BWL II Vertiefung IUBH

Die Aufgabenanalyse unterteilt die Gesamtaufgabe schrittweise in mehrere Teile und diese wiederum
in weitere noch kleinere Teilaufgaben. Somit entsteht eine Aufgabenhierarchie bis hin zur kleinsten bzw. niedrigsten Ordnungsgröße, die wir auch als Elementaraufgaben bezeichnen

Die in der Arbeitsanalyse gewonnen Arbeitsgänge werden in der sich anschließenden Arbeitssynthese
zu Prozessen und Prozessketten zusammengefasst, um daraus die Ablauforganisation zu entwerfen. Die Arbeitssynthese fasst die in der Arbeitsanalyse gewonnen Arbeitsgänge zu Prozessen zusammen,
die dann die Ablauf- bzw. Prozessorganisation bilden. Dies erfolgt anhand der Kriterien einer zeitlichen, räumlichen und personalen Synthese

Zeitliche Synthese (Wann?)
-zeitliche Reihenfolge
-zeitliche Dauer

Räumliche Synthese (Wo?)
-räumliche Anordnung
-Zuordnung der Arbeitsgänge

Personelle Synthese (Wer?)
-Personen
-Organisationseinheiten

Bei der zeitlichen Synthese werden die zeitliche Reihenfolge der einzelnen Arbeitsgänge und
deren Zeitdauer bestimmt. Im Anschluss daran werden die zeitlichen und sachlichen Abhängigkeiten
zwischen den Arbeitsgängen geschaffen

Die räumliche Synthese gestaltet die räumliche Anordnung der Arbeitsplätze und -stationen
und ordnet die Arbeitsgänge den Plätzen zu. Besonders in Produktion und Logistik ist auf eine
optimale Anordnung der Plätze und Stationen zu achten, um Durchlaufzeiten und Transportwege
so klein wie möglich zu halten

Im Rahmen der personellen Synthese werden die einzelnen Arbeitsgänge den zugedachten Personen oder Organisationseinheiten zugeordnet. Mithilfe der personellen Synthese wird außerdem die Ablauf- mit der Aufbauorganisation verknüpft. Abschließend werden die Ergebnisse der Arbeitssynthese in Ablaufdiagrammen, Prozessbeschreibungen
und Prozesslandkarten dokumentiert

„Unter einem Prozess, der auch als Arbeitsprozess oder Aufgabenerfüllung bezeichnet wird, wird die zielgerichtete Erstellung einer Leistung durch eine Folge von logisch zusammenhängenden
Arbeitsgängen bzw. Aktivitäten verstanden, die innerhalb einer Zeitspanne nach bestimmten Regeln durchgeführt wird“

1. Start- und Endereignis
-Prozess wird durch ein externes Startereignis oder
zeitliches Startereignis angestoßen
-Prozessergebnis ist dabei das Endereignis, das
wiederum als Startereignis eines neuen Prozesses
fungieren kann

2. In- und Output
-Der Prozesse transformiert einen Input in einen
Output
-Input und Output bestehen entweder aus materiellen
Gütern (Materielle Transformation) oder
immateriallen Gütern (Immaterielle Transformation)

3. Prozessquellen
-intern
-extern

4. Prozessaufgaben und -ziele
-Prozess hat immer einen Aufgabe und ist auf die
Erreichung von bestimmten Zielen gerichtet
-Die Aufgabe kennzeichnet den Prozesszweck
-Spezifische Prozessziele sind Qualität, Durchlaufzeit
und Kosten der Prozesse

5. Arbeitsgänge
-Aktivitäten
-Arbeitsschritte
-Tätigkeiten

6. Durchlaufzeit
-Zeitraum vom Start des Prozesses bis zu dessen
Beendigung

7. Zugeordnete Ressourcen
-Arbeitskraft
-Sachmittel

8. Zugeordnete Organisationseinheiten
-Prozessverantwortung

Unter einem Prozess, der auch als Arbeitsprozess oder Aufgabenerfüllung bezeichnet wird, versteht
man die zielgerichtete Erstellung einer Leistung durch eine Folge von logisch zusammenhängenden
Arbeitsgängen bzw. Aktivitäten, die innerhalb einer Zeitspanne nach bestimmten
Regeln durchgeführt wird.

Wie wir bereits in der ersten Lektion gesehen haben, unterscheidet Michael E. Porter in seinem
Wertschöpfungsmodell zwischen primären Prozessen und sekundären unterstützenden Prozessen. Während die primären Prozesse direkt an der Wertschöpfung beteiligt sind und daher auch als direkte Leistungsprozesse bezeichnet werden, haben die sekundären Prozesse keinen direkten Bezug und werden daher auch als indirekte Leistungsprozesse bezeichnet

Managementprozesse: Durchführung von Managementaufgaben wie strategische Entwicklungsprozesse und operative Führungsprozesse

Geschäftsprozesse: Erbringung der marktbezogenen Kernleistung eines Unternehmens,auch als Kernprozesse bezeichnet

Unterstützungsprozesse: für die Durchführung der Geschäftsprozesse notwendige Infrastruktur.

Durch die Verknüpfung inhaltlich zusammenhängender Prozesse erhält man sogenannte Prozessketten. So lassen sich zum Beispiel die drei Prozesse „Auftrag annehmen – Auftrag durchführen – Produkt ausliefern“ zur Prozesskette „Auftragsabwicklung“ zusammenfassen. Prozessketten sollen dabei helfen, zeit-, kosten-, und/oder qualitätsoptimale Ablaufstrukturen zu schaffen.

Weglassen: Nicht wertschöpfende Aktivitäten werden eliminiert
Hinzufügen: Arbeitsgänge oder Prozesse, die eine Verbesserung bewirken, werden hinzugefügt.
Zusammenfassen: Arbeitsgänge und Prozesse, die bisher von mehreren Personen oder Einheiten
durchgeführt werden, werden gebündelt.
Aufteilen: Arbeitsgänge, die bisher von einer Person durchgeführt wurden und dafür zu
umfangreich sind, werden auf mehrere Personen aufgeteilt.
Parallelisieren: Arbeitsgänge oder Prozesse, die unabhängig voneinander durchgeführt werden
können, werden simultan durchgeführt.
Veränderung der Reihenfolge: Eine Änderung im Ablauf der Arbeitsgänge oder Prozesse
kann sinnvoll sein, wenn dadurch Durchlaufzeiten oder Fehlzeiten reduziert werden.

Die Gesamtheit aller Prozessketten in einem Unternehmen bildet die Ablauforganisation und
die sogenannte Wertschöpfungskette

Die Aufgabensynthese fasst die in der Aufgabenanalyse gewonnenen Teilaufgaben zu Aufgabenkomplexen zusammen, die dann wiederum in Organisationseinheiten und Abteilungen
zugeordnet werden. Das Ergebnis dieses Prozesses ist die Aufbauorganisation. Es handelt sich dabei um ein statisches System der organisatorischen
Einheiten einer Unternehmung, das die Zuständigkeiten für die arbeitsteilige Erfüllung der Unternehmungsaufgaben regelt

Aufgrund der unterschiedlichen dynamischen Entwicklungen (zum Beispiel durch die Globalisierung
der Wirtschaft) und neuen Herausforderungen an Unternehmen müssen zukünftige Organisationen anpassungsfähiger sein als bisher. Rein hierarchische Organisationen werden
zunehmend an Bedeutung verlieren und durch modulare, vernetzte oder gar virtuelle Organisationsformen ersetzt werden

Bei modularen Organisationen handelt es sich um eine divisionale Organisationsform mit
ergebnisverantwortlichen Einheiten. Die Dezentralisierung erlaubt die Bildung von kleinen
Einheiten, den sogenannten Modulen. Diese Module verfügen über ein hohes Maß an Entscheidungsautonomie bzgl. Ressourceneinsatz und der Durchführung operativer Aufgaben.
Dabei sind sie komplett auf den externen Markt ausgerichtet und verantworten ihre Ergebnisse
selbst. Die schnelle und flexible Reaktionsmöglichkeit auf Änderungen innerhalb des Umfelds ist ein großer Vorteil modularer Organisationen.

Bei virtuellen Organisationen handelt es sich um rechtlich unabhängige Unternehmen, die
sich virtuell (meist über das Internet) für einen gewissen Zeitraum zu einem gemeinsamen
Geschäftsverbund zusammenschließen. Es handelt sich also um ein dynamisches Netzwerk,
dessen Knotenpunkte durch einzelne Organisationseinheiten oder ganze Organisationen gebildet werden. Die Zusammenarbeit zwischen diesen Einheiten erfolgt in einer sehr flexiblen,
dynamischen und auf die gemeinsame Kooperation bezogene Art und Weise

Ähnlich der virtuellen Organisationsform arbeiten die einzelnen Einheiten in der vernetzten Organisation sehr eng zusammen und stehen in gegenseitigem Austausch miteinander. Die Struktur entspricht wie bei virtuellen Unternehmen auch einer Knotenpunktstruktur. So sind beispielsweise sogenannte „strategische Netzwerke“ langfristig angelegte institutionelle Arrangements zur Prozessoptimierung entlang der Wertschöpfungskette

Um langfristig den Erfolg und die Existenz eines Unternehmens zu sichern, kommt es vor, dass bestehende Organisationsformen an zukünftige Anforderungen angepasst werden müssen. Die entsprechenden Konzepte dieser organisatorischen Veränderung können hinsichtlich des Ausmaßes der Veränderung und hinsichtlich des Ansatzes der Veränderung unterteilt werden

Hinsichtlich des Ausmaßes der Veränderung unterscheiden wir in einen Wandel erster und
einen Wandel zweiter Ordnung

Beim Wandel erster Ordnung spricht man auch von einem evolutionären Wandel, das heißt, Veränderungen erfolgen lediglich aufgrund kleiner Änderungen und Modifikationen in Bezug auf Arbeitsabläufe, ohne den vorhandenen Organisationsrahmen grundlegend zu verändern. Dies geschieht häufig in Form des sogenannten kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) oder Kaizen-Prinzips (jap.: Kai: Veränderung, Zen: zum Besseren).

Beim Wandel zweiter Ordnung, der auch als revolutionärer Wandel bezeichnet wird, erfolgt
eine derart starke Veränderung des Organisationsrahmens, dass es zu einschneidenden Veränderungen hinsichtlich der Organisation und Arbeitsweise kommt. Eine solch starke Veränderung findet zum Beispiel beim Turnaround eines Unternehmens statt

Mit Turnaround bezeichnet man die „Wende eines in einer wirtschaftlichen Krise befindlichen
Unternehmens von der (existenzgefährdenden) Verlustzone in eine langfristige (überlebenssichernde)
Gewinnsituation“

-Organisationsgestaltung:
Bei der Organisationsgestaltung stehen Funktionalität und Effizienz der betrieblichen Strukturen und Prozesse im Mittelpunkt. Diese werden bewusst und rational gestaltet, permanent überwacht und ggf. wieder reorganisiert. Der Mensch spielt in diesem „technologischen Ansatz“ eine untergeordnete Rolle

-Organisationsentwicklung:
Im Gegensatz dazu steht der Ansatz der Organisationsentwicklung, bei dem es um die Verbesserung der sozialen Rahmenbedingungen geht. Hier spielt der Mensch die entscheidende
Rolle, da der Ansatz auf der Annahme beruht, dass durch bessere Arbeitsbedingungen oder
eine Änderung der Führungsphilosophie die Mitarbeiter stärker motiviert sind, wodurch die Effizienz und Effektivität des Unternehmens steigt.

-Change Management:
Der Change-Management-Ansatz vereint sowohl die „technologische Komponente“ der Organisationsgestaltung als auch die „verhaltensorientierte Komponente“ der Organisationsentwicklung. Change Management versucht dabei nicht, einzelne Problembereiche eines Unternehmens zu verändern bzw. weiterzuentwickeln,
sondern das Unternehmen als Ganzes. 
„Change Management ist die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen“

Unter dem Begriff Change Management versteht man die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen