgrund eingeschliffener Gewohnheiten
• Verunsicherung
• Eigeninteressen (Verlust von Privilegien, Status)
• kollektive Orientierungsmuster
• grundsätzliche Abneigung gegen Veränderungen

siehe Bild.

Erfolgsfaktoren:

• Einbezug aller MA-Gruppen unter Voraussetzung des Wandels 2. Ordnung
• Vorbildfunktion des (Top-)Managements
• innere Trägerschaft liegt bei Anwendern
• Initiierung durch das (Top-)Management
• angemessener Zeithorizont (2 Jahre)

Misserfolgsfaktoren:

• unscharfe Visionen
• kein Top-Management-Commitment
• keine Beteiligung der MA
• zu kleiner Zeithorizont
• Marktanalyse ohne Umsetzungsfokus

siehe Bild.

siehe Bild.

• Prägnanz
• Verbreitungsgrad
• Verankerungstiefe

Funktional:

• geringer formaler Regelungsbedarf
• Rasche Entscheidungsfindung und -umsetzung
• geringer Kontrollaufwand
• Motivation und Teamgeist

⇒ Flexibiltät

Dysfunktional:

• Tendenz zur Abschließung
• Mangel an Flexibilität
• Emotionale Barrieren
• Kollektive Vermeidungshaltung

Hauptziel:
systematische Planung, Einführung und Kontrolle von expliziten org. Regeln.

Basis:
4 Grundgedanken:

1. Vom Groben ins Detail
2. schrittweise Systemgestaltung
3. Denken in Alternativen
4. konsequente Zielorientierung

Fokus liegt primär auf Änderung der Oberflächenphänomene

struktureller, technologisch-rationaler Ansatz

Ziele:

• Betroffene zu Beteiligten machen
• ökonomische Effektivität
• Humanität
• Anstrebung eines langen antizipativer Wandel

Grundannahme:
bevor Organisation sich ändern kann müssen sich Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen ändern

3-Phasen-Modell:

1. Auftauen/Unfreezing
2. Moving
3. Refreezing

Siehe auch Bild.

• Versuch Org.-Gestaltung und Org.-Entwicklung zu verbinden
• Gefahr von Realitätslücken
  • sachliche Ebene ändert sich schneller als psychologische Ebene
    (individuelles(org. Lernen kommt nicht mit)
  • sachliche Ebene ändert sich zu langsam
    (geändertes Verhalten trifft auf starre Strukturen und Abläufe)

8-Phasen-Modell von Kotter:

1. Ein Gefühl von Dringlichkeit etablieren
2. Führungskoalition der Veränderung aufbauen (Verbündete)
3. Vision und Strategie entwicklung
4. Verbreitung dieser (Kommunikation)
5. Beseitigung der wichtigsten Hindernisse
6. Schaffen kurzfristiger Erfolgserlebnisse
7. Erfolge festigen und weitere Änderungen einleiten
8. Bereitschaft zur Veränderung in der UN-Kultur verankern

(1.-3. = Auftauen; 4.-6. = Moving; 7.-8. = Refreezing)

• Wandel 1. Ordnung
• Wandel 2. Ordnung

schrittweise Veränderung:

• beschränkt auf einzelne Dimensionen
• beschränkt auf einzelne Ebenen
• quantitativer Wandel
• Kontinuität, gleiche Richtung
• inkrementale Veränderung
• logisch und rational
• verändert nicht die vorhandene Weltsicht

sichtbare Ebene

• Reorganisation/ Restrukturierung
• Reorientierung

revolutionäre Veränderung:

• mehrdimensional
• umfasst alle Ebenen
• qualitativer Wandel
• Diskontinuität, neue Richtung
• revolutionäre Sprünge
• scheinbar irrational, basiert auf einer anderen, abweichenden Logik
• führt zu einer neuen Weltsicht

unsichtbare/ immaterielle Ebene

• Revitalisierung
• Remodellierung

1. Normatives Management
   • UN-Verfassung
   • Vision, Methode und Ziele
   • UN-Kultur
2. Strategisches Management
3. Operatives Management
   • Ziele → Maßnahmen → Effizienz

divergierende Stakeholder-Interessen

Markt-, Gewinn- und Weltorientierung:

• Marktfähiger Produkte
• Gewinne
• UN-Wert schaffen
• Sicherung der UN-Existenz

Mitarbeiter-, Ökologier-, Wertorientierung:

• Sichere Arbeitsplätze
• MA-Zufriedenheit
• gesellschaftliche Verantwortung

Unternehmenskrisen:

• Strategische Krise
  (Änderung des Konsumverhaltens/Bevölkerungsstruktur)
• Ertragskrise
  (Gewinne/Umsätze sinken)
• Liquiditätskrise

je früher agiert wird, umso rascher können Maßnahmen des Change Managements zum Erfolg führen.

ABER:
Krisenparadoxon
(Reihenfolge der Erkennung läuft entgegengesetzt zum Auftreten)

1. Institutional
   (UF ist Management)
2. Instrumental
   (UF hat ein Management)
3. Funktional
   (UF wird gemanaget)

siehe auch Bild.

• Höhere Geschicklichkeit für diesen einen Arbeitsschritt (Lerneffekte)
• Steigerung der Produktivität
• Kurze Einarbeitungszeiten
• Klare Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten
• nur geringere Mitarbeiter-Qualifikationen erforderlich
• Geringere Löhne
• leichte Austauschbarkeit der MA

• sinkende Konzentration und dadurch geringere Qualität
• geringe Identifikation mit der Arbeit
• Hoher Krankenstand, hohe Fluktuation
• Demotivation der MA
  Steigende Koordinationskosten
• Ggf. höhere Löhne für monotone Arbeit

Siehe Bild.

• Job Rotation 
• Job Enlargement ⇔
• Job Enrichment ♦
• Teilautonome Arbeitsgruppen (Gruppenarbeit)

Siehe auch Bild.

Typ X:

• angeborene Abneigung vor der Arbeit
• Vermeidung von Verantwortung
• wenig Ehrgeiz
• Streben nach Sicherheit

Typ Y:

• keine angeborene Abneigung vor der Arbeit
• Arbeit wichtige Quelle der Zufriedenheit
• Selbstverwirklichung
• Einfallsreichtum und Kreativität

• Beeinflussung vom Verhalten der MA, sodass gemeinsame (Organisations-) Ziele erreicht werden
• Führung: Überzeugung und Akzeptanz (Motivation der MA)
• Manipulation: ohne Überzeugung und Akzeptanz

Merkmale:

• Mindestens 2 Personen (Führungskraft/Geführter)
• soziale Interaktion
• Führung erfolgt in bestimmter Situation Ziel- und erfolgsgerichtet
• Einsatz von Führungsinstrumenten
• bewirkt Verhaltensauslösung bzw. -Steuerung

• Führung durch Strukturen
  • Zielbezogene Beeinflussung ohne unmittelbaren Einfluss des Vorgesetzten der MA
• Führung durch Personen
  • Persönliche, direkte Kommunikationsprozesse
  • direkte Interaktion zw. Vorgesetzten und MA

Siehe Bild.

(Abneigung vor der Arbeit)

daraus folgt:

strenge Vorschriften und Kontrollen
►
passives Arbeitsverhalten
►
Verantwortungsscheu, keine Initiative

bestätigt Menschenbild X

(Arbeit = Quelle der Zufriedenheit)

daraus folgt:

Handlungsspielraum, Selbstkontrolle
►
Engagenment für die Arbeit
►
Verantwortungsbereitschaft, Initiative

bestätigt Menschenbild

Ansatz, indem gute Führungskräfte sich durch bestimmte Eigenschaften und Fähigkeiten ausweisen

1. Fähigkeiten
2. Induviduelle Eigenschaften
3. Führungsergebnis
4. Berufserfahrung
5. Umwelteinflüsse

• Erster Ansatz zu Konzeption einer Struktur im Führungsprozess, mit Fokus auf Fähigkeiten der Führungskraft
• Beschreibung von Führungskraft in Kategorien von Fähigkeiten macht Führung für jeden MA grds. möglich
• Umfassende Sichtweise, die eine Vielzahl von Faktoren einschließt
• Stellt eine Struktur zur Verfügung, die konsistent mit vielen Leadership Training Programmen ist