BWL II Vertiefung IUBH

Die Personalbeurteilung erfolgt im Hinblick auf die Festlegung personalpolitischer Maßnahmen.
Die daran anschließende Personalentwicklung soll die Mitarbeiter mit geeigneten Maßnahmen weiterentwickeln

Die Personalfreisetzung beschäftigt sich schließlich mit der Trennung des Unternehmens von seinen Mitarbeitern

Die personalwirtschaftlichen Ziele leiten sich dabei aus den konkreten sachlichen und ökonomischen
Leistungszielen eines Unternehmens ab. Dazu zählen:

- Sachziele, die sich auf die Lösung personalwirtschaftlicher Probleme beziehen (zum Beispiel ausreichende Anzahl an qualifizierten Arbeitskräften zur richtigen Zeit am richtigen
Ort zur Verfügung stellen)

- Formalziele, die sich auf die Erreichung betrieblicher Erfolgsgrößen durch Maßnahmen
im Personalbereich beziehen (zum Beispiel Erhöhung der Arbeitsproduktivität und leistungsgerechte
Bezahlung)

-Sozialziele, die sich auf die Befriedigung sozialer Bedürfnisse und Interessen von Mitarbeitern
beziehen (zum Beispiel humane Arbeitsbedingungen, Sicherheit am Arbeitsplatz).

Die Personalwirtschaft umfasst alle personellen Gestaltungsmöglichkeiten zur Erreichung der
Unternehmensziele. Der Begriff Personalwirtschaft umfasst sowohl eine funktionale Sicht als auch eine institutionelle Sicht auf den Einsatzfaktor Personal. Die funktionale Sicht betrifft die Personalplanung, die Auswahl und Einstellung von Arbeitskräften, die Lohn- und Gehaltsfindung sowie die Personalentwicklung. Die institutionelle Sicht umfasst die Personalwirtschaft
als organisatorische Einheit, die personalwirtschaftliche Aufgaben wahrnimmt

Die Personalbedarfsplanung umfasst dabei die Bereiche quantitative, qualitative, zeitliche und örtliche Personalbedarfsermittlung

Die quantitative Personalbedarfsermittlung beantwortet die Frage, wie viele Mitarbeiter benötigt
werden. Mithilfe einfacher quantitativer Methoden (zum Beispiel der Kennzahlenmethode) lässt sich dann der Netto-Personalbedarf errechnen. Dieser ergibt sich wie folgt:

Prognostizierter Brutto-Personalbedarf am Jahresende
– Personalbestand am Jahresanfang
+ Personalabgänge während des Jahres
– bereits feststehende Personalzugänge während des Jahres
= bis zum Jahresende zu beschaffender Netto-Personalbedarf oder freizusetzender
Netto-Personalüberhang

Die qualitative Personalbedarfsermittlung geht der Frage nach, welche Qualifikationen benötigt werden. Es werden also die notwendigen fachlichen und persönlichen Anforderungen (Soll-Vorstellungen) erfasst. Die qualitative Planung erfolgt anhand von Arbeitsplatzanalysen, Arbeitsplatzbeschreibungen und Anforderungsprofilen. Arbeitsplatzanalysen dienen der systematischen Erfassung der Arbeitsaufgaben und legen Art und Umfang der Anforderungen in
sogenannten Anforderungsprofilen fest, während die Arbeitsplatzbeschreibung die Art der Arbeit und Aufgaben sowie die erforderlichen Qualifikationen erfasst. Der Soll- und der Ist-Zustand des QualifikationsPotentials lassen sich mithilfe des
Anforderungs- und Fähigkeitsprofils  eranschaulichen.

Die zeitliche und örtliche Personalbedarfsplanung schließlich beantwortet die Fragen, zu welchem
Zeitpunkt und an welchem Ort der Mitarbeiter benötigt wird.

Nachdem der Netto-Personalbedarf ermittelt wurde, müssen im nächsten Schritt zunächst die
potenziellen Arbeitskräfte identifiziert (Personalsuche) und anschließend in einem weiteren Schritt ausgewählt werden (Personalauswahl).

Die Personalsuche kann sowohl außerbetrieblich
(Bedarfsdeckung durch Neueinstellungen) als auch innerbetrieblich (Bedarfsdeckung durch Mitarbeiter des Unternehmens) stattfinden .

Zur Deckung des Personalbedarfs aus externen Arbeitsmärkten kann der Einsatz von Personalwerbung in Anzeigen der Tages- und Fachpresse und elektronischen Jobbörsen erfolgen. Weitere Möglichkeiten sind Direktkontakte, lokale oder überregionale Arbeitsagenturen, Personalberater, aber auch Unternehmenspublikationen und Werbung über eigene Mitarbeiter des Unternehmens.
 

Zur innerbetrieblichen Bedarfsdeckung werden oftmals interne Stelleausschreibungen publiziert

Die Personalauswahl hat die Aufgabe, die Person zu finden, die dem Anforderungsprofil am besten entspricht. Dazu werden mit speziellen Eignungstests unter anderem die Leistungsfähigkeit, der Leistungswille sowie das Entwicklungs- und Leistungspotential der Bewerbenden überprüft. Dies geschieht mit Hilfe von Interviews, Assessment Centern (mehrtätiges Beurteilungsseminar),
Gruppendiskussionen, Rollenspielen und Fallstudien.

Der Personaleinsatz umfasst die Personaleinstellung und -eingliederung, dazu zählt zum Beispiel die Einarbeitung der neuen Mitarbeiter. Außerdem ist es im Interesse des Unternehmens, dass die neuen „Mitarbeiter die ihnen gestellten Aufgaben optimal erfüllen und aktiv zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen“ . Hinzu kommen
die Gestaltung der Arbeitsbedingungen und Zeitwirtschaft sowie die Vergütung.

abgeschlossen, wenn die dauerhafte fachliche und soziale Integration ins Unternehmen erfolgt ist. Besonders kritisch sind die ersten Wochen und Monate, da eine Frühfluktuation mit erheblichen Kosten für die Werbung neuer Mitarbeiter verbunden ist. Probleme ergeben sich zu Beginn der Arbeitsaufnahme häufig in den Bereichen Orientierung, Unternehmenskultur - Stichwort „Realitätsschock“ zum Beispiel bei Schul- und Hochschul-Absolventen. Andere Problemfelder sind Führungsdefizite, qualitative Unterforderung mit anschließender Demotivation etc. Um diese Probleme im Unternehmen erst gar nicht aufkommen zu lassen, haben viele Unternehmen eigene Einarbeitungsprogramme entwickelt, die die neuen Mitarbeiter ganz gezielt an die neue Aufgabe und an das Unternehmen heranführen und die notwendige Orientierung geben. Patenkonzepte, Einführungsseminare und Traineeprogramm sind die bekanntestenEinarbeitungsprogramme

Patenkonzepte, Einführungsseminare und Traineeprogramm sind die bekanntesten
Einarbeitungsprogramme

Die Gestaltung der Arbeitsbedingungen erfolgt durch die Gestaltung des Arbeitsinhaltes (bezogen auf den Stelleninhaber), des Arbeitsplatzes (Anordnung der Arbeitselemente, ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, Raumklima, Farbgebung, Lärmpegel und mögliche störende
Umwelteinflüsse) sowie des Arbeitsumfeldes

Im Rahmen der Zeitwirtschaft werden Arbeitszeit (Dauer, Beginn und Ende sowie die Verteilung
auf Tage, Wochen und Jahre) und Arbeitszeitmodelle festgelegt. Aufgrund möglicher Alternativen der Arbeitszeit ergeben sich unterschiedliche Arbeitszeitmodelle.

Bei der gleitenden Arbeitszeit handelt es sich um ein Modell, bei dem der Arbeitnehmer innerhalb festgelegter Zeitspannen Arbeitsbeginn und -ende selbst bestimmen kann

Schichtarbeitsmodelle wiederum werden häufig in industriellen Produktionen und in Branchen eingesetzt, bei denen eine durchgängige Bereitschaft gegeben sein muss, so etwa im Gesundheitswesen. Ein Arbeitsplatz wird bei diesem Modell nacheinander von verschiedenen Arbeitnehmern besetzt

Bei der Teilzeitarbeit ist die Arbeitszeit kürzer als die übliche Arbeitszeit.

Jahresarbeitszeitmodelle legen die innerhalb eines Jahres zu leistende Arbeitszeit fest und nicht die wöchentliche oder monatliche Arbeitszeit. Das hat besonders in Branchen mit saisonalen Schwankungen Vorteile, da in Zeiten mit geringerem Bedarf entsprechend weniger und in starken Zeiten mehr gearbeitet werden muss (zum Beispiel in der Landwirtschaft)

Bei Lebensarbeitszeitmodellen wird die Dauer der Arbeitszeit auf Basis der zu erwartenden
Lebenszeit festgelegt. Somit können Arbeitnehmer Zeiten ansammeln, um diese später für einen früheren Ruhestand nutzen oder sich eine längere Auszeit zu nehmen
 

Der Begriff Vergütung steht als Sammelbegriff für Lohn, Gehalt, Entlohnung, Entgelt oder Ähnliches. Die Gesamtvergütung eines Arbeitnehmers setzt sich aus dem Entgelt für die geleistete Arbeit und den Personalnebenkosten (zum Beispiel  Sozialversicherung, betriebliche Altersvorsorge)
zusammen.

Grundvergütung:
-Stücklohn
-Zeitlohn
-Gehalt

Zusätzliche Vergütung:
-Prämien
-Leistungszulagen
-Erfolgsbeteiligungen

Beim Stücklohn (auch Akkordlohn) wird ein fester Geldbetrag pro Leistungseinheit bezahlt. Je nach erbrachter Leistungsmenge steigt oder sinkt die Vergütung. Im Gegensatz dazu wird beim Zeitlohn ein fester Betrag pro Zeiteinheit (Stunde, Woche, Monat) vergütet. Bei steigender Leistungsmenge je Zeiteinheit sinken daher die Lohnkosten, während bei sinkender Leistungsmenge je Zeiteinheit die Lohnkosten steigen.

In der Praxis wird nur zwischen Lohn- und Gehaltsempfängern unterschieden

Neben der Grundvergütung besteht häufig die Möglichkeit, eine zusätzliche Vergütung in Form von Prämien (etwa bei Einhaltung von Terminen oder hoher Qualität der Arbeitsausführung),  Leistungszulagen (Mehrleistungen, Gefahrenzulagen) oder Erfolgsbeteiligungen (zum Beispiel Verkaufsprovisionen, Tantiemen) zu erhalten

Unter Personalführung wird die unmittelbare beabsichtige Verhaltensbeeinflussung in
Arbeitsgruppen oder im direkten Kontakt von Vorgesetzten zu ihren Mitarbeitern verstanden
Bei dieser Beeinflussung spielt der jeweilige Führungsstil des Vorgesetzten eine wichtige Rolle

Taktik der Willensdurchsetzung: bezeichnet die Vorgehensweise von Vorgesetzten, um
Mitarbeiter von getroffenen Entscheidungen zu überzeugen oder zum Handeln zu bewegen.

Ausmaß der Partizipation: bezeichnet die Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidung.

Art der Kontrolle: bezeichnet die verschiedenen Möglichkeiten der Mitarbeiterkontrolle, zum Beispiel Tätigkeits- und Ergebniskontrolle, unregelmäßige oder regelmäßige Kontrolle.

Anhand dieser Merkmale lassen sich unterschiedliche Führungsstile erkennen.

Betrachtet man die beiden gegensätzlichen Pole autoritärer Führungsstil und partizipativer
Führungsstil, so stellt man fest, dass der Führende beim autoritären Führungsstil seinen Willen
aufgrund seiner formalen Autorität durchsetzen kann. Es erfolgt eine strikte Trennung zwischen Entscheidung, Ausführung und Kontrolle. Nur der Führende hat Entscheidungsund Weisungskompetenz, der Geführte akzeptiert die Anweisungen und führt sie aus. Der Führende kontrolliert dabei regelmäßig, ob seine Mitarbeiter tatsächlich die Anweisungen ausführen und tatsächlich arbeiten (Tätigkeitskontrolle).
Demgegenüber setzt der Führende beim partizipativen Führungsstil auf sein Expertenwissen
und seine inhaltlichen Argumente. Meinungen und Argumente der Mitarbeiter werden dabei
gehört und fließen in die Entscheidung mit ein. Die Trennung von Entscheidung, Ausführung
und Kontrolle wird dadurch reduziert. Entscheidungen können so auf die Ebene verlagert werden, auf der die notwendige Fachkompetenz besteht. Durch diese Entscheidungsverlagerung kommt es bei den Mitarbeitern zu einer höheren Identifikation mit den Aufgaben und zu einer höheren Akzeptanz. Die Kontrolle ist eher eine Ergebniskontrolle. Zwischen diesen beiden Extremen existiert eine Vielzahl weiterer Führungsstile,

Zwischen den beiden Extremen (autoritär und partizipativ) existiert eine Vielzahl weiterer Führungsstile:

Autoritär:
Vorgesetzter entscheidet und ordnet an

Patriarchalisch:
Vorgesetzter entscheidet und setzt mit Manipulation durch

Informierend:
Vorgesetzter entscheidet und setzt mit Überzeugung durch

Beratend:
Vorgesetzter informiert und berücksichtigt Meinungen der Mitarbeiter

Kooperativ:
Vorgesetzter wählt Vorschläge der Gruppe aus.

Partizipativ:
Vorgesetzter gibt Rahmen vor in dem die Gruppe autonom entscheidet

Demokratisch:
Vorgesetzter koordiniert und Gruppe entscheidet autonom.

Managementprinzipien umfassen bestimmte Gestaltungs- und Verhaltensvorschriften, die auf eine einheitliche Personalführung ausgerichtet sind

Bei Management-by-Delegation handelt es sich um ein partizipatives Führungskonzept, das auf Deutsch mit „Führung durch Aufgabenübertragung“ ausgedrückt werden kann. Die zur Erfüllung einer Aufgabe erforderlichen Entscheidungskompetenzen werden auf die nachfolgende bene übertragen

Von Management-by-Decision-Rules spricht man, wenn die delegierten Aufgaben von den
Mitarbeitern nicht selbstständig ausgeführt, sondern gemäß Vorgaben und Entscheidungsregeln
abgewickelt werden. Dieses Führungskonzept wird auch als „Führung durch Vorgabe von
Entscheidungsregeln“ bezeichnet.

Management-by-Exception bedeutet, dass die zu bewältigenden Aufgaben und erforderlichen
Kompetenzen fast vollständig an die ausführenden Stellen übertragen werden. Dieses Konzept wird auch als „Führung nach dem Ausnahmeprinzip“ bezeichnet, da der Vorgesetzte nur in bestimmten Ausnahmefällen in den Prozess der Aufgabenerfüllung eingreift.

Beim Management-by-Results-Prinzip werden die zu erfüllenden Ziele von „oben“ vorgegeben, eine Abstimmung der Ziele zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern erfolgt dabei nicht. Der deutsche Begriff hierfür lautet „Führung durch Ergebnisüberwachung“.

Mit Management-by-Objectives bezeichnet man ein Managementprinzip, bei dem die Vorgesetzten
gemeinsam mit den Mitarbeitern die Ziele festlegen. Daher wird dieses Konzept auch als „Führung durch Zielvereinbarung“ bezeichnet